项目开工前交底

项目开工前交底第一页，共95页。交底目的第二页，共95页。主要内容第三页，共95页。PART1工程管理第四页，共95页。一、管理制度交底第五页，共95页。1、供应商考察、入库、月度评估一、管理制度交底考察《供应商管理操作细则（工程类）》入库月度评估第六页，共95页。一、管理制度交底2、工程策划第七页，共95页。一、管理制度交底3、专项计划第八页，共95页。一、管理制度交底4、施工样板第九页，共95页。1、住宅及综合体标准化工期模板二、管理工具交底住宅综合体工期18个月18、20、22个月节点交地到开工：3个月开工到开盘：3个月开工到交付：18个月交地到开工：3个月开工到开盘：5个月（金街）开工到开业：20个月（常规）模板第十页，共95页。2、土建、安装工程施工工艺关注点包括：地基与基础工程、主体工程、屋面工程、粗装饰工程、幕墙工程、给水排水工程、电气安装工程、通风与空调工程、消防工程、景观工程施工工艺关注点二、管理工具交底第十一页，共95页。3、装饰工程施工工艺关注点包括：吊顶工程、轻质隔墙工程、饰面板（砖）工程、地面工程、涂饰工程、裱糊与软包工程、细部工程、卫生间工程、安装工程施工工艺关注点二、管理工具交底第十二页，共95页。4、项目工程风险管控手册包括：施工准备、地基基础工程、主体工程、粗装饰工程、幕墙工程、屋面施工、安全文明、给水排水工程、电气安装工程、通风与空调工程、消防工程、装饰工程风险管控要点二、管理工具交底第十三页，共95页。5、综合体项目工期风险管控手册包括：开工前准备、下地工程、主体工程、粗装饰工程、精装修工程、消防工程、机电安装工程、空调工程、综合管线、采光顶工程、景观工程、外场配套各模块进度风险管控要点及综合体分部分项工期定额二、管理工具交底第十四页，共95页。三、重点管控项交底1、月计划编制时间每月25日前编制完成，26日下班前总经理审批完成编制要求次月工程、成本、前期、采购类节点计划、重点工作及扣分项项目公司行政部门负责收集汇总，上传项目管理系统，分管副总裁审核确认后即生效考核情况作为月度运营点评中进度点评的评分依据第十五页，共95页。三、重点管控项交底2、周计划编制时间每周五下班前编制要求按照标段、幢号、楼层、立面、防火分区、设备安装主次管道、商铺等可以明确界定每月/每周施工进度计划内容编制完成时间明确、完成工作量应定性定量考核情况作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第十六页，共95页。3、工程每日信息三、重点管控项交底上报人员项目公司工程部确定上报时间次日10:00之前（法定假日及周日除外）上报要求内容全面、真实，照片每日更新考核情况作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第十七页，共95页。4、工作日志三、重点管控项交底填写人员各专业工程师（共享给项目管理中心分管工程师及工程副总）填写时间每日24:00之前（法定假日及周日除外）填写内容今日主要工作，明日工作计划填写要求内容全面、真实考核情况作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第十八页，共95页。5、项目月度检查回复三、重点管控项交底回复时间收到项目月度检查报告后7日内回复要求针对所提问题一一整改或制定整改措施，并附上整改完成或正在整改的照片，照片需保证真实性考核情况作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第十九页，共95页。6、第三方质量评估整改回复三、重点管控项交底回复时间收到第三方质量评估报告后7日内具体要求组织各施工单位负责人召开第三方质量评估专项整改会议，会议主要针对评估报告中提到的问题制定整改及预防措施，会议纪要、

整改及预防措施表经各方签字确认后交于项目管理中心考核情况作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第二十页，共95页。7、图纸会审三、重点管控项交底会审时间项目公司工程部在接到设计部确认过的各阶段施工图后组织图纸会审，并在施工前完成图纸会审参加人员项目公司工程副总主持，项目公司工程经理、各专业工程师、设计副总、设计经理、各专业设计师及设计单位、监理单位、

