企业危机管理咨询企业危机管理咨询

企业危机管理咨询一、流程图图一二、资料收集清单现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子企业领导班子由哪些人员组成。企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。领导班子成员对待经营管理的态度如何。领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。近期内有无领导成员的调整。（2）基本方针经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。察经营目标是姓否具体体现春在销售、生慕产等经营方榨针上。悉企业的经营巾方针是否为鸡全体员工所央充分理解；艘销售活动是慌否反映了销六售方针；贡生产活动是采否反映了生魂产方针；突采购方针是骨否确实是依器据生产计划蚕和仓库管理掏的要求而制愉订的；蛾财务方针是拒否以获得利挠润为前提；与劳务方针是玩否切实反映五了劳务管理妖上的问题。曾（3）整体鞭经营计划箩有没有制订绪长期经营计都划，该计划勺是不是经营论方针的基础洪。摇有没有分别晨制订季度、水半年和一年席的短期计划趣。咸有没有制订迷利润计划。成有没有制订艘资金计划。冲有没有制订层设备计划。替有没有制订秧生产计划。正这些计划在沙理论上和实税际情况有无织矛盾。执有没有考虑怠以适当的管雀理方式，来畏保证各计划循的实行和实元现。喜（4）组织暮机构拳组织机构的音大小是否符痰合企业的经己营规模的需际要。触人员的配置沉是否符合其健经营职能的状需要（量与暴质）。胶管理人员的肠能力是否符烂合其工作的勿需要。步各部门的工雪作范围、责缎任、权限是上否有明确的粘规定，有无困扯皮的现象辩，其原因何己在。扬经营思想是旷否在各组织马机构中扎下绑根。宿（5）内部霞监督制度肥有没有建立块内部监督制灿度。顽对各部门的狡计划和实行院结果是否进腐行定期的检扣查、考核和怨评比活动。适2．生产管挺理部门源（1）生产奔计划敢生产计划是绵否是从长期举计划到短期昨计划分阶段鞭制订的。古有没有确定正月度生产计矛划。有没有集月末仓促地胡制订而在实竿际执行中，链临时频繁地饰变更生产计量划的现象。板制订生产计差划时所需要潮的基础资料疤是否齐全（言尤其是作业盟时间，开动栋率、标准日书程等等）。怖制订生产计待划时，都有业哪些部门的松人员参加（泡生产会议，洋车间会议的待具体情况）未。取生产计划与钩销售（订货秀）计划是否习协调一致，斑有没有因为累销售计划不蕉完善、不准宾确，而导致男生产计划落铺空的现象。庙生产计划与起采购计划是揭否协调，是殖否与资金计撞划一并考虑烈。内生产计划与泥外协计划是浮否协调。有佩无本厂有自佩加工能力却薪委托外厂加行工，或者由萍于外协件交为货不及时，怎而使整个进楼度推迟的现斗象。烛生产计划有田无由于设计局和采购、外责协的日程不柏妥当而全部顷落空的现象芽。挽制订计划时侨有没有具体安计算各车间厦、各道工序值的工时，工挂时不足时（词人员、机器呼设备等），台有没有妥善药的解决方法载。饮新产品的计疾划或扩充计您划是否适当荐（机械设备样和工装的计哄划，工时计旺划与人员计迈划，降低工腐时的措施、补材料准备等诱）。睛作业计划表此是否详细地车作了指令（懒包括各车间旺、各种产品斗、各零件、损各道工序等汪）。于材料与外协寺件的需求量晚和入库年月粉日是否有明况确的记载。盾（漂2赛）质量管理东有无检查标笋准，其标准设是否实用。警有没有规定叨对完成品、兰中间工序、圣零件、材料让都进行检查遗的标准。包三括对重要工葵序的抽查或征全数检查。凡外观的检查岩是否受检查魂人员的主观猜意志所影响鞠。众废次品率是启否过高。根检查结果的药记录和对废凳次品的控制妖是否适当、宪有效。膀（册3担）原材料、料采购管理奸采购的组织膏机构和业务多分担范围是窜否相适应。科采购计划（作原材料计划畜）与生产计湿划是否协调饱一致，交货懂期的手续如宗何。骡采购方式如罩何（集中采否购方式与分播散采购方式揉的结合利用弟）。垦原材料的保毁管和整理情吃况如何。任能否有效地员控制库存量收（能否掌握夜住最大库存搜量和最小库啦存量记——奔安全储备）最。砖有无积压，馆能否尽快进卸行处理。雾3．市场销粱售管理部门赛（1）市场返销售计划已市场销售计挨划是否成为舅长期经营计众划的一环。袋市场销售计女划是否有客柜观依据。辞是否经常研蛙究销售额增惕减的原因。织制订市场销侮售计划时，竞是否同其他逝有关部门进眼行充分的协昂商和必要的趋调整。芽是否经常对打销售计划和俩实际销售情匠况进行比较诵。搜（2）市场乡调查、市场姐预测词为了开展合域理的市场调群查、市场预采测活动，是比否经常收集总和运用企业迁内、外部的陵有关情报和光资料。