组织中的决策与权力

第八章组织中的决策与权力第一页，共四十一页。第一节决策过程学习目的：程序化决策和非程序化决策的区别是什么，当今环境如何影响组织中这些决策的频度？个人决策中的理性方法和有限理性方法存在怎样的区别？组织决策的三种主要方法是什么？它们如何与决策过程中的问题识别和问题解决阶段相联系？讨论“决策学习”和“顽固认同”的概念，讨论它们如何影响组织的决策。第二页，共四十一页。引子：组织决策组织决策（organizationdecisionmaking）通常可定义为识别和解决问题的过程。一是问题识别阶段（problemidentificationstage），即外部环境和组织状态进行监测，获得有关信息，以判明组织的绩效是否令人满意，并诊断出不足的原因所在。另一个是问题解决阶段（problemsolutionstage），即考察备选的行动方案，从中选取一个方案并加以实施。根据组织决策问题的复杂性程度不同，可将决策分为程序性决策（programmeddecision）和非程序性决策（nonprogrammeddecision）。第三页，共四十一页。表：当代管理中的决策当今的经营环境需要通过实施新战略、再造、重组、兼并、收购、精简、新产品或市场的开发等进行大规模的组织变革。组织中的决策是对更重大、更复杂、更具感情色彩的问题的决策决策的速度更快决策是在更不确定性的环境中做出的，手段和结果之间的关系很不明朗决策制定和实施中有更多的人参与，需要取得更高程度的协作新的决策过程由于没有任何一个人能拥有做出所有重大决策所需的信息由于没有任何一个人有足够的时间和威信去说服众多的人实施该项决策更少地依赖大量客观的数据作为成功决策的基础由一个强有力的、以团队方式动作的管理者联盟来指导决策过程允许在必要的试错和渐进过程中逐渐形成决策第四页，共四十一页。一、个体决策管理者的个体决策有两种方式：一种是理性方法（rationalapproach），建议管理者应该如何做出决策。另一种是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述决策实际是怎样在严格的时间和资源条件限制下做出的。理性方法是管理者努力要达到但永远做不到的理想的状态。1）理性方法强调首先要对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步骤进行方案选择及实施。第五页，共四十一页。依据理性方法，决策过程可分为8个步骤：监测决策环境；界定决策问题；明确决策目标；诊断问题；提出备选方案；评价备选方案；选择最佳方案；实施选定方案。问题识别阶段问题解决阶段第六页，共四十一页。2）有限理性方法有限的理性

以有限的时间、信息和资源处理复杂、多维的问题组织的限制

对意见一致、共识、合作、支持、公司文化和结构、伦理价值观的需要个人的限制

对声望、成功的渴求，个人决策风格，满足情感需求，应付压力，维持自我认知等。抉择/选择搜寻高质量的决策方案影响影响影响影响影响图：非程序性决策过程中的限制因素及其影响第七页，共四十一页。有限理性方法常常是与直觉决策过程相联系的。在直觉决策（intuitivedecisionmaking）中，决策者是依靠经验和判断做出决策，而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分析。二、组织决策

组织虽然是由使用理性方法和直觉方法进行决策的个体管理者组成的，但组织层次的决策通常并不是由单个管理者做出的。许多组织决策涉及到多个管理者。问题的识别和解决都涉及到许多部门和各种立场观点的人，甚至还包括了组织外的其他机构。因而，组织决策远远超出了个体管理者的范畴。组织决策过程受到许多因素的影响。这些因素中尤其重要的是组织自身的内部结构以及外部环境稳定或变化程度。有关组织决策的研究已经识别了4种组织决策的过程，即管理科学学派、卡内基模型、渐进决策过程模型以及垃圾桶模型。第八页，共四十一页。1）管理科学学派（managementscienceapproach）这一学派所主张的组织决策方法类似于个体决策者所采用的理性方法。当问题是可分解的而且变量可以确认和度量时，管理科学是组织决策的一个有效工具。其存在的一个问题是量化数据的内涵不够丰富，不能反映隐含的内容。2）卡内基模型（Carnegiemodel）

卡内基小组的研究表明，组织层次的决策涉及许多管理者，最终的选择取决于这些管理者所组成的联盟。联盟（coalition）是指由对组织目标和问题优先序达成了一致意见的若干管理者结成的同盟。卡内基模型指出，管理者通过结盟达成一致意见，这是组织决策的一个重要内涵。第九页，共四十一页。不确定性