施工单位负责人参加考核情况根据项目所处阶段检查图纸会审落实情况及《图纸会审记录》是否符合要求，作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第二十一页，共95页。8、工程质量过程检查表三、重点管控项交底具体要求根据月度绩效计划所涉及的分项，各分管工程师自行检查，每项每月检查不少于1次，检查结果形成表格留存并通知施工单位进行相应整改考核情况月度检查过程中，项目管理中心将对留存的过程检查表进行检查，检查结果作为月度运营点评中质量安全点评的评分依据第二十二页，共95页。四、工程质量安全问题放坡不到位，基坑坍塌降水不到位，底板起拱第二十三页，共95页。四、工程质量安全问题支模架倒塌支模架与外用脚手架混搭第二十四页，共95页。四、工程质量安全问题止水钢板施工不规范第二十五页，共95页。四、工程质量安全问题纵筋接头高度及错开距离不符合规范地下室板面机械连接不到位第二十六页，共95页。四、工程质量安全问题回土前未做防水保护层外墙螺杆洞未处理第二十七页，共95页。四、工程质量安全问题梁底未设置垫块保护层垫片及拉筋缺失第二十八页，共95页。四、工程质量安全问题洞口处无加强处理线条内无纵筋第二十九页，共95页。四、工程质量安全问题二次结构植筋缺筋钢筋笼过短，搭接长度不足第三十页，共95页。四、工程质量安全问题砌体压顶收口不规范第三十一页，共95页。四、工程质量安全问题马牙槎设置不规范洞口未设置过梁第三十二页，共95页。四、工程质量安全问题温度较低，地坪浇筑开裂墙面未及时养护，开裂第三十三页，共95页。四、工程质量安全问题门洞口玻纤网未翻边，易产生裂缝屋面保温板铺贴随意第三十四页，共95页。四、工程质量安全问题幕墙连墙件与预埋板焊接不符要求伸缩缝处龙骨未断开第三十五页，共95页。四、工程质量安全问题管道口未做防水加强烟道底部未做止水坎第三十六页，共95页。四、工程质量安全问题管道避让不符合要求缺少支吊架，管道变形第三十七页，共95页。穿墙管道未设置套管四、工程质量安全问题第三十八页，共95页。PART2招投标管理第三十九页，共95页。一、合约规划与招投标计划的编制第四十页，共95页。1、合约规划与招投标计划的编制第四十一页，共95页。二、招投标具体操作流程第四十二页，共95页。1.招投标管理规定的学习项目管理中心成本管理条线组织项目公司成本部组织第四十三页，共95页。2.招标文件和合同模板一类招标二类招标项目公司需提供的前置资料有：完整的招标图纸、材料分判表（经项目公司采购部签字确认）、标段划分范围、专业分包内容、合同中工期以及施工条件等；由项目管理中心成本管理条线发起招标方案审批。二类标由项目公司自行组织招标，按照节点计划和月度运营点评进行考核。第四十四页，共95页。3.审批流程系统自行判断招标方案审批（总部）判断条件一类标工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目管理中心工程副总项目管理中心装饰副总项目管理中心装饰副总项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目成本经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心总经理设计研发中心总经理法务项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总项目成本经理项目成本经理分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理联席总裁（200万）法务法务法务项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理印章专员联席总裁（200万）联席总裁（200万）联席总裁（200万）法务法务

董事长（200万以上）董事长（200万以上）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）

印章专员印章专员印章专员联席总裁（200万）联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）

印章专员印章专员

第四十五页，共95页。3.审批流程系统自行判断招标方案审批（项目公司）判断条件二类标工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）工程类发起人≤10万≤10万≤10万≤10万≤10万≤10万流程步骤发起人发起人发起人发起人发起人发起人项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司前期经理项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司前期副总项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总法务法务法务法务法务法务项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理印章专员印章专员印章专员印章专员印章专员印章专员

第四十六页，共95页。3.审批流程系统自行判断招标方案审批（项目公司）判断条件二类标工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）

＞10万＞10万＞10万＞10万＞10万＞10万发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目公司前期经理项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司前期副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目公司总经理项目管理中心综合条线项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心采购条线项目管理中心采购条线项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线项目管理中心成本副总项目管理中心总经理项目管理中心装饰条线项目管理中心装饰条线项目管理中心成本副总设计研发中心总经理项目管理中心总经理法务项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理法务分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总法务项目管理中心成本副总分管项目管理副总裁（100万）联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心总经理联席总裁（200万）董事长（200万以上）法务法务联席总裁（200万）法务董事长（200万以上）印章专员分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）印章专员

联席总裁（200万）联席总裁（200万）印章专员联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）

董事长（200万以上）

印章专员印章专员

印章专员第四十七页，共95页。4.发标和答疑1.发标：纸质或电子档投递至入围单位联系人邮箱，并确认；2.答疑：以电子版答疑形式为主，也可纸质形式，答疑回复需确认签字；3.投标保证金：投标书送达之前需提交投标保证金；投标保证金收取比例暂定为以下：第四十八页，共95页。5.开标第四十九页，共95页。6.清标分析******项目******工程清单报价清标分析表序号名称****公司****公司****公司备注说明报价报价报价1