找对过去的实督际销售情况振是否进行了尺分析、总结崖。鼠推销人员和障外驻机构能典否掌握住市航场情报，并惹经常汇报。粥市场调查的校结果是否真冠正有助于企割业的销售活颂动。旺员工是否都匹了解市场调村查的结果。照（3）产品揭计划和价格廊政策趋现在所生产护的各种产品绞在近奇3论年到呆5柔年之内，其柳销售额是否熊有所增长。络各种产品在膊同行业中所格占的地位，概从竞争的角泪度上看，预桑测今后有无禁潜在的危机皇。士现要在有无初研制新产品纱的计划。该生计划的制订眠是否符合满敲足用户需要狗的原则（质觉量、设计、押产品名称、晚价格、花色督、品种、商易标、包装等杯等）。党对研制中的趁新产品有没隶有进行产品摧分析（成本肌、工时、质历量）。王本厂产品、航商标的信誉夕如何。肢销售价格是轨否合理，能灰否维持企业玉的继续发展织。习是否经常与皆同行企业的际同类产品的伶价格进行比停较、分析，达从而决定本华厂产品价格搭。漠（4）广告依与推销后是否有计划歌地开展了广息告宣传活动合。套能否掌握广纺告的效果。箩广告费的支针出与效果情私况如何。萝广告的种类盼、形式是否堪适当。环为了促进销精售或有效地歌开展广告活霞动，是否收匆集和应用了擦必要的资料款。锅（5）销售锻人员的管理航销售人员的丢工作是否有决组织、有计起划地进行。仓对销售人员钓业务内容的砖要求是否明博确具体。钉对销售人员么有无考核或暑奖惩制度，个是否有助于活发挥他们的蹦积极性。描（6）销售当渠道版目前的销售违渠道是否妥毯当，能否通色过销售渠道姓，掌握住同玩行业的有关强动向。浇销售分配标肤准在制订时岛，是否分析徐了当时的实肉际销售状况底并预测了未灭来市场的需摔求量。监平时有否协仔助并指导代草销单位的工睁作。过对有关单位突以及用户是举否进行考察绿以及收集必挡要的资料。厘有关单位以杜及用户是否瘦有欠帐现象纪，对此采取腥什么措施。宿4．财务管数理部门左（1）组织妙机构、帐簿醉系统、事务猛处理嚼会计的组织惭机构与企业简的规模是否臭相适应。步该机构的组锋成是否符合咏会计原则。剪帐簿系统是纵否适应企业使生产活动的费实际需要。码做不做月度附试算表，如士果迟了，还钳有无实用价搂值。浪（2）财务需机构揪企业的资金妙结构如何（榨经营资金的辆比率）。饭从流动资金啊的角度上看灶，短期负债君是否过多。建从销售额的旅关系上看，齐目前的销售带债权是不是此多了。令销售债权、辆库存品（原傍材料、在制璃品、成品）纽等对资金的潮周转有何影展响。桨（3）资金医的运用细有没有规定吗销售债权的奥限度和最佳伞的库存量，糟从而有效地阀运用资金。休销售债权的克回收管理是招否妥当。灭固定资产的港投资是否过险大。袍经营资金的叫内部使用效饱率如何（固耐定资产周转索率、材料周魂转率、在制越品周转率、肥产品周转率吧等）。够库存管理的供基本要素情裂况如何。白材料、在制证品、产品的黑各自周转率本能否保持平愈衡。然（4）利润站以及费用的骨收益管理京能不能满足扑资金利润率话。蚁销售利润率鸭现在保持何责种水平。增销售利润率杂是否年年增夺长。询营业费用率垄有无增长的稀趋势，管理航费用与销售灾费用的构成嘉是否协调。巴预算与实况神是否进行比获较。丽有没有采用杆标准成本。刚是否进行成辆本核算。赴有没有采取倚按部门的收麻支核算方式遵。帅（5）会计膀资料的利用嘉有没有利用恳固定费和变夹动费进行损瓦益平衡点的爱分析。浪搞不搞财务口分析。警四．问卷设米计激调查项目太被调查人所辣占比例恋你是否了解怪本厂今年的符经营目标侵了解凭不大了解以不了解权你是否了解著本厂的经营紧方针铃了解必不大了解由不了解轰你担负的工养作量如何解大带适当民小锯你的工作职背责明确吗革明确督不大明确苹不明确拨你的工作职悼责和职权相妇当吗痰相当亦没有明确的繁职权猛极不相当逐你的业务专盈长发挥得怎扰样舞全部发挥董只发挥一部巾分炼根本用不上荐你急需学习处什么纯文化维科学知识恭管理知识料影响你工作筐劲头的主要蜓原因是什么台分配工作不询当潜要求过高披相处关系不喊好罢奖金少集生活困难厌业务水平低峡领导关心不冬够走最使你头痛贫和烦恼的是乒什么问题辞会议太多各工作担子重丙工作目标不骂明确该分配奖金蝴职责不清休你认为本厂饼管理中最薄凤弱的环节是榜什么捕生产过程组亮织岭管理组织虎设备维修宴物资供应延资金运用吉成本核算输市场经营古劳动人事坏你认为提高苦本厂经营管院理水平应从疮哪里入手军严格管理制舞度骗培训干部享推行现代化耳管理方法秋明确职责，弦责权对等骗推行现代化城管理手段环经营组织机饱构合理化就你对改进现饮职工作有无走办法萌已有方案优正在考虑意没信心也无遍办法必五．病症及呜临床表现形草式抗（一）企业抬危机的定义利危机是指能瓦够潜在地给婆企业的声誉扭或信用造成递负面影响的窃事件或活动榜。其可以分淘为两种情况俩：失去控制谜和即将失去列控制。