如何搞好和提高工程成本管理执行力

如何搞好和提高工程成本管理执行力——巨亭项目部经理123工程项目的成本管理是施工企业利润的基原来源。为了实现施工企业的经济目标。必需遵循国家规定的工程承包管理原则并依据施工规范允许的要求进行工程项目成本管理，才能使企业获得经济效益，这样才能增加企业的市场竞争力。工程项目管理也是施工企业形象的呈现，企业要创建效益，就要规范公司内部各项基础管理工作，健全成本管理责任制，探寻降低施工成本的对策，做好工程项目成本管理工作。如何搞好和提高工程成本管理执行力？是每个企业领导比较重视的课题，是每个工程管理人员必需探讨的课题。靠科学管理，俗语说：说的简洁，做起来难。一是靠实行集权管理,二是靠实行目标责任制和科学实施，三是靠成本预警制度。一、工程项目成本管理原则的相识（一）、依法管理的原则。施工企业项目部的成本管理必需贯彻执行国家的法律法规，依照国家与建筑行业的施工规范标准组织管理施工全过程。背离法规的行为得不到广阔职工的支持，也不行能得到投资者的同意，成本管理就失去了基础。因此，工程成本管理的目标与方法肯定要始终遵循合法的原则，如有偏差，必需刚好订正。（二）、领导负责全面限制原则。企业领导者应当制定项目施工成本管理的方针和目标，建立项目施工成本管理体系，完善激励和约束机制，使各级各部门各岗位明确各自的成本职责。在施工工程中，对各部门完成工作任务的状况要依据管理制度进行考核，发觉问题，刚好整改。（三）、分解目标明确责任原则。企业确定项目工程责任成本指标是对工程成本进行一次性目标分解。项目经理部还要对项目工程责任成本指标进行二次目标分解。并依据岗位和管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和应担当的责任。把总目标层层分解，落实在每个管理岗位，通过个体指标的完成来保证总目标的实现。（四）、动态限制过程跟踪原则。施工项目是一次性的，成本限制应强调项目的全过程限制。因为施工打算阶段的成本预料是依据施工组织设计的详细内容确定的预期成本目标，随着施工的进展，状况不断发生改变，要刚好进行调整才能确保成本目标的实现。而至竣工阶段，由于成本盈亏基本定局，即使发生偏差也来不及订正。（五）、责权分明绩效考评原则。在项目施工过程中，要想有效实现成本限制，更多地创建利润，就必需依据经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本限制。企业领导对项目经理，项目经理对各部门、各作业队在成本限制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，做到奖罚分明。（六）、全员参加分工合作原则。项目成本管理的每一项工作，都须要相应的人员来完成。全面提高人的主动性和创建性，全员参加是搞好项目成本管理的基础。做到分工负责，责任到人。因此，要加强职工的实力训练，大力培育职工的创建实力与创新实力，不断提高劳动生产效率。二、工程项目成本管理的对策成本管理的关键是实现成本的过程限制。项目成本管理必需紧紧围绕影响成本改变的各个环节，从单一人工费、材料费、机械运用费限制模式向成本的前期预料、过程限制调整，事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐步扩展到预料成本、施工技术方案成本和质量成本、平安成本等，要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营确定成本，渐渐向成本干预生产经营方向转变，以真正适应市场经济的要求。要做好工程项目的成本限制，必需加强以下几方面的工作。（一）、领导重视层层落实是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企业和项目部的主管领导要提高相识，正确引领，主动推行，供应一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、平安、质量、环保一体化的理念，正确处理好资金、成本与质量、平安等各个因素之间的关系，全力以赴地抓好成本限制过程中各面工作的每个环节和每道工序。建立健全各面成本管理制度。确保事前有支配、事中有限制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，时时事事处于受控状态。（二）、测定成本拟定效益确定目标。工程项目中标签订合同后，公司经济技术部门要以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，依据“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、科技含量、质量目标、变更索赔、市场风险、管理增效和其他意外因素，制定项目成本目标。一是依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按干脆成本（人工费、材料费、机械运用费）、间接管理费（制造费用）、上级管理费、税金进行分项测评，按单位工程、分部工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出最终理单价；二是以责任条款为基础，按量入为出、节约为支、保证目标和施工生产的原则，科学合理地编制资金收支支配。项目部要依据测算指标，对项目工期、质量、平安、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行二次分解，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将指标纵向分解到专业队、作业层（个人），横向分解到各职能部门，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、个个心中有目标。（三）、内部价格考核体系是手段。公司经济核算部门要依据施工定额、施工组织方案和招标确定的材料、劳务、机械价格，制定出科学的企业内部价格，作为责任成本计算与考核评价的依据。要把施工组织方案优化、材料设备劳务招标、缩短施工工期的节约成本及变更索赔增加净收益的各项指标逐级量化，并依据考核结果进行奖惩，以切实提高全员参加成本限制的主动性。（四）、优化方案资源配置是关键。施工方案优化是工程成本有效限制的主要途径。项目部要以“方案指引成本、成本制约方案”的原则，以保证工程质量、平安、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透工程全同条款，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地支配各分项工程的进度，依据平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面无闲置，工序作业不间断。逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。在项目资源配置上，要遵循适时适量、因地制宜、组合优化的原则，既能满意施工生产需求，又不因过剩造成奢侈。要高标准、严要求地选配项目领导班子及精干高效的管理人员和技术人员；要实行公开招标方式选用那些具备施工实力和施工阅历的外部劳务队伍；财务部门要逐月对项目管理费运用状况进行分析，发觉问题，刚好反映，分析缘由，制定订正措施。（五）、工程数量总工负责是条件。工程开工前，项目部工程师必需到现场组织图纸会审和核对，并复核工程数量。在审核过程中，如工程数量有差异，应刚好与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。依据施工图和现场调查状况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。项目总工程须对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量选购 等现象发生。项目部要建立工程数量管理台帐，每期计价后刚好登记，对施工队验工计价的工程数量须严格限制在已核定工程数量之内。项目运用的外部劳务队伍一律先签合同后进场，要依据实际完成的工作量计价，按合同规定的单价进行结算，严格执行先计价后付款，杜绝超计价超付款问题的发生。如遇工程设计变更而引起工程原材料、设备、人工工艺消耗供应改变的状况，肯定要先与建设单位办理现场签字手续，调整并确认变更后的施工方案和结算价格，才能进行实际施工。（六）、主要材料集中限制是重点。在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的很大一部分，因此有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此，项目部需依据施工程序及工程形象进度，周密支配各阶段施工的供料支配，这不仅保证了工期与作业的连续性，而且又可以用好用活流淌资金，降低存储成本。在资金周转困难时尤显重要。物资选购 需实行公开招标方式，在保证质量的前提下，按最低价格、最佳进货时间、最优运输方式和服务确定供货单位，削减中间环节和二次搬运费用。协助材料应由项目部自行选购 ，其价格应从严限制在预算价内。物资部门必需依据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量限制台帐，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、木材、水泥等包死基数，以限额领料来落实。对各种材料，坚持余料回收，废物利用。（七）、注意平安强化质量是保证。在项目施工中，要加强现场平安管理，切实防止因平安管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。要在符合国家标准或合同要求、提高工程质量的同时，把质量成本限制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合行业标准要求，又具有经济性和可操作性。（八）、创新管理是动力市场经济环境和技术更新确定了施工企业必需不断运用新技术、新管理方式来改善公司管理，充分调动职工的经济性、创建性。用人机制，施工技术与方法都要与时具进。收入安排要坚持效率与公允的原则，在完成国家各项指标的前提下，实现的盈利要有肯定比例投入技术探讨开发。这样，企业才会有发展后劲。三．实行目标责任制和科学实施的重要性

