管理学项目管理课件-第3章项目组织管理与项目经理

[管理学]项目管理课件----第3章项目组织管理与项目经理第一页，共113页。为什么需要组织？目标约束委托组织人员第二页，共113页。组织的特征目的性：目的是组织产生的原由和使命的体现专业化分工：组织在分工的基础沙锅形成依赖性：组织内部职位相互联系等级制度：组织存在一个上下级关系开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展第三页，共113页。组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz第四页，共113页。组织的定义与过程组织（名词）=组织结构描述组织的框架体系有意识形成的职务或职位的结构复杂性：组织分化的程度正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度集权化与分权化：决策权力的分布组织（动词）=组织设计管理人员设立或变革一个组织的结构第五页，共113页。项目在组织中的地位项目处于组织的最高层的，是组织的主要任务项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。项目处于组织的较低层次，只是承担某个组织的部分任务，而该组织承担着某些比项目范围更大的职责。组织体制组织文化组织结构第六页，共113页。

一.项目组织管理的四个层次项目经理管理项目团队管理项目全团队管理项目实施组织及其环境管理第一节项目组织管理层次第七页，共113页。二.项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。应该保障的是项目利益的最大化应该设法使项目利益分配合理化2.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第八页，共113页。一.项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：

1.项目的业主2.项目的客户

3.项目经理4.项目实施组织

5.项目团队6.其他相关利益主体

第二节项目相关利益主体第九页，共113页。项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目项目干系人第十页，共113页。二.项目相关利益主体之间的利益关系

1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。

2.其他人相关利益主体之间的利益关系其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。第十一页，共113页。项目干系人管理的一般过程尽可能识别出全部项目干系人---《干系人登记册》对项目干系人进行全面分析对干系人进行分类针对每一个或每一类干系人制订管理策略第十二页，共113页。三、项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理第十三页，共113页。

一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织自己的文化都会影响项目的管理。第三节项目的组织环境第十四页，共113页。组织设计过程工作划分工作归类形成组织结构第十五页，共113页。组织统一的两面静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）第十六页，共113页。项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织第十七页，共113页。项目管理组织的特点通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够第十八页，共113页。怎样才算一个合理的组织？第十九页，共113页。合理的组织规模经验沟通合作第二十页，共113页。怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神第二十一页，共113页。

二、职能式组织环境雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次第二十二页，共113页。职能式组织形式的优缺点优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难第二十三页，共113页。三、项目型组织环境雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门第二十四页，共113页。项目式组织的优缺点优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障第二十五页，共113页。四、矩阵型组织组织环境职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责第二十六页，共113页。弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调第二十七页，共113页。平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调第二十八页，共113页。强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager第二十九页，共113页。矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理第三十页，共113页。矩阵式组织的优缺点优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围缺点矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则第三十一页，共113页。五、组合型组织组织环境直线指挥部门直线部门直线部门项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门内部项目第三十二页，共113页。弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构第三十三页，共113页。直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人项目协调人项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织结构特征项目组织结构第三十四页，共113页。项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？第三十五页，共113页。决定项目选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间局限性弱中等强第三十六页，共113页。项目练习1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系第三十七页，共113页。一、项目团队的定义与特性

1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。

2．项目团队的特性

（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导第四节项目团队及其建设第三十八页，共113页。项目团队的特征（cont.）共同认可的明确的目标合理的分工与协作具有不同层次的权力与责任高度的凝聚力与民主气氛互相信任良好的信息沟通积极的参与学习是一种经常化的活动第三十九页，共113页。团队的构成角色考虑角色角色分配队长评论员执行人外部联系人协调人出主意者督察职责领导的职责领导素质领导职责实现目标保证效率成员的职责完成任务第四十页，共113页。团队成员的作用积极作用探究信息和意见：提出意见提供信息和意见：回答问题总结评估协调消极作用反对所有建议独断专行视工作为儿戏抵触第四十一页，共113页。任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图二、项目团队的创建与发展第四十二页，共113页。1.形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第四十三页，共113页。2.震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第四十四页，共113页。3.规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第四十五页，共113页。4.辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第四十六页，共113页。团队发展成长的阶段功能时间形成

forming震荡storming正规norming表现performing团队精神工作绩效第四十七页，共113页。开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动第四十八页，共113页。新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划第四十九页，共113页。项目团队A代表的是DM（decisionmaker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（projectmanager）C/D/E是TM（teammember）第五十页，共113页。项目团队1.项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。2.整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。3.对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。4.对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。5.BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。6.BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。7.PM的职责：上传下达。8.TM要有团队精神第五十一页，共113页。决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣有时间参与项目喜欢团队合作开放的心态第五十二页，共113页。“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？第五十三页，共113页。1.高度的相互信任2.相互依赖性3.统一的共同目标4.全面的互助合作5.平等的关系与积极的参与三.团队精神的内涵第五十四页，共113页。“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？第五十五页，共113页。“团队”发展不同阶段需要的领导风格组建阶段(Forming)------指导型的领导风格(Directivestyle)磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)成效阶段(Performing)------授权型领导风格(Delegativestyle)解散阶段(Adjourming)------团结凝聚第五十六页，共113页。一.项目经理的角色与职责