信息有限，管理者受到多种限制冲突

管理者间持有不同的目标、看法、价值观及经验建立联盟

在共同讨论中对目标和问题做出解释，分享各种看法，确定问题的优先序，获得对该问题及其解决方案的社会性支持搜寻

就近进行简单搜寻，只要合适就采用已有的程序解决问题，必要时创造解决问题的方案满意化决策行为

采纳联盟成员接受的第一个方案图：卡内基模型下的决策过程第十页，共四十一页。3）渐进决策过程模型（incrementaldecisionprocessmodel）

研究发现：大部分的组织决策通常都是由一系列较小的决策组合在一起而形成大的决策。也就是说，许多组织决策并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。决策过程分为三个主要的决策阶段：识别阶段、开发阶段和抉择阶段。识别阶段：识别阶段始于对问题的认知。认知是指一个或多个管理者意识到组织存在某个问题，需要做出决策、采取行动。通常是由问题或机会引发的。识别阶段的第二个步骤是诊断。开发阶段：为了解决识别阶段所界定的问题，需要提出一个解决方案，这是开发阶段的任务。第十一页，共四十一页。问题解决方案的开发有两种方式：搜寻（即在组织现有的解决方案档案中寻找该问题的解决方案）和设计（专门提出一个特定的解决方案）。抉择阶段：即选定解决问题的方案。评价和抉择可以有三种方式：判断（即最终的选择是由单个决策者完成，并且是基于个人的经验做出选择的。）、分析（即对多个备选方案进行系统的分析和评价。）和协商（即抉择涉及到多个决策者时，由于决策结果对每一方的利益都有不同的影响，并由此产生了冲突，此时需进行协商。）过程的动态性。组织决策并不完全是一个以认知开始，以认可结束的顺序进行的过程，时常会出现一些小问题使决策进程需要返回到前面的阶段。这就是决策扰断。由于大多数决策需要经历相当长的时间，而环境又处在不断变化中，因此，决策是一个动态的过程。第十二页，共四十一页。图：渐进决策过程模型认知诊断识别阶段搜寻甄别开发阶段抉择阶段设计判断评价—选择认可分析评价协商评价—选择内部的扰断新方案引起的扰断外部的扰断第十三页，共四十一页。三、学习型组织卡内基模型与渐进型决策过程模型的综合卡内基模型中描述的建立联盟方法尤其适用于问题识别阶段。渐进决策过程模型倾向于强调用来找寻解决方案的步骤。这两种模型分别描述了组织在面临问题模糊不清或者解决方案不确定情况时应该如何进行决策。第十四页，共四十一页。问题识别阶段卡内基模型适用于对问题的识别不确定时需要启用政治性、社会性过程通过建立联盟，对目标及问题优先序达成一致意见并化解冲突问题解决阶段渐进决策过程模型适用于问题解决方案不确定时需要采用渐进的试错过程通过多次的小决策解决大问题出现决策扰断时进行循环决策，不断尝试图：学习型组织的决策过程（问题识别和问题解决阶段同时存在不确定性）第十五页，共四十一页。2、垃圾桶模型（garbagecanmodel）是对组织决策过程的一种最新也最有趣的描述。垃圾桶模型探讨的是组织中多项决策的整体模式，而卡内基模型和渐进决策过程模型所关注的则是单项的决策是如何做出的。垃圾桶模型有助于我们站在整个组织的立场上考察遍布组织的、管理者频繁做出的决策问题。有组织的混乱（organizedanarchy）（形象地描绘了那种变化迅速、职权层级不明显、行政式机构特征弱的组织的状况。）产生这种组织状态的原因：偏好不确定；技术路线不明确、难理解；人员变动频繁。第十六页，共四十一页。活动流垃圾桶模型的独到之处，是认为决策过程并不是人们所认识的那样由始于问题、终于解决方案的一连串步骤所构成的。决策是组织中独立性的活动契合的结果。与组织决策相关的四种活动流要素：问题；潜在的解决方案；参与者；抉择点。（如下图）垃圾桶模型关于组织决策的四条推论：1）解决方案可能在问题并不存在时提出；2）做出了决策却没有解决问题；3）问题可能在一直没有解决的情况下存在下去；4）只有少数问题得到了解决。第十七页，共四十一页。PS=问题SS=解决方案COS=抉择点PARS=参与者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS问题解决方案管理中层COSCOS部门A部门B参与者参与者解决方案解决方案参与者参与者问题问题SSCOSPSPARS图：垃圾桶决策模型中独立的活动流示意图第十八页，共四十一页。四、权变决策框架不同的决策方法，适用于不同的组织情境。采用哪一种方法取决于特定的组织情境。归纳起来，有两个组织特征决定了决策方法的选用：一是对问题的共识程度；二是用以解决问题的技术知识。1、对问题的共识程度（problemconsensus）