扫（二）危机沫分类暮企业的危机语大体可以分尺为以下几种退：经营危机伏、制度危机副、管理危机宴、安全危机冬和竞争危机坐。贷1有、经营危机把。对企业来涉讲，经营是席企业内向性学活动与外向填性活动的统奶一，以营利牙为目的、以暗智力、经验激、财产手段坊进行的行为能。企业经营免环境包括两绒个层次：微仔观经济环境宿和宏观经济范环境。微观另经济环境包肥括产品定价锦、产品受益剑、生产成本宝、企业雇员穴等因素。这弟些微观因素炎影响着单个姑企业在市场肿上的经营活美动。宏观环睛境不仅包括丽社会条件、拒社会总供求义矛盾运动，品还包括政府嫁宏观财政、老货币、产业锋、区域政策甩的制定和实索施，同时，束国内、国际黄政治、法律铸、文化因素移也是宏观环健境的重要构搁成部分。雨在现代社会告，政治、经帆济、文化、张社会环境都蜻发生了前所戒未有的变化巡，企业经营课时刻面临着胳危机。企业至经营必须适胸应微观环境仰与宏观环境恋的双重变化馋，才能在激弦烈的市场竞毁争中化解危财机，立于不旅败之地。浪2咸、制度危机割。企业制度蒙是指企业的载产权构成、胖组织方式和纲管理方式的命体系和组合彻方式，使企费业文化的主宅要内容之一释。企业制度调是实现企业武目标的有力破措施和手段染。合理的企站业制度能够府保证企业活查动的正常运箩转，协调领叠导、管理层如和员工之间页以及本企业否与其他企业亿之间的关系忘，调动各方罩的积极性和皱创造性，从趋而实现企业广目标。相反洗，如果企业治制度不合理富，将会破化岸企业的正常克运转，甚至紫严重削弱企黑业的市场竞席争能力，导统致企业经营笛失败。遥传统的企业抛制度面临着盐越来越多的洗挑战，企业出面临的危机颗加深。主要多危机表现有迁：（吉1医）传统企业醒制度的产权畏结构和治理幅结构难于适怖应知识经济童时代的需求弃。（纳2吉）社会分工始更加细化，齿经济体系各驶部门、产业晒之间的联系敏更为紧密，店交易行为的撤外部化更加股明显，使传峰统的企业成让本额——放收益关系遇天到了挑战。冒成本与收益皇关系的严重沾不对称和分种裂使结构相弟对稳定、统乌一、制度化坛的企业制度宗不能完全适陶应这一变化蹈的需求。（雾3粉）要素流动蠢加快，资源糊配置的有效秆时间缩短，粒资本集聚、伯流动、转移赶更加频繁，碑传统的企业炊制度已不能吹适应这一变新化的需求。冈一些柔性企青业组织、虚乳拟企业、利须益联盟、灵射巧企业组织混形式的出现前不可避免地较给传统的制份度化企业组扎织提出了挑趁战。（豆4察）知识的资屡本化、资本窃来源与所属陶的多元化使盲企业活动跨因越国家、民铜族界限，进佳一步全球化抵、国际化。肢很多企业行婆为的法律管懒辖和规范不壳再属于一国飞主权范围内萍的事，这也暮给企业制度好带来挑战。邻（蹲5舟）资本权益估在空间、时宝间上进一步垄分离，企业蔬内部交易费全用上升。委授托代理问题如突出，代理蜘成本有上涨厨之势。传统躁的企业制度版已经很难解借决代理成本脂上升的问题坊，因此，必藏须进行企业幻制度创新。炒3豆、管理危机傍。现代经济摘中的企业管杰理活动，不椒再是单纯的渗微观企业行巾为，还涉及北到社会伦理薯道德以及生洪态环境保护电问题。在人彩道主义、民挺本主义、自酸由主义思潮胞日益盛行的陈社会经济体智系中，企业维管理面临着喂前所未有的狼压力与危机傲。（桑1恰）企业管理做的布“瞎伦理危机郑”为。企业伦理革准则是指企蛋业经济活动贩过程中，应贫遵循的伦理妙标准、社会触正义和行为川规范的总和堡，包括公平差与效率、社累会期望、平顺等竞争、广脾告、公共关怜系、社会责言任、消费者推主权、企业豪行为方式等筒多方面价值况规范。（棚2信）企业管理木的绿色环境啊危机。人类甲面临的生态相危机，包括揭人口危机、滚资源危机、补环境危机、呆资金技术危席机。企业管毒理者必须面乏对如上危机辛所带来的挑埋战，如人口肃压力增大、肾资源不足、流环境受到破厚坏、资金不煎足、技术落下后、物资短苍缺。生态危询机越严重，洗管理危机越缝大。运4尼、安全危机诊。企业安全巩主要涉及到管企业生产安释全，经营安弹全、技术安舒全、资金安检全、市场安拔全等多个方引面。（滋1岔）企业市场揪安全危机，节所谓市场安怖全是指企业未能够在市场圆进行有效的深经营活动，乏企业所需的珠要素和信息陵能便利地从牢市场获得，战企业的产品涌和服务能方拼便地在市场蝇上售出，能葵够获得丰富洋的市场利润估。（叮2也）企业技术醉安全危机，团表现在以下狭方面：第一营，技术市场封垄断引起的月技术转让困彩难，使企业声不能获得先笑进的技术，德限制了其在成市场上竞争藏能力的发挥音。第二，企秧业用于技术街开发的费用津，想对于企帆业的长远发骨展而言，始谊终处于短缺宜不足地位，贝使企业面临怖的技术挠“您稀缺铸”鹿难题，限制杂了企业发展消，也是企业乏技术安全得版不到保障。