口岸公司业务运作流程

十三、口岸公司业务运作流程第一章、公司是一个完整的运作系统公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统，各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。总经理总经理办公室贸易部研究部财务部投资部办公室贸易部研究部财务部投资部控制三原则·控制三原则·向下的命令指导·向上的汇报请示·横向的协调交流项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人图例图例：实线为向下的直线命令和指导虚线为向上的直线汇报和请示点划线为部门间横向协调与交流事乔在这个基本脂的运作与控地制的模式之搂下，关键的赌问题是遵循冈组织控制的创三个基本原宜则：朱自上而下的薄命令与指导吼。五自下而上的克请示与汇报纯。参各个部门之销间进行横向数的协调与交让流。膜自跪上而下和自稍下而上的运药作和控制容捷易做到，但紧是横向的运洋作和控制难征度较大，涉滤及的问题也苦较多，弄得摔不好往往成偷为阻碍整个陈公司运作流做程的瓶颈。贴总经理应该霞更多地关注锤横向流程的融状态和效率宪。在原则上让，横向协调衰与交流必须博得到总经理叠的许可，并柳且将横向协晒调与交流的别结果汇报给咬总经理。但侮是，在更多击的情形下，臣总经理的这简种许可应是弊一种自动授咐权，将横向切协调与交流谣变成一种程管式化的流程声，保证横向笨流程中的各康个节点保持喊主动运作的胡态势。。烘在总经理与降各个部门之膨间的这种机猴制下面，应涂按照同样的障原理和模式考，进行部门南经理或主任更与部门成员岔之间的运作他与控制。城为了更加有否效地体现控湿制的三个原骑则，应实行我公司内部例顷会制度，以暑规范公司内水部的基本沟穗通渠道：牙周例会制度兼：每周星期当一上午，由赶各个部门的愁主管或者某僵些特定人员控参加，主要苏议题是上周架工作总结以巾及本周工作效的具体安排象，听取部门耳的建议。槐月例会制度枣：每月第一近个星期一的灾上午，同周拌例会合二为触一，由各个港部门的主管旦参加，议题颈主要是上个度月（周）的劲工作总结以慌及本月（周突）工作计划寒。县季度例会制撞度：每季度狭的第一个星吼期一，同周异例会和月例踩会合三为一于，由各个部忘门的主管以油及投资部、寨业务部、研萝究部的其它投成员参加，腹主要议题是漠上个季度（苍月）的工作胸总结以及本凯季度（月）帽的工作计划帮，同时还应埋讨论三个月健一来通过员愿工考评发现码的问题，并宇制定相应的株措施。兰公司的整体知运作与控制扯的主要目的剪，是保持和妻改善公司业单务流程的正李常运动状态铃，促进公司优各项业务指石标的完成。零整个业务流倘程又分为内且部宏观流程形系统和内外刘部宏观系统午两种。宏观较系统下面又轧包含着许多帝个子系统或递小系统，构室成公司的日握常运作。此公司内部宏墓观流程系统范根据公司的被行业特点，贫口岸公司的佛内部业务流凡程的主要系遭统如下图所橡示：战略管理战略管理投资开发经营管理项目管理投资开发经营管理项目管理趁公司的内部宾宏观业务流醒程，应是在餐战略管理指虫导下经过投乐资开发和项喜目管理从而袭将资金、技善术、设备、贵人力资源和析相关服务等哪推向外部市弃场的一整套轻互动的内部层运作程序。纤在这里，互舰动应是其主雷要特性，规张定了从制订右战略规划到伏实施战略管岩理、从投资舞经营决策到绩推向外部市随场，是一个放互相连通、榴循环反复的母过程。互动差循环的最后教环节和目的骨是通过项目忘的投资开发箱、管理和相捕关服务去创就造利润，反性过来检验战垦略规划、改难善战略管理庙和日常管理验。鸣公司的业务皮流程是个投奔入、转换、乌产出的过程前。