如何打造一支合格的团队

如何打造一支合格的团队团队建设第一节理解团队第二节团队过程分析第三节团队建设第四节团队管理团队（team）的定义不同技能、不同专业知识、不同经验、不同特长、性格的人目标为数不多的成员互补的技能共同的目的和目标共同的价值观相互支持配合团队是由来自不同的领域，而且拥有不同背景、技能和知识的人组成的，为了完成某项特定的任务在一起工作。7工作群体与工作团队工作群体工作团队个人目标个人绩效个性化随机的或不同的根据团队目标设定个人目标承诺任务和目标积极、信任相互补充的目标协同配合责任技能团队的特征少量成员6-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能一个共同的任务和目标一个共同的任务和目标使团队揉成一个整体团队将各种任务转换为具体而可衡量的绩效目标共同分享成功，共同承担失败的责任共同的价值观能把个人的技能与提高团队业绩联系起来不断调整成员行为彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺支持和信任高绩效团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持团队的类型团队可以从事各种工作，生产、销售、提供服务、处理问题、提出方案等等，常见：问题解决型团队、自我管理团队、交叉功能团队、虚拟型团队。问题解决型团队？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动自我管理型团队真正独立自主5~12人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员多功能型团队A部门B部门C部门虚拟型（无边界）团队利用网络技术把分散的成员联系起来；克服时间和空间，团队成员来自五福四海，不同的知识、观点、文化背景，有创造性的解决方案；共同的任务；沟通、整合的挑战；11技术棒球队型团队行为优点弱点常见应用①位置固定，从不更改①各自目标清晰②充分发挥各自优势③成员单独评估①不具灵活性传统的汽车设计；医院；简单重复的流水工作团队工作模式之“棒球队型”橄榄球队型行为优点弱点常见应用位置固定以团队方式工作灵活①教练的指令便是法律②奖励、评估和提拔取决于教练高管团队、医疗小组围绕着任务来团队合作模式之“橄榄球队型”团队合作模式之“网球双打队型”网球双打行为优点弱点常见应用主次分工相互帮衬、配合相当灵活性①规模必须小，并需通过合作磨合期才发挥作用篮球队；创新小组注意：123一种团队只能以一种方式运作，改变团队类型很难循序渐进绩效评估以新团队取得的绩效为基础出于什么目的使用什么类型的团队，艰难的决策团队形成和发展过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范阶段4

表现阶段1

形成成立期动荡期规范期高效期团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼形成阶段感受和想法激动,骄傲,害怕…我是谁?我们应该干什么?你是谁?可观察到的行为表现警惕,提防,不确定/焦虑最低限度的沟通,缺乏自信团队需求了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、准则、程序…所需领导艺术----引导引导--确定目标,明确任务,告知团队做什么,何时,何地,单向交流动荡阶段感受和想法谁最适合去做...?我该信任谁?我们将如何去合作?..解决分歧?可观察到的行为表现争论,防卫,竞争,思想分歧,抱怨和挑战他人/领导者,考虑如何一起工作团队需求达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题所须领导艺术----辅导辅导–探讨差异,提供咨询,说服,讲解,作出最终决定规范阶段

感受和想法团队的归属感,我能信任团队成员并且他们也信任我,我们能够完成任务!可观察到的行为表现强烈的团队本位意识,团队内的人际关系进一步发展并经受住了考验,合作态度明显，程序和行为规范得以建立并得到认可和实施，沟通频繁团队需求解决问题,作出决定,指导的技能,所须领导艺术----支持支持--参与,倾听,鼓励表现阶段感受和想法愉快,激动,通过团队参与自我受到鼓舞,强烈的成就感可观察到的行为表现挑战自我/管理能力,工作热情,高水平的相互支持,把团队的进步看成是个人的进步，有能力解决团队内的问题,工作程序流畅，自愿尝试新办法团队需求保持团队动力,接受新成员和新的资源,衡量绩效表现,所须领导艺术----授权-授权，观察，监控，提供很少的指导，只要定下目标，团队就会完成，走上了自我发展/管理的良性轨道团队成长曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队高效团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，主动支持，沟通协调；高效团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队(协调性不佳)真正的团队心行合一,团结合作还有二锅头？团队建设=吃饭+KTV？团队建设1：描述愿景，共设目标理解任务，描述愿景：案例1、我们为什么要创办学习会？（知我者谓我心忧，不知我者谓我何求）我们的未来：创办一个像耶鲁大学这样的管理学习平台；案例2、家乡环境保护志愿小组（为什么？视频描述现状，改变从我做起，畅想未来）；案例3、《美国花园》描述美好未来；共启愿景：团队在初创阶段，通常是创始人发起人描述愿景，然后当团队建立，就要学会共启愿景，共设目标了，“从我到我们”。共同愿景产生的过程：告知推销咨商共同创造共同的愿景当一群人执著于一种心中的愿景时，便会产生一种力量，做出许多原本做不到的事情。——彼得.圣吉共同愿景是一个方向舵，能够遭遇混乱或者阻力时，继续循正确的路径前进。发自内心的意愿能够释放成员无穷的创造力能产生一股深受感召的力量，去完成内心渴望的一项重要任务、使命或事业（唤起希望，产生火花）产生众人一体的感觉共同的愿景个人愿景（小）团队愿景（中）组织愿景（大）只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时才会产生执著感