反映管理者之间在组织所面临的问题或机会以及所追求的目标和结果方面认知的一致程度。2、解决方案相关的技术知识（technicalknowledge）

是指管理者对如何解决问题和实现组织目标的理解及意见一致的程度。第十九页，共四十一页。3、权变决策框架（contingencydecision-makingframework）象限1个体理性方法计算法组织管理科学法象限2个体协商建立联盟组织卡内基模型象限4个体协商与判断灵感、模仿组织卡内基模型与渐进决策模型向垃圾桶模型演进象限3个体试误法组织渐进决策过程模型有关解决方案的技术知识不确定性确定性确定性不确定性问题的共识程度图：决策模型选用的一种权变框架第二十页，共四十一页。五、几种特殊的决策情形高度动荡的环境（high-velocityenvironment）

在高度动荡的环境中做决策的指导原则：成功的决策者对信息进行实时跟踪，以对本企业所处的行业有深入、敏锐的了解；在一项重大决策进行期间，成功的企业会立即着手提出多个备选方案，并且在最终敲定决策方案之前可能已经同时开始实施了。高效、成功的决策者向所有的人征询建议，并特别倚重一两个经验丰富、值得依赖的同事，将他们视为高参。快速反应的企业会吸收每一个人参与决策，并尽力在众多人之间达成共识；但如果无法达成共识，高层管理者会做出抉择，使企业尽快采取行动。第二十一页，共四十一页。迅速、成功的抉择需要与企业其他方面的决策以及整体战略方向相吻合。决策失误与学习试错法的核心思想是，管理者要大胆地推进决策过程，不要过多顾虑可能的失误。只有通过犯错误，管理者和组织才能经历决策学习（decisionlearning）的过程，从中获得足够的经验和知识，使将来的决策做得更好。愚守方案对失败的决策执着愚守的原因：一是当管理者对一项效果不佳的决策负有责任时，他会封锁或扭曲绩效不良的信息；二是始终如一和坚持不懈是当代社会普遍看重的一个行为准则。第二十二页，共四十一页。第二节权力与权术学习目的：个人的与组织的权力权力的纵向、横向来源组织中的权术过程权力运用、权术活动和合作第二十三页，共四十一页。一、个人的与组织的权力个人权力管理者的五种个人权力：法定权力（组织赋予拥有某一正式管理职位的管理者的职权），奖赏权（对他人施与奖酬的能力，包括提升、加薪等），强制权力（给予惩罚或建议给予惩罚的权力），专家权力（个人对所要完成的任务拥有的高超的技能或知识），感召权力（源自个人的品格，即人们出于对某位管理者的尊重和仰慕而崇拜这位管理者，愿意效仿他、认同他）组织权力（通常存在于职位中，而不是存在于个人中）组织中的权力通常是结构特征相互作用的结果。有一种正规的层级链，表明某些任务比另一些任务更为重要，而不论执行任务的人是谁。另外，某些职位可以获取更多的资源，或者对组织的贡献更为重要。这样，组织中的主要权力过程就反映了更多范围的组织关系，包括横向的关系和纵向的关系。第二十四页，共四十一页。二、权力与职权所谓权力（power）是指组织中的个人或部门影响他人达到预期结果的能力。职权（authority）仅仅是由正规的层级链和报告关系规定的。识别职权的三个特征：职权存在于组织职位中；职权根植于下属的接受；职权是顺着纵向层级链向下流动的。第二十五页，共四十一页。三、权力的纵向来源正式的职位资源决策前提与信息的控制网络中心性第二十六页，共四十一页。四、权力的横向来源横向权力涉及部门间的关系。横向权力不是由正式的层级链或组织图规定的。横向的权力相对不易测量，因为组织图上并没有显示出权力的差别。第二十七页，共四十一页。权力大权力小图：制造业企业中各部门的权力大小第二十八页，共四十一页。1、战略权变因素——是用来分析相对权力大小的一个理论概念战略权变因素（strategiccontingencies）指的是组织内外对实现组织目标有重大影响的事件和活动。与组织战略权变因素相关联的部门，倾向于拥有更大的权力。