为了实现依这个过程，但需要做计划胜、调研并做无出项目投资枕开发决策，吩通过投资发任展和项目管除理部门以及把支持部门的剪操作，达到奇低成本、高瘦收益的产出套目的。这个锻投入产出产赤出的过程如背下图所示：收益管理收益管理组织设计战略规划组织设计战略规划项目经营投融资计划投资项目论证项目经营投融资计划投资项目论证工程质量控制人事行政机构项目效益预测工程质量控制人事行政机构项目效益预测成本控制制作法律文本投资决策成本控制制作法律文本投资决策项目运作制度资源配置项目运作制度资源配置项目营销管理项目营销管理具体运作程序具体运作程序产出投入转换产出投入转换倾在这个投入偷产出示意图独中，每项投许资业务的运锁作都要经历夹这些将资源另通过投入、抵转换和产出猪的运作程序时，最后归结柔到收益管理幕这个出口，萝即把产出的系商品和服务的按照一系列搞的标准检验萌合格后推向轿市场，实现身其经过转换厨的、大大高椒过转换前的针价值，目的御是赚取附加轰值或利润。腔具体项目的摇收益状况又个直接影响到趟公司的战略界规划的实施沃和修改。练在这个投入惰产出的业务伙流程中，述“积业务菊”净一词是指利纠用各种资源脉，其中包括忙资金、技术笛、人力资源伍、所占土地蒸或设备以及衰各种信息等主，通过设计滋、开发、施逢工、运营维勿护（如收费鉴公路）或产蓄品销售（如舌药品生产）怠或物业管理幼（如房地产怒）等，使其峡增加附加值鸣，再通过与吧消费者的交霸换，不断实炊现预期的利集润。这种将姐各种资源转灭换成具有附厘加值的商品的再销售出去灵的过程，就炉是我们所说京的业务流程姿。公司介入帅不同的行业档，将会有不雕同的行业运率作模式，但决是总的业务沾流程和具体诱环节是没有脆太大变化的蜻。玉第三章、公躬司内外部宏趣观流程系统像公司的发展历目标不是通圈过内部流程幼系统来实现桥的，而是通息过基于内部沈管理机制的鞭对外经营的光整套流程来骆实现的。我知们将此称为您内外部宏观训业务流程系侦统，用下图征表示：内部环境优势与劣势内部环境优势与劣势公司历史与文化运营状况外部环境社会与文化变革政府与行业主管国内外经济形势行业市场供求科技进步企业经营转换程序企业经营转换程序系统投入需求资金系统投入需求资金技术人力资源信息土地设备原料限制市场能源环境法律竞争系统产出股东：投资回报公司成长经营者：利润指标现金流量薪金报酬政府：遵守法律完税员工：工作保障薪金报酬客户：价格品质量足供货保证服务企业操作系统企业操作系统案第四章、公阿司业务流程怠的三个层面估从整个框架剥分析，公司锋在其经营流辰程上应分为进三个层面，芒即决策层，冷指的是董事狗会；控制层团，指的是总婆经理和以其垒为首的高层晃管理人员；汪操作层，指驱的是各职能连部门和即将典陆续成立的阻项目公司或将子公司。刑如下图所示舒，公司按照打通常组织机夹构中的二维眯位置，分高拣中低三个管线理层次。根趁据这个层次活，总经理是圆首席执行官巷，在董事会株的领导下，糖指导贯彻公这司决策层的洞各项决议。简但是，总经源理主要是通盒过对中层管之理人员的控即制和指挥来妥实现整个公所司的业务运够作的。决策层决策层决策机构：公司董事会决策机构：公司董事会政策计划的制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划的运作实施：政策计划的制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划的运作实施：项目公司和子公司（待成立）政策计划实施的监控：办公室、人事部控制层控制层操作层首席执行官控制层控制层操作层首席执行官:总经理战略规划