——彼得.圣吉团队愿景是由个人愿景组成的，团队愿景符合组织愿景，因环境、组织变化而变。目标的共同感信任的伙伴关系高效完成任务参与感与归属感奉献与遵从为何不同的原理创造力来源于意愿建立愿景的过程辨认目前的实际情况·外部刺激，内生（使命感和追求完美）实践原理目的－提炼团队愿景－聆听他人的愿景－分享个人愿景建立共同愿景的三个层次42高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的目标承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力45团队建设2：确定团队人员团队规模：我们的任务是什么？需要多少人？团队里需要八戒吗？打酱油？开心果？粘合剂？49团队成员团队成员之间的技能要有互补性团队成员的性格特质（符合行业特征）创造多元化的团队（性格、年龄、教育、经验、民族、文化尽量多元化）ADCB关键在于构建团队核心优势：平凡的人做出不平凡的事业；重要的是能做什么而不是不能做什么；扬长避短，团队的价值；主动出击，寻找到团队精英，同时调换不合适队员；团队建设3：团队精神与团队文化团队精神是：全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。表现：1、高标准（可以容忍失败，但绝不容忍安于平庸）；2、挑战与自我超越（亮剑精神，要么好好活着要么··）3、团队利益大于一起（我能为团队贡献什么？）4、灵活与活力（分享、交流，积极向上的学习氛围）5、相互支持与鼓励（大雁精神）；构建具有良好精神的团队文化口号、宣言（早会晨词）、队歌···标示、标志：服装、独特的标志···团队活动：例会、仪式···面对挑战时：亮剑精神···面对困难时：磨练与奋斗精神···面对未来时：不断学习的自我超越的精神···一种习惯、一种精神···为了发展，我们需要同心协力，将人类所有的认知融会贯通为一个整体：我们必须努力将各种各样的知识糅合在一起；必须将各种各样的语言汇聚成一种巨大而清新的交响；必须将各种各样的人性投入熔炉以浇铸出一种新的能量。请记住，我们的需要并非是任何私人的需要——并非是我们之中任何一个个人的需要。我们需要的不是团队荣誉，不是自我的满足；我们需要的是一种万众一心的巨大驱动力。有了它，我们就能造就一个伟大的团队，一个人无法造就出一个崭新的团队，这要靠我们大家。为了达到这一目标，我们理应携手并肩，和衷共济。想到有这样一个美好的目标，我是多么快乐。到了那时，

在一项伟大的事业中，我们每一个人都是自己的天使。然而，当我们没有团结在一起，以为仅凭自己孤家寡人就可以闯出一番伟大的事业时，我们就不再是天使，而是野兽。团队建设4：共同的理念与价值观真诚的微笑时尚的产品专业的配装温馨的环境愉悦的体验创造顾客价值诚信共赢创新以身作则，为他人树立榜样！我们相信“借来的火是点不亮自己的心灵的”，同时也相信“众生皆具如来智慧”坚持以“学员为主体，教师为辅助”的学习理念，努力将学习、感悟、实践融为一体，使学员在相互启发中领悟到管理的精髓，共同创造出新的经验，从而不断改变自己的行为，逐渐迈向卓越。多元开放的交流平台中小企业系统有效的管理方法温馨愉悦的学习氛围师友夹持的成长圈子推动和帮助中小企业的管理者学习和实践德鲁克的管理思想。诚实正直责任贡献59团队建设5：领导与责任领导力：将人的愿景提升到更高的境界；将团队的绩效提升到更高的标准；将人的个性发挥到极致；1、使团队的目的、目标和方式相关匹配，并且有意义2、关键时刻做出决策，挺身而出；3、化解冲突，促进团队中各种技能性格的配合，提升团队凝聚力；4、搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍；5、关注“外部”为团队创造机会；···领导力的四个修炼审视自己在“倾听沟通领域”、“反省纠错领域”、“信念毅力领域”、“服从任务领域”四个方面的表现，是否逐渐提升和改善？1、“先倾听，后发言”