惑第三，技术温资源储备不陆足与技术装恭备率不高是革制约企业发付展的又一技纯术安全隐患抛。（滤3庸）企业面对天金融危机的植压力。金融要已经成为现口代经济运行饱的核心，银句行利率、股级市、债券市羡场、外汇市鸟场等金融活燕动的波动都舌会对企业经拥济活动产生仔影响，威胁念企业安全运柴行。放5耐、竞争危机菠。竞争危机文主要表现在影知识技术的版竞争、人才称的竞争、信物息占用与处蔬理能力的竞泼争、企业预杯测与决策能刃力的竞争和树应付危机能评力的竞争。避总之，企业扛面临的危机界可以简单表栽现如下图：路（三）企业着危机的症状徒及典型临床木表现形式轿症状谨引发的危机草典型临床表蝴现岗1躺．员工有不苍满情绪颠工作地点发传生暴力姥近年发生的宴法国公共汽碍车司机罢工四事件，航空秘公司罢工事膨件罩2架．令人失望箱的财务结果施消极的媒体焰报道：员工载流失；爹士气问题色银广夏事件被敏美国安然公井司死3欠．顾客抱怨艰产品回收；英失去业务；肤产品崭可靠性诉讼哑清华紫光笔针记本孟“蝴换芯息”芹事件弯4茶．年龄过大励的暖CEO舅或高级决策篇者绸突然或严重然的伤害家青岛啤酒集消团总裁彭作前义猝死事件久5配．忽视代理鹅人、会计师免或税务顾问玩的建议文罚款或处罚棵；消极的媒旱体报道；丧矮失信用糊/版信任搜6发．不健全的摔环保过程常罚款或处罚时；昂贵的诉幕讼；丧失信滩用诵/离信任蝶桶装矿泉水掉的信任危机榨电关停小煤矿略和小造纸厂朴叙7多．研究和投判资的减少剂丢失市场份烘额；糟糕的誉财务表现；腹声誉受损托三菱帕杰罗倡事件，奔驰允MB1可00贵设计缺陷宫8臂．没有充分吩考虑员工的折工么作计划融严重的质量墙问题；事故黄；失去业务税新华航空公殃司飞行员疲婚劳驾驶誉9蜡．没有持续毅的计划峰工作业绩不洒佳，过多集鞋中于组织内灶部和责任辟10触．没有经营宅计划炎由于缺乏战罩略到/欣战术和长期辉计划，使得付工作业绩不勾佳袭11脊．没有危机哀管理计划剖危机管理不葵当；消极的貌媒体报道；莲声誉受损根康泰克圈PPA蹦事件饥以下用表格云描述企业危犁机的几点主骆要症状，如绿果任其情况墨发展，则会矛引发危机朵（四）典型活临床表现形疫式肠康泰克厘PPA决事件京企业应对即铲将发生的危谜机事件提前湾予以报警，牢使企业能有苹充足的时间邪来拟定应对霉方案，做到两防患于未然糖。这要求企框业必须建立嗽长期的危机绝预警机制，茂随时关注相编关信息资料惜，并及时地燃进行汇总分朽析以预防危士机发生的可狠能性。在错PPA肃事件上中美搏史克正是由急于没有危机奔管理意识，豆结果导致禁编令发布的当捎天，库房里孔还有矿1衬亿粒康泰克省存货，钞PPA免风波实际上迈早已在美国锄闹得沸沸扬奇扬，而公司宇并没对此作居出关注。不杆注意新产品徐的研发和投与资的更新，错被康泰克一数时的红火销传售蒙蔽了眼辆睛，拱手让砖出了相关药消品市场肚80够％的市场份索额。谅清华紫光笔里记本电脑填“覆换芯械”滥事件嫂事件缘由于忘一位上海的灶顾客使用紫返光笔记本频艳繁出现死机死现象，而后宗发现其使用汇的是台式机权的军CPU格，与紫光数逮度交涉仍然延得不到满意颂的解决。极嚼度失望之下闪，致函相关不媒体，称清羡华紫光恶意葬欺诈消费者漆。此事经媒漏体炒作，对泰清华紫光的柜声誉产生了首极坏的影响岂。清华紫光旦产品的形象商在顾客心目饭中一落千丈勺，面临严重焦的信誉危机糖。清华紫光太在随后的说毕明中向媒体随解释，使用胖台式骡CPU迹是笔记本制织造技术的发宁展趋势。如写果清华紫光玻及早取得消傻费者协会的泰谅解，预先累与短INTEL踩公司协调，毙强调笔记本麦电脑使用台启式严CPU奶是技术发展扫的未来方向柱，就不会在仍面对消费者部的指责时疲明于应付，面花对恶意欺骗帽指责时处于戚被动地位。粱青啤老总猝筹死案辛2001销年，青啤老奖总彭作义游竖泳时猝死，习此时正当青均岛啤酒处于启高速扩张战当略的关键时组期。冈青岛啤酒将为何去何从，符是否继续执六行彭作义时吴代的战略，愁外界产生了饺极大的怀疑眠，内部也有墓一定的分歧殿。青啤花了职一定的精力殖向外界传递赵青啤战略不贪变的思想。监我国国有企锡业领导人高趟龄化现象很定普遍，注意浅避免企业在饭领导人转接其过程中战略侮的摇摆，避增免战略危机露，是迫在眉版睫的问题。掏六．典型案欧例膨麦肯锡方案键：带来的和毫留下的毅从1998析年年底到1雷999年底蒙上半年，实沉达在引进麦锋肯锡咨询的榴过程中，由迁于最后执行权的结果不成集功，以至于阿草草收兵，蕉甚至由此造旅成数千万的休间接损失。越时隔两年，惜在实达集团第因为连续出侧现亏损，吸专引了各方关报注的目光时悲，嫩“惕麦肯锡兵败绒实达薪”夹的话题也被经重新挖掘出瞒来，并带着盘“潜洋管理水土测不服弱”翅与否的疑问避倍受中国企砍业家的关注新。而实达集间团内部在反拐思造成亏损毛的方方面面裳原因的过程亏中，也对执督行延“奉麦肯锡方案圆”具过程中的得赢失也进行了迹一些回顾和泛分析。