基础工作分析实施案例

工作分析实施案例作者：徐懋一、工作分析的背景、XX煤炭公司简介XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团 （以下简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下， 为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、 运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践， 主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系； 第二，为保证货源的质量和数量， 公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。2 、工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。 2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开， 竞价上网。此次电力体制改革对 A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体， 这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。 在我国，煤炭成本占煤电成本的 70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上 ,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看， 由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收 A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值 500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响， 以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看， 2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清， 工作缺乏挑战性等方面。 另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。1/62002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析－组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门， 增大了部门协作成本， 严重影响对煤炭产业链的控制；第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。新建立的煤炭部的岗位设置如下图当前位置：首页→案例→其他工作分析实施案例2/6作者：徐懋--------------------------------------------------------------------------------入库时间：2004年5月21日一、工作分析的背景、XX煤炭公司简介XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团 （以下简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下， 为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、 运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践， 主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系； 第二，为保证货源的质量和数量， 公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。2 、工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。 2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开， 竞价上网。此次电力体制改革对 A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体， 这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。 在我国，煤炭成本占煤电成本的 70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上 ,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看， 由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收 A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值 500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响， 以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看， 2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业3/6务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清， 工作缺乏挑战性等方面。 另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成， 员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析－组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门， 增大了部门协作成本， 严重影响对煤炭产业链的控制；第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。4/6新建立的煤炭部的岗位设置如下图：四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：、工作分析方法：公司内部资料分析本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析职位说明书问卷调查、原岗位的工作分析诊断：（1）汇报关系：直接上级：项目小组经理直接下级：无问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。（2）工作职责：收集和汇总生产、运输和销售的报表；协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；煤炭调度相关信息的上传下达。问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。（3）协调关系：内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组外部协调关系：三个生产厂、储运公司问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。3）任职人员信息：岗位定员：3人学历：2人本科，1人专科专业：1人贸易，1人英语，1人管理经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验问题：原岗