1.项目领导者/决策人

2.项目计划者/分析师

3.项目组织者/合作者

4.项目控制者/评价者

5.项目利益协调人/促进者第五节项目经理第五十七页，共113页。二、项目经理与相关利益主体的关系

项目经理与项目相关利益主体关系图项目团队项目经理项目委托人/业主项目客户项目其他相关者第五十八页，共113页。三.项目经理技能要求

1.项目经理的概念性技能

2.项目经理的人际关系能力

3.项目经理的专业技能第五十九页，共113页。四.项目经理的素质要求

1.要有勇于承担责任的精神

2.要有积极创新精神

3.要有实事求是的作风

4.任劳任怨积极肯干的作风第六十页，共113页。项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能InterpersonalSkills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准Standards法规regulations项目经理第六十一页，共113页。项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力能力（沟通激励谈判处事处世）项目管理PMBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事第六十二页，共113页。吴永达事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库第六十三页，共113页。领导者的职责人际关系、信息交流、决策过程三个方面10种职责头面人物的作用领导人的作用联络人的作用监督人的作用传播人的作用发言人的作用企业家的作用应急人的作用资源分配者的作用谈判人的作用第六十四页，共113页。什么样的领导最有权利？第六十五页，共113页。什么样的领导最有权力？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）感召权（资历，人品，感情）第六十六页，共113页。发挥影响力的基本武器压力上司支持交换同盟奉承理性的说服启发咨询第六十七页，共113页。压力通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。形式：经常检查下属工作对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限搬出规章制度第六十八页，共113页。上司支持说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。第六十九页，共113页。交换准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报；应当偿还以前欠下的人情。第七十页，共113页。同盟通过别人来说服目标对象；直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。第七十一页，共113页。奉承让目标对象感觉良好。第七十二页，共113页。理性的说服以逻辑辩证和事实为依据。第七十三页，共113页。启发利用情绪。第七十四页，共113页。咨询与投入过程相关。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。第七十五页，共113页。实施项目经理负责制的条件管理方式的转变企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理组织形式的转变由传统职能型转变为以项目为中心工作重心的转变由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理项目团队的建设项目成功离不开强有力的团队普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员第七十六页，共113页。项目经理的责任通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意项目经理的责任可粗略分为：对所属的上级组织的责任对所领导的项目组的责任第七十七页，共113页。项目经理的责任

—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通第七十八页，共113页。项目经理的责任

—对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告第七十九页，共113页。项目经理的工作进行项目界定确保所有的工作都有了合理的界定领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题确保有程序来处理任何必要的变动确保项目的完成并按正规的方式结束第八十页，共113页。项目经理的权力权责对等是管理的一条基本原则权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神项目经理从上级得到授权项目经理还必须放权于项目团队成员项目经理的权限范围全过程开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业全方位人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素首要和核心是人的管理项目经理负责制的核心是充分的人事权第八十一页，共113页。对项目经理的授权原则根据项目的目标进行授权根据项目的风险程度进行授权按合同的性质进行授权按项目的性质进行授权根据项目经理进行授权根据项目班子和团队进行授权第八十二页，共113页。对项目经理的授权范围项目团队的组建权项目管理班子的组建权项目团队成员的选拔权财务决策权分配权费用控制权资金的融通、调配权项目实施控制权第八十三页，共113页。项目经理的放权给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权放权是必要的项目经理能力与精力有限，集权与放权结合放权不是推卸责任放权需要有效的沟通选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务必须让团队成员拥有决策权和行动自由放权的障碍项目经理的自我表现欲项目经理不相信队员能力或担心失去控制团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心第八十四页，共113页。权力“授予说”和“接受说”授予说：权力是职位特有的接受说：被承认的权力才是真正的权力领导作用的实现程度取决于领导者运用自身的素质和能力对组织赋予的权力的正确运用领导者权力的大小不完全取决于职位的高低第八十五页，共113页。职位权力和个人权力职位权力组织特许组织中的地位工作的特殊性行政头衔方针政策顾问高级指挥权代表权较高的等级经费控制权个人权力技术和管理知识管理经验保持与上级的友好关系保持与同事、助手的友好关系与其他项目经理建立和保持联盟分析和解决问题的能力保持正确第八十六页，共113页。合格项目经理的基本要求

（讨论）例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？第八十七页，共113页。合格项目经理的素质与能力要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理及决策能力决策能力计划能力组织能力沟通协调能力激励能力人际交往能力积极的创新能力丰富的项目管理经验第八十八页，共113页。责大权小的问题项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化项目组织相对具有临时性特点项目经理通常是“责大权小”第八十九页，共113页。获得最后的成功就是一切谁带来了效益：也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。谁造成了损失：也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。第九十页，共113页。优秀的项目管理人运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。消除可能对你不利的政治因素。更好的处理冲突，避免被卷入其中。学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员——卖方，赞助人和主管人员。走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的IT资源。第九十一页，共113页。第九十二页，共113页。如何安排任务相同形状队伍结构结构简单、可以并行、难以集成专业队伍结构利于专长发挥、工作不平衡、责任不清晰集体协商队伍结构交流充分、集成简单、成员固定外科医生队伍结构水平受个人影响大、效率高第九十三页，共113页。项目启动会议项目启动会议(Kick-offMeeting)是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：项目组的初步交流加深对项目目标的理解统一思想认识明确岗位职责第九十四页，共113页。正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”第九十五页，共113页。正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织第九十六页，共113页。问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？第九十七页，共113页。正式组织与非正式组织相容吗？第九十八页，共113页。非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为第九十九页，共113页。非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革第一百页，共113页。如何利用非正式组织？第一百零一页，共113页。Benchmarking

一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名第一百零二页，共113页。Benchmarking的出现时间：20世纪70年代末80年代初公司：Xerox