作为领导，要学会有效沟通，乐于与人沟通，使别人了解其立场和观点，而沟通的关键是倾听，在与别人沟通时，要做到虚心、认真，让别人有被尊重的感觉。把倾听当成一种纪律，始终坚持：“先倾听，后发言。”要做到这一点，保持沉默、点头微笑、不断认可是常用的方法；2、不要为错误辩解；每一个人都会犯错误，但，优秀的领导必须学会主动承担责任，积极的纠正错误，只有这样，才会客观的去分析：为什么我们期望的结果没有达成，是我们用了错误的方法还是客户或市场发生了变化？我们应该怎么做？只有这样，变化才会成为我们的机会，才会带领团队从一个又一个失败中找到成功的机会；3、坚定的信念和明确的价值观，领导不一定什么都厉害，但领导必须看见未来，坚定信念，在大家怀疑或动摇时，信念依然坚定，那种摇摇晃晃、三心二意的领导是不会有追随者的。同时，领导要像唐僧一样，除了坚定信念还坚持着明确鲜明的价值观，做什么不做什么毫不含糊，绝不妥协；4、将注意力集中在任务上，而不是自己的身上，“重要的是任务，我只是一个‘仆人’

”，有效的领导在任务之外，也是作为个体而存在，保持着自己的性格和个性，但和任务相比，不会太把自己当回事，甘当任务的“仆人”。否则，他们因此会变得以个人为中心，而且非常虚荣；团队建设6：团队熔炼1、相信伙伴，通过信任激发伙伴责任感。鼓励伙伴担当，我相信你，不要怕···2、遇到挑战，与团队伙伴共同商量、探讨，认真倾听，共同决策3、功劳是伙伴的、团队的，责任是我的，常说我们，切勿邀功，“这不是我的功劳，是我们的，是陈姐努力的成果···”5、鼓励伙伴承担责任，培养责任感，提供看得见的支持：“这事你负责，需要我们什么支持？讲！”帮助伙伴成长！6、组织团队活动：共庆生日、聚餐、常讲我们、关爱伙伴（让伙伴觉得很重要、伙伴家访）、邀请家属参加活动、拓展、例会等；7、重要的是团队任务和绩效，以任务为中心，淡化个人感受；8、“为了帮助你达成你的目标，你期望我做什么？我是否做了什么妨碍你的事？”团队冲突的原因个性差异个人与组织文化不一致信息沟通不畅组织分工导致冲突利益冲突管理者权术思想······产生冲突沟通变量结构变量个人变量认知冲突认识水平上的冲突情感水平上的冲突行为意向竞争,协作,回避迁就,折衷行为实施行为意想结果功能正常的功能失调的冲突过程功能正常的冲突正常冲突的特点：1.双方对实现的共同目标都十分关心2.彼此愿意接受对方的观点3.大家以争论为中心4.沟通不断增加。正常冲突的结果：1.支持群体目标，提高群体工作绩效。2.提高决策质量。3.激发创新。4.一种激励手段。

何时应激发功能正常冲突？你是否被“点头称是的”人包围你的下属害怕认错决策方案多属折衷方案领导层认为“和为贵”最重要领导层过于注重维护下属面子人际关系好比能力和高绩效更易获得奖励管理者重视决策意见一致员工对变革有抵触情绪缺乏新思想员工的辞职率异常低激发冲突的手段

建立制度。如，奖励制度，竞争机制。如惠普公司对持不同疑义者进行奖励民主的领导方式、分权、沟通、建立团队具体的技术：

（1）重视绩效而不是团队人际关系（2）引进外人（3）末位淘汰制（在绩效评估公平的前提下）（4）任命一名批评家（没有反对意见不做决策）功能失调的冲突特点：1.双方对赢得自己观点胜利十分关心2.不愿听对方的意见和观点3.由问题的争论转为人身攻击4.沟通减少，以至完全停止。结果：

1.降低工作绩效，阻碍群体目标的实现2.群体凝聚力下降

3.成员之间明争暗斗化解团队不当冲突谦卑、尊重、包容、坦诚1、针对问题,而非个人；2、关注于什么是正确的而不是谁说的；3、鼓励不同观点和坦诚的对话；4、用非责怪的方式表达感受；5、提出团队更高的目标，关注团队荣誉；6、倾听他人的发言了解他的观点，之后再表达自己的观点7、我不同意这个观点，但我尊重团队的决定；8、以任务为中心，有容乃大；9、没有你们我不知道怎么办；“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”---《道德经》团队建设7：激励与沟通1、鼓励进步：对每一个伙伴的进步都给以及时的表扬和鼓励2、承认和表彰：认可和表彰伙伴的贡献，表扬时多提名字，不要吝啬感谢的话，经常说“谢谢你！”。3、庆祝胜利：对每一次成功，举行各种形式的庆祝会，通过赞赏和庆祝，感谢贡献、享受乐趣、倡导理念、鼓舞士气、创造团队。4、建立各种积极的激励文化，不断实践创新激励；5、让某些故事永远流传下去，传承最有效的方法就是讲故事，整理收集伙伴精彩故事，让精彩延续。6、帮助伙伴成长：提供推荐机会、帮助员工学习成长特别提醒：团队的激励机制应该鼓励成员共同合作，对那些对团队共同