2

3

4

5

6

7

合计

清标说明

第五十页，共95页。7.评标合理最低价中标；综合评标法中标需另行审批。第五十一页，共95页。8.定标流程系统自行判断招标结果审批（总部）判断条件一类标工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目管理中心工程副总项目管理中心装饰副总项目管理中心装饰副总项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目成本经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心总经理设计研发中心总经理分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总项目成本经理项目成本经理联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总

联席总裁（200万）联席总裁（200万）联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理

董事长（200万以上）董事长（200万以上）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）第五十二页，共95页。8.定标流程系统自行判断招标结果审批（项目公司）判断条件二类标工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本经理项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心采购条线项目管理中心采购条线项目管理中心采购条线项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心总经理项目管理中心装饰条线项目管理中心装饰条线项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理联席总裁（200万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总董事长（200万以上）项目管理中心总经理项目管理中心总经理联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理

分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）第五十三页，共95页。9.招标后续工作1.中标通知书和未中标感谢函发放招标结果审批确定后，招标经办部门负责向中标单位发放中标通知书、向未中标单位发放未中标感谢函。2.投标保证金和保函退还在中标合同签定后10个工作日内，招标经办部门负责退还未中标单位的投标保证金或保函。3.合同签订中标通知书发出后30日内应完成合同签订，且不得超过30日。定标流转完成后15天以内完成合同签订第五十四页，共95页。10.直接委托1.直接委托的类型：（1）严格意义上来讲，3家比价单位；（2）直接委托的类型有：

A.合同外产生的工程量；

B.工程紧急等特殊情况；

C.工程简单且造价较小（≤伍拾万元项目）；

D.其他需直接委托的特殊工程，如垄断。2.直接委托的审批流程（如下页）：第五十五页，共95页。10.直接委托系统自行判断免招标事项审批（总部）判断条件工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目管理中心工程条线经理项目管理中心装饰条线经理项目管理中心装饰条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心采购条线经理项目管理中心工程副总项目管理中心装饰副总项目管理中心装饰副总项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目管理中心采购副总项目成本经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目成本经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心成本条线经理设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心成本副总项目成本经理项目成本经理项目管理中心成本副总项目成本经理项目成本经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）第五十六页，共95页。10.直接委托系统自行判断免招标事项审批（总部）判断条件工程类工程类（装饰）工程类（景观）采购类采购类（装饰）采购类（景观）发起人发起人发起人发起人发起人发起人发起人流程步骤项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司工程经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司采购经理项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目公司工程副总项目成本经理项目成本经理项目成本经理项目成本经理项目成本经理项目成本经理项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司成本副总项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目公司总经理（10万）项目管理中心成本条线经理设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心采购条线设计研发中心装饰条线设计研发中心景观条线项目管理中心成本副总设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心成本条线经理设计研发中心总经理设计研发中心总经理项目管理中心总经理项目管理中心装饰条线项目管理中心装饰条线项目管理中心成本副总项目管理中心采购条线项目管理中心采购条线分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心总经理项目管理中心成本条线经理项目管理中心成本条线经理联席总裁（200万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总分管项目管理副总裁（100万）项目管理中心成本副总项目管理中心成本副总董事长（200万以上）项目管理中心总经理项目管理中心总经理联席总裁（200万）项目管理中心总经理项目管理中心总经理

分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）董事长（200万以上）分管项目管理副总裁（100万）分管项目管理副总裁（100万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

联席总裁（200万）联席总裁（200万）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）

董事长（200万以上）董事长（200万以上）第五十七页，共95页。三、清单和标底的编制第五十八页，共95页。1.新城控股集团成本部架构项目管理中心成本管理条线成本核算所以委托单进行业务接洽综合管理组目标成本组招投标管理组复核管理组清单编制标底编制预算结算相当于第三方第五十九页，共95页。2.清单和标底复核流程序号流程类型招标类别审核过程备注1清单复核一类标核算所清单流转完成-成本管理条线招投标管理专员-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-流转完成

2二类标核算所清单流转完成-项目公司成本经理-项目公司成本副总经理-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-成本管理条线招投标管理专员（备案）-流转完成