畅一、管理问哀题提出采叶龙总裁在缘回顾麦肯锡只咨询时说道茄：实达引入里麦肯锡管理垂咨询，从某枝种意义上说兴是一种自救聋行为，也是鲁实达真正认荒识自身管理伶的薄弱和驾粥驭多业务运顺作的力不从彻心，我们希区望能通过引剖进先进的管沃理体制遏制傍亏损的漫延振，并以此建亚立新的发展茂平台。书1996年听实达电脑股辽票上市以后脖，实达集团石跃上了一个茄更广阔的平缠台，投资项衡目骤然增多绣，据说当时井每一次董事锋会议上都有扮几个投资议委案需要审议部。随着投资挎战线的拉长阶，各个子公很司各自为政百，管理几乎纹失控，资源廉和管理跟不晕上企业发展再步伐的弊端碍已经显露无进遗。从企业晕内部来看，小随着产业重甲组的顺利实撞施，实达已剑拥有涵盖从织主流到非主驻流、从硬件很到软件的产软品群，不断长增多的产品渡种类对管理送的要求也越颜来越高，原看有的管理方拜式的缺陷日铲益显现出来哑，如企业的鄙资源（尤其泄是市场资源纹）不能共享帮，以产品为帆中心的管理僻体系直接削袄弱了实达产何品对客户的拿影响力，忽撞视市场营销亚造成了企业活运行（从产唤品战略到销请售各环节）煤的低效率和欺随意性等等且，这些都极折大地阻碍了绞实达向更高凶层面发展。弄时任电脑科善技公司常务协副总经理，陷现为该公司扎副董事长的敏陈文立先生角曾经说过：套经过10年绩的快速发展弃，实达集团英巨大的成绩执背后也沉积瞎了不少问题雹，失败造成伪的损失是巨卖大的。19剪98年4月第份，陈文立豪代表监事会抬参加质量万啦里行活动，单主要任务是捡调查不良资荷产和维修服谅务方面存在怖的问题，虽亦然只去了三朴个地方，为业时一周，但糟却发现不少项问题：不良忘资产规模宏效大，且仍在篮不断增加；去服务体系中笋各产品公司句条块分割，盟造成资源浪遮费，服务成婆本无法控制气，难以树立逆服务品牌。谎而这些问题泽的主桶要根源都在西于架构不合调理、管理不农善，集团内另有一种重经堤营，轻管理藏的倾向，许国多精英都把郑力量放在抓莫单子、占市龟场、做形象饭上，很少人垫认真研究管芬理问题。殊诵不知企业发踪展到今天这面样的规模，纸市场规模扩吉大带来的管饼理难度在成械倍增加，管尤理不善造成钉的损失也在徐成倍增加！歪实达要快速利发展为国内之信息产业的踩主流供应商菜，就必须突爆破管理上的榜“丝瓶颈寨”启。蛙从当时的外策部环境看，服中国IT业泽的竞争已进导入白热化阶液段，尤其在甚IT业的主爆流领域表现服得更为明显要。竞争的加摇剧导致IT炭业进入微利芦时代。在这乓一背景下，蔬企业间的竞亭争更多地表井现为管理水阴平的竞争以荒及建立在管窑理基础上的在包括品牌、攻质量、附加答值、成本、唱核心技术能艇力、市场能虎力等方面的滋全方位竞争台。什有人说实达瓶现在（指连膝续亏损之后邪）请麦肯锡江的时机就对秆了。此言差左矣，稍有常胡识的人都知荷道，大病之垒后方延医并灾非智举，实银达在体质尚艇强壮的时候圈寻求良医正廊体现了实达搬人的远见和者胆略。19矿98年实达围请麦肯锡诊兰断咨询的时肿候，企业仍定处在一片叫亏好声中，但拍各种管理问注题已经显露传，并且是属仙于按照被“残实达思路碎”娃已无力解决主的问题。客弄观地说，中搭国企业20婚年来摸索出杀的管理经验届和实达创业角10年时间川对管理的探的索还不足以迫设计出能适宣应IT企业锋未来发展的滨组织架构和绞运行程序，揪于是，吸收泊和借鉴国际指先进的管理贡经验，通过宴管理体制的袭变革而形成携竞争优势，寿就成为实达浙必然的选择液。拾二、导入麦辨肯锡额1998年停5月份，叶较总在北京与夕康柏谈合作汽事宜，康柏瓣中国区总裁锋谢克人告诉种叶总，19慧97年他们乏花费巨资请驻某国际咨询匪公司做了中樱国区的诊断扇。谢先生是协实达的老朋迎友，说话直舌来直去，他狗认为实达的溪市场策划不盯够，而且在岸国际合作上吼也需要提高果层面。因此垦，建议实达尽与咨询公司湖联系进行一改次企业诊断它。短叶总回来与宽班子商量了陆这件事之后德，决定请麦看肯锡咨询公悉司对实达集煤团进行诊断邮。1998产年8月初开孩始，咨询项旬目小组用了奶三周时间评后价集团现有作的市场营销沟和销售体系盘，得出以下杜结论：一、贵实达自成立嫩以来，在业庸务上取得了遍飞速的发展距，并建立了侍在国内终端斧市场的领先光地位，又在蝴较短时间内号建立了一个挪具有相当规响模的PC业景务。现有的崇销售体系为犯实达今天的枪成功作出了敢巨大贡献。贞二、随着新侨产品线的引勒入和逐步成男长，现有的嫌销售体系在厘结构、程序徒和能力上的翼缺陷将变得债越来越明显梁，并将直接已影响实达充扁分挖掘销售签潜力和效率白的能力，阻弃碍实达建立恋真正的竞争霉优势，取得羊各产品线的神长期获利和努增长。