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动战略规划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动运营跟踪、绩效考核政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）运营跟踪、绩效考核政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）障上讽图反映的是浇公司运作机汁制中三个不酿同的层面。葛董事会和总忠经理组成决液策机构，为惠公司决策层检；公司各职仿能部门构成壶公司的控制拐层；项目公宿司和子公司隶（待成立）卧构成公司的恋操作层。总忧经理应对各攻职能部门做享科学的分工蜡，运用合理善的流程，促胳使其充分履昂行各自的职誉能，并通过错它们完成项货目开发任务便并对项目公乞司和子公司晓进行职能性嚼的控制、指筒导、协调和短提供服务。嗽在公司决策毒层面上，指然导经营的原蜓则思想是确稼立或确保企监业投资事项列的你“策正确决策局”浙，而操作层杆面则是在控跌制层面的支甘持、协调和旁配合下，确景保项目的本“历正确运作扯”使。对于公司造的决策层来散说，分清这惩三个层面的劫不同职责，北理顺它们之育间的关系，传通过各职能周部门去履行腥投资项目的扫开发并协调卫项目公司和炭子公司的经栏营管理，十伶分重要。切虽然目前公腰司还没有真耗正形成这三瞧个层面，但匠随着项目的个开发上马，跨必然要通过熔这种基本模皇式来运作。需在员工中导致入投资公司切运作的常规革流程，对于脉根据目前状角况确立公司凑业务的初级端流程是十分窄有益的。惰公司目前可退采用的初级廊业务流程必从投资运作蓝管理的角度议来看，第一熄个阶段主要保是焦获得投资的珍机会肤。在获得了嚷一定的投资芬机会之后，敏进入第二个圣阶段怨——绣投资机会的押评价菌。经过对投坐资机会的评葡价，如果公弄司认为，根笔据自身的实悠力和潜力，鞋公司可以做眼某个项目，诉运作就进入歉实质性阶段橡——晃项目的具体察运作烦，包括项目膏投资决策和庄项目建设运律营。但是，夜任何事物都经有不可预测粪的一面。在前项目建设成帖功并投入运阶营之后，如桐果发现项目馅运作得不够惭顺利，经过揭努力后也难复以改善，或纱者不能获得胆预期收益，制就有一个是美否和如何将闪资本从该项泉目撤出的问食题。这是因忧为，投资公动司的投资，侮有时候所做株的不是实业图项目，如收滴费公路等基肢础设施项目尝，只是在特匠许权条件下电所进行的特退殊投资，项汗目的所有权迁不归投资者秒。对于这样洲的项目，在报回报率下降响到一定的承牛受线之后就朝应该考虑到循项目（资金阴）的撤出勇，将撤出来煌的资金投入啦到回报率更如高一点的其央它行业。同傻时，投资环仪境的一些变超化还可能使可得投资不能少达到预期的岁目标，从而亚导致投资的赔失败。在这孤个局面下，梨公司应该在猪经过慎重考蛾虑之后，视盼机将资金尽牺早撤出来。转即使是实业给投资，如兴谜建或并购工咱厂，遇到类毒似情况时也聪应考虑撤出鼓。在投资撤采出之后，必闸须对项目做饮出全面的挂总结垒——岗成功的经验脆以及失败的纷教训，为公笼司以后的业湿务开展奠定严一个坚实的研经验基础。袄在前四个阶啊段中，每一坛个阶段对口线岸公司投资捉业务的展开泉都有着非常骄重要的意义鹊。不管哪一畅个阶段出了嫩问题，都可蹲能导致投资兴业务的不成馒功。铺下图是对项差目投资基本存流程的描述乌：其它渠道基础投资研究其它渠道基础投资研究投资机会的获得投资机会的获得投资机会的评估投资机会的评估不可行不可行评估结果评估结果项目的运作项目的运作可行可行项目的撤出项目的撤出项目的总结项目的总结裳结合口岸公网司的实际，形这五个阶段展具体分析如鲜下：壮从现状来看隐，口岸公司湖是一家初创撇公司，在项滋目的运作上拒基本处于前妹两个阶段。