3项目公司自行编制清单发起审批-项目公司成本经理-项目公司成本副总经理-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-成本管理条线招投标管理专员（备案）-流转完成工程量清单复核审批

流程4标底复核一类标核算所标底流转完成-成本管理条线招投标管理专员-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-流转完成

5二类标核算所标底流转完成-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-成本管理条线招投标管理专员（备案）-项目公司成本经理（启用清标/谈价）-流转完成二类标（招标类）6项目公司核价完成发起审批-项目公司成本部经理-项目公司成本副总经理-成本管理条线复核专员-成本管理条线副总监-项目管理中心副总经理（成本）-项目管理中心总经理-成本管理条线招投标管理专员（备案）-流转完成二类标（核价类、免招标类）工程价格复核审批流程第六十页，共95页。2.清单和标底复核流程成本管理条线复核意见标底复核

1.标底合理性：□高□中□低，理由：

；

2.偏颇点(可附页）：

；

3.其他（可附页）：

复核人：日期：

审批意见：

成本管理条线副总经理：日期：必须有复核意见第六十一页，共95页。四、合同管理第六十二页，共95页。1.合同模板合同模板需要根据实际招标的性质和特点进行针对性修改第六十三页，共95页。五、招投标及合同档案管理第六十四页，共95页。1.招投标资料管理1.一类标书：原件均留存项目管理中心成本管理条线，中标单位投标书、价格洽谈单、定标通知书邮寄给项目公司进行存档，以备公司档案部门检查，留存时间为项目财务清算完成5年。2.二类标书：项目公司成本部应将招标过程中所有资料进行归档，按照公司-项目-招标名称，以投标书、投标保证金、标底原件、价格洽谈记录单、定标通知单、中标通知书、感谢函复印件等资料全部归档。第六十五页，共95页。2.合同档案管理合同盖章后交由合同管理人员专项管理存档备案。第六十六页，共95页。PART3采购管理第六十七页，共95页。项目材料设备采购方式分判明细表包含在“材料设备采购策划”中，一般在拿地20天后通过对项目地理位置、当地供应商信息和公司目前战略供应商资源等因素的综合考虑按甲供、甲指乙供、乙供三类完成土建工程材料设备、安装工程材料设备、景观工程材料、精装修材料四类材料设备的分判一、项目材料设备采购方式分判交底第六十八页，共95页。住宅节点计划模板商业节点计划模板二、项目采购主要工作节点交底第六十九页，共95页。三、采购前期调研工作交底混凝土市场调研方法项目30公里范围内混凝土企业摸底（规模、产量、运输等）关注当地是否有协会垄断经营现象若项目需高标号混凝土，关注当地供应商在高标号混凝土方面的应用经验1、摸排当地市场基本信息

2、了解计价模式收集区域内其他工程的混凝土价格，付款方式等信息与混凝土公司初步洽谈计价方式及付款条件

3、质量检测检测方法：查看地方性的检测合同，了解混凝土检测方案、频率、价格等检测单位：了解当地检测单位的数量、资质、地址、收费标准、是否在质监部门的信息库里面等信息

验收规范:从质监部门了解混凝土的检测手段、评定标准、验收要求等信息第七十页，共95页。电梯市场调研方法针对当地与我司相同品质楼盘进行走访查看交付楼盘使用电梯品牌，商业电梯、扶梯品牌，装修设计，电梯的附属功能（到站灯、语音提示、安全标识、品牌、轿内装修、按钮、担架梯）的使用1、摸排周边楼盘电梯信息2、电梯监督验收部门电梯监督验收部门的具体单位，主管领导的名字、电话监督验收程序、申报资料、验收的必要条件，主管领导对电梯品牌的意见，过程中主要关注的重点工作以及与南方地区的区别3、安装单位施工现场了解，主要是问工人安装的注意事项，遇到的主要问题，解决的做法是什么特检院了解比较有良好记录的安装公司，对综合体项目有过安装经验的公司了解当地的安装进场要求、土建水电交接要求、验收必要条件（可操作的范围与特检院给出的验收必要条件对比）第七十一页，共95页。与当地设计院、审图中心、质监站、监理单位确认当地的材料使用情况从当地的施工单位了解当地的保温材料使用情况了解针对本工程的质监站人员对保温材料的理解，以及他对目前所在城市的保温材料使用明确的意见1、保温材料的选择2、保温材料的施工工艺周边工程查看，与施工的工人有沟通，了解材料的施工会出现的问题，后期维修是什么原因，本地区成熟的产品信息等当地的施工影响的因素收集资料，包括气候、旱雨季、日照、季节、环保控制、脚手形式、吊篮使用等3、保温材料的验收墙体保温调研方法通过与施工单位和监理单位的沟通了解政府部门验收的批次、节点、方法和流程了解验收的必要资料，包括推广证（正副本）、技术规程、型式检验报告；保湿材料的燃烧性能检测在什么检测机构，费用约多少，供应商能不能提供检测合格的报告与工程沟通材料的检测费用含在甲方的检测合同内还是在施工单位的合同内在项目交底时需要特别注意的是所有的验收资料必须闭合，时间逻辑需要注意。需要请监理单位重点把关第七十二页，共95页。四、采购联系单交底一份合格的采购联系单填报应满足这样几个要求：采购联系单发起时间适宜事项名称填写明确材料设备选型确定（按新版选型单出具）材料设备数量准确不同材料设备分开出具采购联系单第七十三页，共95页。A、采购联系单进场时间填写未考虑后续采购工作完成周期分析：导致这样情况的产生，主要是采购联系单申报较晚、联系单内容不符合规定，流转时间过长、且经办人不跟踪等原因。结果：采购根本就没有任何时间来进行准备，即无充裕时间进行考察、洽谈，甚至都没有排产和运输的时间！第七十四页，共95页。规范：项目城市+项目名称+期+材料名称B、事项名称填写不规范第七十五页，共95页。C、图纸变更完成前，申请采购联系单