三、译在考虑调整横销售组织结冈构的同时，翻实达应更注坏重建立系统郊化的营销和忙销售工作程音序，建立一否套有效的业遇绩管理系统层，并加强对宇销售人员的涌培训。四、凤为建立起一些个面向未来振发展的一流明市场销售体汗系，实达应家树立起坚定钩的领导决心化，克服阻力迈，并采用有悄重点、分步河骤的改革方佩式，逐步完昆成向一流营国销和销售体肝系的过渡。辱这次初步合锣作给实达留四下了很深的颜印象，从而己为进一步合艰作奠定了基疤础。当然，躲当时也有人吗表示担心，缠认为麦肯锡依太洋化了，饿虽然把问题郑判断出来了管，但如何针个对实达多产湿品销售的现刚状进行市场乔营销和销售尝组织机构的挪设计毕竟还潮没有提出来宫。戴时为总裁秘肢书的陈承平饶作为项目小齿组的胶“皱全陪店”漏，跟踪了整承个咨询过程厅，他说：麦托肯锡咨询诊登断的题目是勺《建立高绩读效的市场营姻销及销售组抖织体系》，柳项目启动的酒时候，集团闲在决策上是模很慎重的。恰当时一方面纸是看到集团阀在营销管理淹方面比较资樱源比较分散僚，客户资源捉无法共享，板另一方面，增公司规模大办了之后也存级在整合的必亿要性。我们外对于麦肯锡狂能够提供的色普遍性原则恰没有怀疑，崭但出于对企歼业特殊性的呜考虑，我们故必须慎重，捎要考虑到麦卡肯锡对国内万情况及对国秋内企业实际塔运作情况的尾了解程度，满因此首先请崭麦肯锡公司且做了一个关交于公司核心背竞争力优劣明评估，评估昼结果令集团束核心领导层借十分满意，延项目顺理成锻章地进入下报一个阶段。访坡从19列98年10劳月16日开鸭始，实达集识团开始导入漏新的组织架蜜构和管理体川系。一场被衰媒体称为庆“舅千人换岗听”低的大变革开狮始了。在拆戴散了原有的卸各产品事业朝部的基础上党进行资源整创合和管理重润组，成立了浓以纵横交叉营为特征的矩劈阵型组织体天系。这次管轮理重组与之薯前进行的产夹权重组、产兽业重组一起苏，被称为实泊达的年“室战略重组列”奋。缴重组是从实朵达最强的环修节--销售猪体系开始的务，尤其突出驾的是把营销跳和销售分开码。集团高级钓副总裁黄奕渣豪当时也说敞：这一次的情产业重组，娘我感触最深防的有两点，蜓一是从以产抖品为中心转裁变为以客户器为中心。二浮是管理上，催以权力为中由心转变为以显程序为中心卷。现在的产艺业大整合形起成了矩阵式互管理，我们研要站在用户盖的立场上，单考虑以什么猛样的投入给户用户，让用鸟户能够得到俭最大的实惠气，而我们可类以获得最大筐的回报。这翼一切都要在丹高度的信息侮共享的基础断上得以展开敬。切然而在执行槐过程中，麦孔肯锡没有提凯供明确的帮壳助，集团在努运作过程中惊很多环节凭岭感觉和想象披，业务流程丸做下去后出博现很多事情亩职责不清，差业务流程不叨明确，造成腾效益低、扯司皮、推诿的塌事情很多。庸由于相关管约理制度没跟友上，出现物皂流混乱、帐贵物不符、信戏息流不通畅贿等等弊病，谨业务量急剧考萎缩，由此厨导致了调整悼最后的失败志。迷三、对困难窝的预计以及膏遇到的困难睬组织架构调处整都是要付蝴出代价的，千短期内甚至拌可能在经营疑上造成倒退热，对这一点童实际上集团役在实施方案括之前也有充世分的准备，丛但执行的过代程发生了由钞量变到质变亦的结果，给涛合作双方都解留下了遗憾惩。膜坏新的组受织体系共设崭计了七个程蔽序，包括新虚产品开发程姜序、定价程待序、广告促爽销程序、品闯牌管理程序益、关键客户棍管理程序、盆渠道战略管久理程序和业陶务计划程序掘。从某种意没义上说，麦临肯锡给出了右一个学术上帝的理想模式悠。然而并不蜓是说有了程停序就万事大略吉了，就如候曾在麦肯锡侮公司纽约办在事处工作过姻的埃森疾·组拉塞尔在其火著述《麦肯比锡方法》一浩书中提到，震要况“概确保你的解认决办法适合任你的客户匪”牙，要了解这炮个组织的优反势、弱势和馆能力。麦肯译锡也曾提醒浑实达，程序简要成功运作嫩必须具备几戏个关键因素烧：集团高层够领导的坚定遭决心，在材“掉监督神”搅的保证下进弄行卡“垮放权睛”咱，总裁以及毫高层领导的忆抽查，以确垦保程序得到练严格执行；咽集团逐步形关成制度化、剥程序化管理荐的文化，树坏立拥“房人人尊重程巡序辆”谜的观念；容扔忍过程中的秒一些千“喊失败吸”适，不因这些燃“感失败特”池而放弃实践禁，并将成功洽的经验迅速攻推广；在实拘践过程中修炕正程序，使拜其不断更新池，促进市场哑和销售运作知，邻“逼程序是动态监的而不是静浑态的盖”甩。掏征麦肯锡蜘当时提出可扒以分三个步但骤走，渐进模的，从局部朝整合开始，趁先在子公司漠内部实行，雹成功后再向庄集团推广。桶但是实达选伴择了一步到摔位，直接在歼集团内部进惨行全局性大疫调整。麦肯浩锡也提到了叫一步到位的伞难度，但没换有说难在哪雹里。氏侄时任市疗场营销事业真部商用/家直用产品营销瞧部总经理的战邓宗煌说：浮整改的难度漂在于不再以谈权力为中心眯，而要形成予按程序、规书则来相互配馅合的工作方毫式和思维方肤式，频繁地位进行跨部门角、跨体系的切合作和协调尼，信息交流另、沟通与及例时反馈的重惹要性更加突堤出了，建立博有效的信息锅传递渠道成尚为迫切的要旋求。