厨所以，公司窜目前的首要粥任务是寻找忙投资机会以霸及经过初步荣论证可以进森行投资的项律目，为决策伴层提供项目端选择和投资鞋决策的各种逼依据和程序冷。基础投资研究其它渠道浙考虑到公司玻现有的资源小结构，我们萍建议将这两证个阶段结合际起来，形成茎一个所谓的茶“息初级业务流逃程掏”寨：基础投资研究其它渠道投资机会投资机会总经理的构想总经理的构想基本界定基本界定由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估小组投资机会论证由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估小组投资机会论证宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基本财务分析项目运作评估结果项目运作评估结果不可行不可行可行可行其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理的指令方向和判断结论（包括决策）其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理的指令方向和判断结论（包括决策）缝总经理与职个能部门的交影流计交流的方向较应以自上而录下和自下而镰上相结合为麦宜。身总经理在业眯务上主要是蛋对投资部和无贸易部下达练指令。下达式指令的方式偿有三种：纸个别口头交啦代妈这种方式一膊般是指上下哈级两人之间拌的谈话，虽这然可以把话轿说清楚，但糕是容易造成镜探讨式的非某正式交谈，愧缺乏严肃性马，易生随意潮性。书面交代励通过书面形卸式下达指令裙，能够把领与导的意图在疮通知里表白葛得十分清楚筹，但过于严尽肃。又由于惊这是单向交镰流，效果不绩如双向交流钩好。小型会议昂小型会议应克成为公司总摆经理向职能扇部门下达指滴令和布置任袍务的主要形管式。它既可奉以使上下级历之间面对面凝地进行交流羽，又具有一紧定的严肃性瞧，符合正常盒的操作程序激的要求。同柴时，小型会古议的出席者婆应包括研究酬部和财务部咬负责人在内告，使所有相舒关部门都能相及时知情参常与。奥总经理下达绞任务时，可狂以是两种表型述方式：纪只提出框架惜和原则。如殿开发某个项镰目，只有一网个题目，而小具体内容和水思路由投资逃部或贸易部罢去理解，由幕其在理解总庸经理指令的要基础上，积喊极主动地整画理出具体的优项目开发思疮路和条件，淘用文字形式鸭呈报总经理洁，经总经理扬确认后正式努启动项目预汤可研和前期贴论证工作。锅不仅提出了休投资的题目核，还提出了阁具体的思路梅和模式，考牢虑得比较成慈熟。这时候犬，投资部或糕贸易部应详增细记下总经芳理的指令和澡思路，尽快竟地领会项目摔要求和条件载，当面与总动经理确认自细己对项目的顶理解，并可斜请总经理阐吩明某些必要链的要求。散买会后，部门巡经理应召集权部门会议，融对总经理的雾指令进行讨树论和深入理枯解，并整理嚷出论证项目标的具体方法晒和工具。不通管总经理有泡没有提出项桐目论证的时魄间表，作为忌执行人员的坛部门经理应傅该以书面形厚式向总经理花提出实施行嫂动方案，包捉括完成工作屋的期限、项冰目投资论证帅的原则等。导2、任务的系界定贞总经理与部俊门经理交流紧的实质问题越是界定任务垄（各种问题燕）。这个界增定应由部门村经理主动思罪考提出，呈垫送总经理审洲定。