有关权力的战略权变法认为，对处理关键资源问题和环境依赖性负有最大责任的部门，必将成为最有权力的部门。2、横向权力来源

JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一些人，在开发战略权变理论研究中取得了很大成果。他们的发现表明，有权力的部门可能具有如图所示的一个或几个特征。在一些组织中，这五种权力来源（）会有些重合，但其中每个方面都提供了评价横向权力来源的一种有用方法。第二十九页，共四十一页。相依性需应对的不确定性财力资源中心地位不可替代性部门的权力图：影响部门横向权力的战略权变因素第三十页，共四十一页。五、组织中的权术过程调研显示，管理者对权术行为的反应如下：大多数管理者对权术持否定态度；管理者们相信权术行为实际见于所有的组织中；大多数管理者认为，权术行为在组织的上层要比在低层更为常见；在某些决策场合，如结构变革决策中会出现权术行为，但在另一些决策场合，如处理员工的牢骚中，则不出现权术行为。第三十一页，共四十一页。1、定义：

权术是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结果。（权力是为达到所期望的结果而可用的或潜在的力量。）2、两种不同的权术定义：一是作为一种自利的行为：强调权术的自利性，它涉及一些不为组织所准允的活动。（按照这一观点，权术包括为谋取个人的私利而进行的欺骗和其他不诚实的做法，这会导致工作环境中的冲突和不和谐。）研究表明，在企业工作中感受到这种权术活动的员工，通常与焦虑感和工作不满意感有关；权术的不恰当使用会导致员工情绪低落、组织绩效差和决策不良。二是作为一种自然的组织决策过程：把权术看作是解决组织各利益群体间分歧的一种自然的组织活动过程。权术是用以解决意见分歧和冲突的讨价还舒畅和谈判的过程。第三十二页，共四十一页。3、从组织理论的观点看，权术被认为是上述的第二种定义，一种正常的决策制定过程。权术是指在解决冲突和不确定性中运用权力的活动。权术是中性的，未必有害于组织。

组织权术（organizationalpolitics）是指在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而获取、开发和运用权力及其他资源的活动。4、权术活动领域（domainofpoliticalactivity）

在不确定性程度较高以及对目标或问题的优先顺序存有争议的情况下，权力是达成一致意见的一种手段。权术模式是与目标冲突、联盟体和利益群体的变化、模糊的信息以及不确定性等相关的。权术活动最常见于管理者面临非程序性决策的时候。

权术通常能发挥作用的场合有三种：结构变革、管理人员替换和资源分配。第三十三页，共四十一页。六、权力运用、权术活动和合作同时考察结构要素和个体行为两方面，对于全面了解组织内权力的运用情况是很重要的。虽然权力的取得与组织形式和组织过程等大背景有关，但对于权力的权术性运用则包含着个体层次的活动。增强权力基础的策略运用权力的权术性策略增进合作的策略进入高不确定性领域形成相依关系提供资源适应战略权变因素建立联盟扩大网络控制决策前提加强合法性和专长性表白你的偏好，但隐藏你的权力创建整合手段对抗和谈判安排组际研讨会会议实施人员轮换创设共同的目标表：组织中的权力与权术策略第三十四页，共四十一页。第三节授权学习目的：授权的概念授权于员工的要素授权的原因如何授权第三十五页，共四十一页。1、授权的概念给予员工做出决策和全面参与组织活动的权力、自由和信息的思想被称作授权于员工(empowerment)。第三十六页，共四十一页。1.授权于员工的原因授权于员工提供了可持续竞争优势的源泉。

首先，授权增大了组织中的权力总量。（权力并不是一项零和博弈，研究和经理们的经验已经表明，自高层向下授权会增加权力的总量。）

其次，授权也能提高员工的工作动力。（研究表明，个体具有一种自我效验(self-efficacy)