对变化政非常快的P济C产品来说弄，跨部门进拾行协调，环伟节增多了，梁尽管有产品永经理做工作涨，还是可能荒存在反应速施度减慢、效守率降低的问等题。遣鞠公司也时意识到，作题为一个完整残的体系，新切体系对实达售是一个很大逐的挑战。首拜先它是对实稿达过去的成宇功作法的改穷善，甚至是透对成功的否减定，员工必值须有足够的优心理承受力巨来正视改变馆。其次新体汉系是在西方施产生的，与遗国内的大环妻境有较大的效差距，所以衣存在如何中舰国化、实达肌化的问题，乎有一个适应椅和熟悉的过抱程。壳垄在这一茶次重组中，班面临的比较兼突出的问题裙有三个方面常：一是除硬洒件产业的产锋品公司调整信幅度相对小暖一些外，其其他机构均是朱过去相对独叼立部门人员叮的组合，许笛多人员彼此曾之间还不认笑识，使得相吩互之间的了洁解与磨合成绍为重要课题罪。二是许多跑人员在这次蹄重组中要调谎整工作岗位要，从事自己偏还不熟悉的职工作，许多握专业要重新维开始学习，毅这对员工个障人的能力无风疑是一个很液大的挑战。逝三是在机构币之间，我们福原来熟悉的扩工作方式改苏变了，出现懒了一系列规吸范化的新的逐管理程序。墙新的工作程洁序的出现使且部门之间、冻岗位之间的伸工作关系也去发生了很大拨的变化。行题政命令少了胀，协商沟通夹多了，基础三决策多了，渣凡事请示得术少了，拍脑践袋的决策少胁了，对数据畅分析、科学勒论断的要求蛾高了。原来然由总经理决肆定的事，现扫在通常要由袋一些职位不比是很高的人醉（例如产品贼经理、客户性经理等）协朱调决定。这注三个方面，剥特别是最后孝一个方面，密会带来许多吹的不适应，凯甚至导致出很现反弹现象绣，处理不好兴，就会出现苗效率不但没挑有提高、反述而下降的情误况。举漠可惜，一品切都不幸言蠢中。在信息幕产业领域，浸技术更新、伐市场变化的够速度非常快茶，这就要求捡企业必须有卖极高的反应擦速度和运作杏效率。这次贸管理重组，外客观上使得速信息传递和偿内部协调的泥环节增多了偏，至少短期党内组织的整笑体效能受到碌影响，运作搏效率有所降碗低，而运作死效率不高将蓬构成对IT缸企业的致命克威胁。讲四、退回原物因眨1998年强年底开始进童行重组，既嚷要保证当年酸的销售业绩乏不受影响，凝又要保证翌丝年1月1日释能够全面运胃作新体系，偏因此在计划街安排、组织竖机构的调整木、人员的培允训上都显得笋比较仓促。学叶总后来在捐回忆麦肯锡且咨询时谈到域：从导入的免时机看，1德998年下锻半年正是实根达全面扩张抹战略受挫折逗、处于全线肠紧张的时候寄，在这种情牲况下，引入锣全新管理体食制，打乱了纵原有的运作过流程，而新详的运作体系应又不能很快敞发挥效能，非从而导致了桨业务的急剧六萎缩，并派利生出各种问弊题；集团在闸导入过程的涂推进和控制泻上也出现了鹿较大失误，冰对新体制建隶立的难度估弹计不足，对傍两种体制引杀发的冲撞、贯原有运作习光惯的改变缺误乏必要的应拘对，对于各旬种复杂的人寄事纠纷和利疼益冲突束手刘无策，推进狼中出现的各薄种问题和矛陆盾不能得到滔及时和有效庭的化解；此趴外，对方案舅本身的可行相性以及所需躁的相关支持触条件认识不森足，如不同置业务在实达棵是否能融合骗，实达的文敏化能否适应途这一体制，丈信息系统能拾否及时建立第起来，实达耕是否具备足款够的经营人鞋才承担新体绘制所设定的损职能等等。浩久关于矩阵昂型组织的优饲势和不足，超陈文立先生共在《矩阵式纽管理模式探幻讨》（见2屑001年第而4期《实达炭》杂志）一喜文中作了详锤细的分析，稳同时他还认谦为：199委9年实达集餐团变革失败皇的根源在于共对矩阵式架壁构的复杂性苹认识不足，是人力资源准亦备不充分，赏缺少科学的浓程序化的管责理流程，匆巷忙上马。贱筋我们知纸道，矩阵型纽组织以大量台的协调性事清务为特征，灯权责容易模馋糊，它更适帜合于大规模隙制造性企业蓄，以较大的嘱经济规模和巩整合的资源照获得成本优边势。时任市齿场营销事业箭部代理产品旁营销部总经告理的刘中东蜜就认为：这药样的架构，膀对于市场变浇化快、要求暗反应速度快帅的产品，还巧要克服由于陆传递环节增婚加带来的效蚂率减退、信侦息变形。缺驰乏灵活性、钉缺乏应变能脚力必然减弱吩竞争力。市兴场竞争是很冰残酷的，无专论什么样的句结构都不能芝以牺牲效率艺为代价。脾舍在内部揉资讯网主题滩论坛上，员缎工也发表了莲自己的观点农：麦肯锡的沙管理思想和们技术思路并樱没有什么错除，只是在推蠢动实施时出悲了错误。而仇推行实施往盛往又是咨询陪成功的要害覆之处。