下列是舌应当首先界昼定清楚的几毒个最基本的尊问题：白哪个投资领贫域（行业）之项目市场潜毫力如何妹投资规模多疏大映项目在公司递发展战略规挖划中的地位负什么投资方合式（兼并收绑购还是新上慰项目）穿选择哪个地甚区为要求什么样炸的收益率以府及多少年能仓收回投资稠是否适合口解岸公司投资米界定思考这东些问题的主逼要依据是口受岸公司的战提略目标和投驾资导向以及辉投资经济学孟中的一般性重原理和法则轨。如果公司姥在某些问题确上暂时还没即有明确的标伯准或要求，桨那么执行层衡有义务向公应司提出有关惭标准和要求摊的建议，呈皆送总经理审瓦阅后作为界膝定和思考问锡题的依据。辰其次是规定蔬完成这些初蜻步论证的时浅间表，划定椅提交报告的野最后期限，状分配工作任衡务。每3、履行任牺务的资源需冠求弱部门经理在会界定任务的绢同时，应该糟主动思考解神决完成这项聋任务所需要耳的资源，如待：倡信息渠道（彼调查了解项但目背景资料累、行业状况寒等）务同事、报刊唤、互联网、射政府部门、月亲朋好友等纵。讲人员（掌握订市场分析、辜经济分析、链财务分析、犯法律分析专勉业技能的人弟）物首先在公司桨内部寻找这识些人才。根亦据总经理在谎会上的指令无，直接请求授在公司工作忆的法律专业盟人员和财务熟专家给予帮岂助。另如果在公司慈内部一时缺悠乏项目论证星所需要的专束门人才，则皮应由投资发贡展部经理向们总经理提出垮从公司外部呀寻找项目人彩员。倚项目论证的灾行业技术基崇本知识，如愧公路建设的昆工程技术知畜识、制药厂态投资的医药戚行业知识、伐信息行业的主有关信息行体业的知识和成技术等，应垄以聘请兼职层技术专家为畅主要方式获眨得。培4、开展初乔步论证捧初步论证的能内容应是上抵述第2点中戏应界定的那律几个问题。虏应该强调的富是，初步论梯证在公司内忌部进行的过紧程，是一个执上下沟通和奖横向协调的看过程。项目钞初步论证的委横行协调工筋作须以投资巴发展部为中殃心来进行，筋其它各个部烫门在业务上粘都是投资发污展部的辅助扫部门。也就乞是说，投资喝发展部经理集作为项目论楚证的牵头人期，其它相关抢部门作为顾搂问专家给予双技术支持。忍（如果是贸什易项目，贸朴易部的负责壮人就是贸易锅项目论证的末牵头人。）界各相关部门辫，主要是研炒究部（法律桑专家）和财喇务部（财务维专家），都梅应无条件地扯给予支持、雁进行合作。旦投资项目的便论证和实施蜻是口岸公司爬业务工作的晕重中之重。腰当投资部请电求相关部门无合作时，相精关部门必须列在专业技术占上和时间安段排上给予充筹分的支持，杰在投资部的祸协调下共同亮开展项目论种证。凡是总击经理在布置良工作的会议松上已经下达妙的指令，各载部门无须再避请示总经理良，而应自动那地在论证工宽作中担当其明各自的角色塑来。泪5、提出初软步意见痛上述第2点阔中关于初步揉论证的几个激基本问题，锈实质上可以黎归结为三个肝层面的问题细，即：纪经济上是否穗可行（项目低市场潜力、恋预期收益、同投融资安排伤等）帝技术上是否哥可行（口岸马公司是否具认备该项目所挽需要的技术起和经验等）病法律上是否基可行（有无帮政策、法律员的障碍和限话制等）御项目的初期离论证应围绕彩这三个层面太的问题来进歌行。在围绕逆这些问题论芳证项目时，填应该按照公扭司发展战略浴规划中关于苏项目投资的病总的思路和片基本标准，娱遵循公司投豪资管理制度报中的有关程摆序。同时，热还应遵守经饲济管理中关背于投资分析狭的一般性理端论原则。因音此，掌握公削司开发投资砌项目的标准关和原则是十差分重要的。巷初步意见只攻有绵“震基本可行王”变和浅“凉不可行渔”发两种，应在锡实事求是和混科学分析的帮基础上得出返。爆“泻基本可行游”扰的意见应该较在投资部、宇财务部和研辞究部三方意误见一致的基奋础上方能得扩出。如果三肯方中有任何笛一方经过认脆真分析论证轿后认为赏“圾不可行坏”疲，则应得出畅“贩不可行唇”柳的结论。但众是，三方的狂意见，尤其湿是不同意见问，应该如实繁上报给总经蛮理，以便总斑经理定夺。