决策管理培训课件

第六章决策

第一节决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据第一页，共六十页。一决策的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策（杨洪兰主编《现代实用管理学》1996）是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。（周三多第三版）你的定义？第二页，共六十页。决策的定义（教材观点）管理者识别并解决问题以及利用机会的过程：——1、决策的主体是管理者。——2、决策的本质是一个过程。——3、决策的目的是解决问题或利用机会第三页，共六十页。二决策的原则满意而不是最优原则。为什么？获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能得方案准确预测每个方案在未来的执行结果第四页，共六十页。决策的原则上述条件能及时实现吗？为什么？决策者很难搜集到反映这一切情况的信息对搜集到的信息利用能力也有限决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入第五页，共六十页。三决策的依据信息成本——收益分析第六页，共六十页。第二节决策的类型与特点决策的类型决策的特点第七页，共六十页。一决策的类型长期决策与短期决策（依据时间长短）：投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定；企业日常营销、物资储备、生产中资源配置。还有哪些例子？战略决策、战术决策与业务决策：战略决策具有长期性和方向性，战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用，如设备更新、新产品定价以及资金的筹措。业务决策又称执行性决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。第八页，共六十页。决策的类型集体决策与个人决策（依据决策主体）：优点：更大范围汇总信息，拟定更多备选方案，得到更多认同，更好地沟通，能做出更好的决策。不足：费时多，产生群体思维，责任不明等。第九页，共六十页。决策的类型初始决策与追踪决策：零起点决策与非零起点决策程序化决策与非程序化决策：针对例行问题和例外问题的决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策第十页，共六十页。二决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第十一页，共六十页。第三节决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论第十二页，共六十页。一古典决策理论主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况。决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。第十三页，共六十页。古典决策理论古典决策理论的意义：——古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。——古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员仅仅依靠个人的知觉和偏好来制定决策。近年来，由于定量决策技术的发展，古典模型得到了广泛应用。——古典模型代表一种理想的决策模型。在程序化决策、确定性决策与风险性决策中，古典模型具有很强的应用价值。第十四页，共六十页。二行为决策理论主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。为什么？第十五页，共六十页。行为决策理论(1)决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性．只满足于在现有的可行方案中进行选择。(2)决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下．决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择。(3)评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。第十六页，共六十页。行为决策理论的实践意义1.为公司决策者服务——投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。第十七页，共六十页。行为决策理论的实践意义2.为政府及相关职能机构服务政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的投资决策行为，才可以对症下药，制定相应的法规、政策，引导公司积极、健康、妥善地进行投资决策，维护经济秩序的稳定，促使国民经济向前迈步。第十八页，共六十页。行为决策理论的实践意义3、为高校和研究机构服务高校和研究机构是公司的“诊断师”，通过引入行为决策理论中有关投资决策的研究成果用于指导公司管理实践，能够帮助提高和优化公司投资决策水平，搭建实践与理论研究相结合的平台，体现了“理论指导实践”的学术宗旨。此外，行为决策理论特别能为高风险行业公司从事高风险项目投资提供有益的启示，帮助决策者认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系，从而保证了公司财富的保值增值。第十九页，共六十页。三回溯决策理论回溯决策理论又称隐含最爱理论。1967年彼得索尔伯格提出。该理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。过称：做出决策A，寻找备选决策B,C等，证明A优于B,C等第二十页，共六十页。回溯决策理论回溯理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性的分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。第二十一页，共六十页。回溯决策理论问题：在你的生活中有运用过回溯决策理论吗？请举例说明。第二十二页，共六十页。第四节决策的过程与影响因素决策的过程决策的影响因素第二十三页，共六十页。案例分析第二十四页，共六十页。案例分析案例一说明？科学经营决策的前提是确定决策目标，它作为评价和检测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。第二十五页，共六十页。案例分析第二十六页，共六十页。案例分析案例二说明企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身的性质优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策执行规程中个阶段的控制第二十七页，共六十页。案例分析第二十八页，共六十页。案例分析上述案例说明：领导决策中信息原则的重要性追踪决策的重要性走出两难境地的方案，可以有不同的思路：一是迎接挑战，一是及早决断，对原方案进行修正没能把人的问题放在首位第二十九页，共六十页。一决策的过程诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案做出决定选择实施战略监督和评估第三十页，共六十页。（一）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。决策时围绕问题而展开的，没有问题就不需要做决策，如何识别机会或诊断问题？——信息的获取。第三十一页，共六十页。（二）识别目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。目标确定十分重要，同样的问题，目标不同，决策方案也会不一样，目标如何衡量？——货币，产出数量目标的类型：长期，中期，短期第三十二页，共六十页。（三）拟定备选方案一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。如何提出各种方案？——创造力、想象力、个人经验、经历及对有关情况的把握（头脑风暴法、名义小组技术法、德尔菲技术等）第三十三页，共六十页。（四）评估备选方案管理者需要具备对方案的评估能力要使用预定的决策标准对各种方案进行排序（考虑成本、利益等因素）第三十四页，共六十页。（五）做出决定在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程过程中的的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，做出选择是很困难的。管理者必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。第三十五页，共六十页。（六）选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步，实施过程中通常要做好以下工作：1、制定相应具体措施，保证方案的正确实施2、确保与方案有关的指令能被所有人员充分接受和彻底了解3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。第三十六页，共六十页。（七）监督和评估职能部门要及时检查和监督，及时反馈决策者要及时追踪对无法实现的目标要重新寻找问题和机会第三十七页，共六十页。二决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间第三十八页，共六十页。（一）环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择第三十九页，共六十页。（二）过去抉择多数情况下决策是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来影响。过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现在决策的关系情况。第四十页，共六十页。（三）决策者对风险的态度

喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。第四十一页，共六十页。（四）伦理决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。第四十二页，共六十页。（五）组织文化组织文化影响组织成员对待变化的态度，进而影响到决策者及组织成员对方案的选择与实施。在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。第四十三页，共六十页。（六）时间美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策需要迅速作出决策，而知识敏感型决策通常有较充裕的时间来决策。第四十四页，共六十页。第五节决策的方法集体决策法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第四十五页，共六十页。一集体决策方法头脑风暴法：将对某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。（奥斯本英国）。原则：——不评论；建议越多越好；鼓励独立思考；可以补充想法。建议——时间1-2小时，人数以5-6人为宜第四十六页，共六十页。集体决策方法名义小组技术法：使用背景：——集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用该方法。含义——小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。第四十七页，共六十页。集体决策方法操作方法：——管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。第四十八页，共六十页。（三）德尔菲技术德尔菲技术是决策学中的一种方法.在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用运用。第四十九页，共六十页。（三）德尔菲技术方法与过程1、根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家2、将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。3、管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。4、如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。第五十页，共六十页。德尔菲法的优缺点德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即——能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：——权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。第五十一页，共六十页。二有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵法第五十二页，共六十页。经营单位组合分析法

由美国波斯顿咨询公司建立，基本思想是：——大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。主张确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。前者体现在企业市场占有率，后者有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小。第五十三页，共六十页。经营单位组合分析法根据上述两个标准，可把企业的经营单位分成四大类：——明星、金牛、瘦狗、幼童。见图6.1p220第五十四页，共六十页。政策指导矩阵由荷兰皇家-壳牌公司创立，即用矩阵来指导决策。分析角度：市场前景、相对竞争能力市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等。第五十五页，共六十页。三有关活动方案的决策方法活动方案是在确定了活动方向之后的工作，根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：——确定型决策方法、风险型