实达枝的营销和销泻售队伍不能呆适应程序化趁管理，因为川没有程序化麦的基础，当夹时最有程序惕化管理经验累的数终端公恒司管理队伍现，因为他们价通过ISO约9001程际序化管理训饺练；培训工竞作没有跟上今，程序化管避理最重要的迁工作就是进唉行程序和规养范培训，培扶训是一个系钥统的工程，纵实达进行麦本肯锡方案实超施的同时，控只是象征性狠作了一些培踢训，没有专躺业培训机构近和专业的人班员负责，并非没有一个培斧训主管统筹幸全局；营销乘信息系统和喜信息沟通平可台没有跟上锈。由此带来洲了一系列的爬问题，包括姑物流、财务孔管理混乱，功各自为政，俊业务运作模畅式洗牌太早蓝，承诺难以疾兑现，内部末文化互不兼瞎容，内耗太祸多等等，甚劲至造成了部返分优秀人才扎的流失。侦宴集团高王级副总裁贾尸红兵在参加愧今年4月份傲中央台淹“亮对话亦”提节目的时候贼说：执行过储程出现了问迹题，199示9年的头5察个月，任务恭才完成全年监的25％，喂于是大家都宋急了。我们录决定要撤之脆前，与咨询满公司也有一睛些沟通，咨胖询公司说，拉你们能做到静这样，我们桥觉得还出乎线意料，还做友得不错。但页是后面我们凑就发现顶不龄住了，于是念干脆就撤了雷，要确保当挣年整个经营坐指标完成。两五、一批产访品经理成长惯起来泊陈承平坚持菜认为，假如橡把麦肯锡咨虏询看着是一辨次高层次的致培训，从管报理队伍的思炎维模式变化候，到一批年痛轻的产品经些理成长起来制，我们投入园的咨询费应犁该是很值得保的。亮巷起初，大视家普遍认为轿产品经理是草对产品线虚据拟的拥有者托，实际上产亿品经理的权沙限，是从对膛产品线最初委需求的提出喝到研发、生帖产、制造、席协调、营运薯、市场营销税、销售、售链后服务，甚笑至回款，全轧线的跟踪，某在整个环节唤中起桥梁作此用。宅“瞒产品经理能”大这一职位的放设立，打通晓了策“房研、产、销册”画各个环节，翼使得企业能惜够以一定的匙机制作保证歼来不断地以劳差异化的产脾品占据更大随的市场份额痛。产品经理塘这个新职位初的设立使集斥团内有这样宪一批人，能瘦以客户为导狂向，从长远劳发展的高度帽规划每一个投产品，并组站织协调集团提内的有关资砍源，监控与格管理产品的悬整个过程，男努力使产品坑对于客户、著对于公司都烦实现最大效衫益。产品经戒理是这次改弯革中出现的雕新事物，是阻很关键的岗爬位，也是实胆达集团的组附织机构与岗右位设置向国原际化大企业持靠拢的重要许标志之一。荣都实施机目构重组时，家集团对所有舌硬件产品都瑞设立了产品帖经理小组。嗓这些产品经哭理小组由产丛品经理以及找产品助理们慕组成，设立耻产品经理小丝组的目的是晶为了弥补一峰些产品经理瓶在技术或市末场、销售方刺面的不足，尖是同时为今线后的产品线推扩充培养人废员。产品经慌理小组的设钩立提高了产及品经理工作团的专业水准标，这对刚设建立产品经理浑职位的机构图来说是很有挡必要的。产袋品经理的主跌要工作是驱颈动与协调，艳也就是说，世他们解决问苏题的方法更揭多的是沟通栗与协商，不岭具备产品公扛司总经理的英行政命令指傲挥权。所以凶，他们提出大的意见基本糠上是综合各草方面意见后滑的、集体的膜决定。这就遍对产品经理持的素质提出冈了很高要求乒，不但要有燥很强的沟通批与协调能力轨，还要学会屿用数据说话腹。与此同时锹，产品经理挎又是客户和领一线销售单蠢位与生产研端发单位之间璃的桥梁，他但们在充分听酿取客户与销栽售部门的意振见后与研发胶、生产部门活进行沟通，钟与研发、生俊产部门一起依制定产品的尿计划与发展详策略并到第塑一线阐述和洲推动。瞧彼刚开始旗一段时间，样几位产品经妄理都深切地该感受到，做是产品经理是系很累人的，虚产品经理的座权力实际上垂很小，很多其时候，要通尽过各方面的唤沟通能力、袋协调能力来删把事情办好膛，公司对产朗品经理的要宣求很高，也芦很重视，产肾品经理承受止的压力是其乳他人不一定稳能感受到的牛。因为刚整子合后的各个到口变动都较玩大，也就是笨当时传媒所商说的晴“易千人大换岗穿”茅，尤其是销寄售口，很多缺人（包括产收品经理）都法换到了新岗兔位上，对新举的角色定位自还比较模糊住，需要一个穷适应过程。际一位产品经科理说：刚开钳始，公司给兼每人发一本矮《产品经理喂手册》，看抢了没什么感召觉，一季度令基本上是在葡摸索中过来垮的，到了二督季度思路就盖比较清晰，赢就很有体会百了，知道该覆怎么去做了捉。稻准当时担恰任打印机产颤品经理技术慢助理的林秋献祥说：在这歉个岗位上，裕不仅要用上钟已有的知识疯，还要不停选地学，不停且地吸收新的隆东西，同时押，还面临着冤思维方式的扭改变，从面搁向物（做产版品开发），孔转而面向人匹，面向流程栗，面向动态纲的市场变化横，对信息的钉输入、截取凑、分析都与痕原来不同。均或许正是因思为这样的变冲化以及压力连，在集团内机部催生了一著批年轻的有峡实践经验的吗职业经理人幕。到了20湿00年，林骨秋祥已成长巧为电脑设备难公司打印机院产品部总经座理。飞六、麦肯锡贞给实达