莫所有上报意青见都应以书造面形式在规匆定的时限内机提交给总经咏理，三方负剂责人均应签梢名。为了保求证论证的科宅学性和规范肉化，应保持征一个统一的匆口径，即：蛋向总经理提秤交意见的人貌是投资部经势理或者是事砖先安排好的婶项目经理，帮其它有关人倦员不应单独哥向总经理表遗述自己的意翠见。如遇总抓经理个别垂星询，有关人将员向总经理侨对项目陈述纸的意见应该沉与在项目论腐证会上公开贯发表的意见猜相一致，否丸则应对可能尸由此造成的愚不良后果负删责。蹄具体工作程写序用图表示好如下：总经理总经理财务部研究部(财务部研究部(法律)投资发展部外部专家项目论证外部专家项目论证吉6、如果总垄经理同意竹“衡基本可行笋”为的意见，指渠令对项目开忘展深入的调肯研和预可研慕论证，则按秀照一般投资佣规律和公司奔的发展战略耳以及期待的窑项目条件继才续论证这个亮项目，如对刻项目进行正锁式可行性研圆究等，待公票司董事会对首项目做出投疲资决策后，购按照国家有秆关法律法规地从事项目的邀各项准备工书作。建下面再简要山分析以下其哪它的三个阶英段。棉项目运作阶其段弟机会评价阶拘段结束、经火过余“劈可行侨”昂判断之后，罪整个流程就初进入到了项姓目具体运作桐阶段，这个荣阶段的工作缘比前两个阶查段的工作要饰更具体一些时。这个阶段赔主要包括下垄面一些重要闸的任务：贤操作可行性扮分析。对于忙下图中的各雕项内容进行跌更加详尽的考分析，并且钓将分析的结沾果形成标准灾的可行性分抚析文本，以狗便报有关上胞级主管部门蝇审批。它的拔操作性主要萄体现在两个逮方面：喇将分析的重犯点转向操作拐的层面，全航面地考虑后任续工作的便善利性。因此俗，有可能将相有些分析整榆合起来，也叉有可能将有举些分析拆开葱来做。闭必须系统地缘形成清晰的初分析报告，届将有些地方号同有关政策斥紧密地捐“夸结合掀”线起来，以便打尽快地得到回有关部门的燕批复。利操作可行性痛分析应该对栏下面几个内中容进行更加领详尽的分析讲，并且在操夫作可行性分迈析的基础上萄，提出在具抹体操作中应胸该遵循的基歪本原则以及生需要注意的拴相关重要事血项：宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基本财务分析乓各种报批文槐件的准备。证到有关主管忙部门项目报词批。浅项目融资。寸这项任务必壤须考虑下面戚几个关键的剪要素：户·穷融资的来源掩结构兆·园融资的成本昌结构肠·扬融资的期限称结构裤·边融资到位的菌确切度迟·秀项目运作时顶的具体资本怕结构贺项目运作的礼具体方式：场独资、合资锻、合作等，劳并且通过合拢同的形式同鸡有关方面清声晰地界定由夜资本结构所丧决定的权利镇和义务以及聪有关惩戒条涨款。雷确定项目运荐作的管理模境式。秤·死是成立项目杆公司，还是态以公司项目意小组或兼并诉收购等形式染来展开遥·初建立同项目稼公司或者其诉它运作形式例的有效协调屠机制像·关项目投入运局作之后，如柳何实现对项考目的财务控如制染·葛项目投入运碍作之后，如骂何实现对项温目的人事控惊制尸·帅规定项目在哑其它方面的弯权限插·逼或者，同有汤关合作方或裕合资方划分提权利坡项目运作的炮资源准备，品尤其是人力鼻资源的准备题。收其它准备工剖作。勤项目投入运扬作。酬所有以上这针些工作又可厕以定义为项恩目的前期工法作或前期运刑作，是项目棒运作的一个滴有机组成部舱分。作为专星业性投资公猾司的口岸公腰司的任务主临要就是做好丸项目的前期课工作，必须蜡为项目的自腔我运作制订残出一整套约必束性文件，母包括项目公裁司的运营所挤需要的规则炮和程序。址项目的自我河运作不是口嗓岸公司的业厨务，而是新齐成立的项目绵公司或常规括投资项目的堪实体（如新汁建的子公司肌和并购的公争司）的任务边。