分析：该案例说明在未与技术有效沟通、并未知晓图纸是否确定，各种参数是否确定，申请采购联系单，那么网上流转肯定超期第七十六页，共95页。D、未按新选型重新出具《预（估）算单》

第七十七页，共95页。E、不同材料设备应分开预算，出具对应采购联系单

第七十八页，共95页。五、材料设备进场交底《材料设备管理办法》第七十九页，共95页。PART4考核体系第八十页，共95页。项目管理类月度运营点评操作细则（修订）开发系统项目及总部激励管理办法开发系统2015年绩效管理办法项目管理制度第八十一页，共95页。点评周期点评以项目公司为单位，周期为上月27日至本月27日（签证管理上月20日至本月20日）点评内容项目管理中心从进度管理、质量安全管理、成本管理、管理量化考评四个方面进行点评，点评结果直接影响项目公司月度绩效考核计算方式项目管理月度运营点评分数=进度管理月度运营点评分×50%+质量安全管理月度运营点评分数×25%+成本管理月度运营点评分数×25%-月度管理量化考评扣分数一、项目管理类月度运营点评第八十二页，共95页。计划类型标准分值实际得分标准节点计划里程碑及一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分1、按时完成得标准分；2、逾期完成/未完成得0分，并根据逾期天数进行扣分，扣分=当月逾期天数/30*标准分。重点工作事项1-10分1、按时完成得标准分；2、逾期完成/未完成得0分。扣分项上月已设定的标准分值1、节点计划扣分=当月逾期天数/30*标准分；2、重点工作事项：在当月执行的计划完成时间内完成不扣分，逾期扣标准分。一、项目管理类月度运营点评进度管理点评1、评分方式进度考核内容：节点计划+重点工作+扣分项2、评分标准第八十三页，共95页。3、得分计算方式进度管理月度运营点评分数=（Σ当月节点计划实际得分+Σ当月重点工作事项实际得分+Σ扣分项实际扣分）/（Σ当月节点计划应得分+Σ当月重点工作事项应得分）×1004、结果运用以所有项目公司进度管理运营点评的平均分数作为基准分，每高于基准分1分奖励0.1朵小红花，每低于基准分1分扣罚0.1朵小红花。一、项目管理类月度运营点评第八十四页，共95页。质量安全管理点评1、评分方式考核内容：制度执行+质量管理+安全管理+回复整改2、得分计算方式质量安全管理运营点评分数=制度执行得分×20%+质量管理得分×40%+安全管理得分×25%+回复整改得分×15%3、结果应用同进度管理点评结果应用一、项目管理类月度运营点评第八十五页，共95页。成本管理点评1、评分方式考核内容：动态成本+招标合约+签证+预结算2、得分计算方式成本管理运营点评分数=动态成本管理得分×30%+招标合约管理得分×30%+签证管理得分×20%+预结算管理得分×20%3、结果应用同进度管理点评结果应用一、项目管理类月度运营点评第八十六页，共95页。管理量化考评1、评分方式考核内容：节点计划、专项计划、周计划、月度绩效