实行项目资金封闭管理。项目实行目标责任制，按目标责任制运用资金支配，不允许到另一个项目调用资金。俗语说：一泡鸡屎坏了一缸酱，这是为了防止差项目把好项目拖死。假如有10个项目，2个不好，8个好的，我们不让2个差的把8个好项目拖垮。

1、确定目标决策文件

决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件也许分几十个子项。决策文件不是说简洁定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。它分成许多子项，材料、机械都很明确。一个决策文件做完，还有一次内部做功课的过程，集团总部的成本限制部和当地的项目项目经理、分管领导再进行长时间的沟通，叫做功课。这次功课要求一个子项一个子项的和成本限制中心进行沟通，成本限制部和项目部达成一样共同认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；其次是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。假如超利润就可以超成本，有的项目就可以大把大把地花钱。你把成本降下来，可以多拿奖金；把利润搞上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。

做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。集团全部项目开工之前，肯定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。

由于前期这么些做法，多年来到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱肯定拿得回来，而不是像有些项目预算利润几百万，最终项目还亏损，这就是有阅历的企业和没有阅历企业的区分。四．实行成本预警制度的重要性

一个有效的成本预警制度，不应当是一个集团内部的执行制度，更不应当是一个闭门造车的产物，它应当是工程开发企业和施工企业共同遵守的一个制度和流程，它格外部和内部。

1、外部成本预警制度的重要性

一个有效的外部成本预警制度，成本支出只要超出支配书的范围，立刻就会有提示，立刻就要进行分析。的确也存在这种状况，有个公司，预算1个亿，他多付了3000万，下去一查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。多年来，没有超出成本的状况出现，就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完，超付工程款，最终施工单位跑掉了，这种现象在我们那里是不行能出现的。

2、外部成本预警制度的重要性

一个成本部，不仅要财务审核，还要配有工程人员，是全面跟踪限制。虽然我们定了目标责任制，但还要去做过程方面的检查，结束后去做成果