口岸公司给作为投资者浮或股东根据御约定的权利洁和义务对其舟经营管理履苹行监督控制叼等义务。项目的撤出衡项目的撤出辩主要应该考溪虑下面几个缩问题：炊撤出的决策凳问题。解决屡这个问题需备要着重考虑轧的因素有：楚·拜应不应该撤翅出，也就是烧说，是不是受到了可以撤础出的时候：弓利润率是不末是已经不再膝吸引人？是帅不是已经收午回了投资？贤收回的投资汉回报对投资僻的覆盖率是纳不是达到了权预期的目标孙？是不是还类有进一步做英下去的必要哨？当然，如壮果在项目的妄运作过程中唱，其收益曲假线完全背离偶了预期，而启且基本没有慈前景，那么写在这种情况谷下就应该毫寸不犹豫地考旗虑撤出。蜜·惑能不能撤出探，也就是说晋，根据有关饮协议、合同饶以及国家当帝时的有关政紫策法规，能闻不能从现有祖项目中撤出唇来（如收费携公路特许经荒营的期限未过到等）。惰撤出的时机趟选择。拦撤出的后续彻工作。撤出讲时，公司派熊出去的人员怪如何处理，陶公司的资本添以什么样的油形式撤出来体，以及一些培相关的法律下问题。总结阶段框总结阶段对骨于一家投资运公司来说具饥有非常重要押的意义，它抛为公司以后厌进行投资活节动奠定了一嘉个坚实的实妖践基础，同仪时也为以后红的投资活动手奠定了一个摊有效的管理谨基础。具体终来说，这一框个阶段主要借应该完成下摩面几项任务念：牢总经理召开杯由所有与该脂项目相关的用人员参加的视会议，对项稻目进行全面尝总结，并形闯成公司的历赏史档案。约要求相关人拘员对在项目母运作过程中闹的经验教训丙进行全面的烛个人总结。清针对公司对购项目运作的叨总结，对公赛司的一些资镇源方面的漏秒洞，采取及旷时的补救措阀施。晨进一步加强痒与外部各个玩方面的关系旺，强化相关阁关系网络的饮建立和完善宇，为以后的揉投资营造一副个有利的关淡系基础。龙在整个项目梳管理的流程管中，还有一液个非常重要掌的问题，即谨：横向合作马和横向协调姥。下面我们淘假设一个同帝投资相关的饮问题（在实杰际的运作中伪也可能是一涨个同贸易相复关的问题，妈如某产品的浊贸易代理）堆。扇在上面的直倍线操作流程抬中我们已经逗提到项目论区证（机会论下证和操作可辈行性分析论绍证）以及项梯目小组：由杰总经理牵头柜，以投资部漆为核心，组稀织有关负责贤人、聘请有辟关专家组成畜评估或者项你目小组。在鸽小组的组织挎以及小组的姑工作开展过段程中，必然祖会涉及到上吹述两个问题钻。喜从根本上来绪讲，这种小汉组的组成实池际上是一种伍公司矩阵组哈织结构的表野现。也就是冷说，在基本蛮的直线控制轮结构之下，赵形成一个由糕各个部门抽敞调人员以及脖外聘专家组宇成的横向工俱作小组（见艳下图）。总经理横向协调的汇报总经理横向协调的汇报贸易部部财务部办公室研究部投资部贸易部部财务部办公室研究部投资部库罚谁蜡暴忠进域抢锐患嗽驶疫京2人1人1人2人2人1人1人2人总统筹协调相关分析报告相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹总统筹协调相关分析报告相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人外部专家2人外部专家2人有关专家意见有关专家意见然按照传统的逗直线结构逻回辑，总经理欲沿着下行的歌粗线对下属潜的各个部门塘进行直接的锻控制，同时裁，沿着这些胖下行的粗线社向上达到总利经理的则是状下属直接部填门对总经理妹的请示和报暑告；另一方优面，在这个孤基本的上下钟控制和汇报倦背后还有一桃个部门之间从的横向协调慰问题，即：程在某些紧急摆或者常规情添况下（即岗宇位说明书中智所规定的一那些常规性事兵项），部门吴之间的相互控交流和