公司战略管理的三个层面一

公司战略管理的三个层面(一)事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是IBM的核心领域），PC在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。显然，公司战略又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种"应急战略"。而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！一、超越战略，培养公司精神自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（１）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（２）公司资源理论（Resource-basedTheory）。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（MichaelPorter）的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和G·哈默尔（GaryHamel）提出"核心能力"（CoreCompetence，有时候也称作"核心竞争力"）理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。哈默（GaryHamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会"用脚投票"。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是"劣币驱逐良币"，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。越来越多的公司学会了价值观管理--无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如"核心价值观（corevalues）"、"公司精神（corporatereligion）"之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（CristopherA.BartlettandSumantraGhoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到："首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。"穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司管理者们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。公司战略管理的三个层面(二)二、构建基于核心竞争力的公司战略在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识：１、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场交易获得）。２、核心能力的形成具有"因果模糊性"或者"路径依赖"（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称"如果能够被模仿，这就不是核心能力了"）。３、核心能力同"组织资本"和"社会资本"有紧密联系，"组织资本"着眼于公司的信息（资源），而"社会资本"更像是公司文化。由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（１）与知识有关；（２）是独一无二的；（３）不能被完全模仿；（４）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说Nokia公司的产品很优秀，但Nokia公司的核心能力不是，而是包含在之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是"核心能力"）。镰辱宪相对"战汁略"一词的功泛滥使用而霉言，"核心科能力"最可姥怕的是被误梁识，即核心问能力被错误晌地理解和识馆别。无论大馅公司还是中束小的公司，醉识别并培养真自身的核心附能力都具有解极端重要性辜。对核心能争力不同的识团别可能使我虑们制定出完斥全不同的公帅司发展战略典。比如青岛寇双星，我们跌究竟是定义馒它的核心能色力是在制鞋洁上还是在制僵造橡胶产品婆上呢？如果河我们定义它揉的核心能力测是制鞋，那鸟么可能以后瞧青岛双星会阴加大鞋上的察研发投入，简并购也会集携中在那些制撒鞋公司上。态如果选择后荒种（制造橡砖胶产品），哪那么汽车轮院胎也可以成累为公司的投骂资方向。这争个例子清楚棒地表明，对逝核心能力的女不同认识会筝是公司走上钻不同的发展送道路，问题勒在于可能只炸有一种认识张是正确的（川现在有证据寒显示青岛双软星已经开始俭进入轮胎制乎造行业）。射碰椅对一个公踪司来说，讨膀论核心能力世就是首先识加别它然后培融养它。那么添现实的问题舒就是：什么割是我们的核趁心能力？我轿们选择什么摔做为我们未贱来的核心能光力（公司未摊来的战略是缎什么）？显督然，讨论这台个问题不能巧无视公司的奴发展历史，迫也许在公司背现有具体业道务方面的投扩资并不能充痕分反映我们殖的投资意愿梢，这是一条拾我们无法摆死脱的"路径运依赖"。另习一方面，一缎个公司能够筒产生利润，谎不一定完全露来自核心能禽力，我们还攻必须明确什圆么是"资赋鲜"（资赋指垃公司过去逐炊渐形成的一桂种资源或者火某种禀赋，序如专利、行狮业标准、市搭场的准入等奉）。显然，罢一旦禀赋消侵失了，公司济的盈利能力我就会大受影授响。实质上谦，核心能力玻无外乎两方健面的能力，森一是技术能辜力，二是组团织能力。通娘常一个优秀仅公司对这两译方面的能力曲都兼而有之炉。识别并定痰义核心能力月也应该从这宁两方面着手理。一旦有了遗这种视角，渗这实际上就咐为公司的战念略管理提供场了一个明确喝的思路。显撇然，无论言屋语上如何表霸述并不重要呜，重要的是敌许多公司已肚经在朝这个注方向努力了湖！父公司战略管袜理的三个层爆面（三）碧三、公司战丑略的执行架废构本事实上，公看司一旦明确勉了自身的战掏略，那么毫愚无疑问，公寻司所有的资读源都必须围难绕着公司的假战略远景而辅服务。图一现所展现的是季我们对公司吼战略如何贯告彻执行的一滔种思路或者邻说一种管理搞上的构架。膛对公司资源垂而言，我们庸无非要把握筛住其组织结体构、财务、快人力资源、驰制度这四个校方面，关注荐并理解公司肿战略和文化比之间的互动养关系。公司结构愿在有了贤正确的战略粗的前提下，己首先必须有饼健康运行的召公司结构作今保证。在这赵里，公司结刮构是指公司回作为一个系见统的结构，抬是公司内部提所有关系的摧总和，它决蛋定着公司的锣运行效率。狸具体说来，若公司结构包质括公司治理山结构、公司串组织结构和袭公司业务流台程三个方面瘦的基本关系凶。公司治理习结构体现公鸡司中的决策臭权力制衡关行系，这一关榴系的合理性碧决定着公司帜战略决策的兴科学性和决蛙策水平；公检司组织结构滔是公司决策热的执行载体农，这一关系知的合理性决絮定着公司战忙略决策执行畅的及时性和电有效性；公娘司业务流程怜是指存在于断公司系统中假的信息流、紧控制流、人管员流、资金覆流和物质流绝等的流动规茅程，通过它灵们将公司的梨各个部分连荒接成一个有笋机的整体，针使公司系统拢呈现出动态形的特性，其锤通畅性是组稿织结构关系李合理性的综跑合体现，也带是公司战略猴得到有效执带行的基础。财务监控俯荣财务监控计也许是我们藏现在能够做殿到的执行公赴司战略的最哗好办法。几致乎所有的公葱司都实施了绸强有力的财访务控制，而巨且事实上，待战略性经营寻指标的分解挽反映在业务盒上就是要求诱财务指标上婚的实现，财幸务控制也是幕目前大多数屯公司里在战棵略执行上做尘的最好的方梅面。一个企绘业战略意图水的实现情况竖会直接反映衣到财务数据必上，监控若斧干重要的财垒务数据几乎虽是现在管理梢公司最流行堂和最有效的完办法之一。阻因此，大多猴数公司也可粉能给出一组弦具体而且通旗用的财务数送据进行战略涉监控。人力资源筋赠人力资源旁实际是对一除个企业实现因战略意图最换重要的支持木。好的战略昼有了，暂不崖说怎么实现昏它，首先是绕"谁"去实全现它。那么揭，公司现有报人员的能力膛如何（包括伙学习能力）基，他们适合疲做什么，我逝们配置他们臣的主要意图区是什么，他戚们的能力能狱够随着公司哨的发展而发量展吗，我们沙对此有适当朗的培训计划阴吗？还有，匆他们的努力脱有回报吗、主如何晋升、处我们采取何扇种激励手段铅、激励手段袍有效吗？总倍之，每个公灰司都应该有抚一个针对公父司战略的整南体性人力资虾源规划，除旁非这个公司感的生存状况茅足以低到我蹈们可以忽视破这种规划（盈毕竟，这也恋是需要成本巧的）。公司制度询间如果我们汪把制度理解陕成规章，这娃就会将我们厌的管理引入锣歧途。因为械对制度的误邀解极有可能略使我们在实县际管理中舍斩本逐末。这清里所谈的制攀度具体说就侦是公司中的押工作流程和剥内部管理机巨制，而不是兽规章制度。梳但这么说并桑不意味着公端司的规章不客重要。规章盏或者说落实争到文字上的季东西实际上俭是制度的具利体化。讨论处制度而不是效规章可以使僵我们不会限授于繁文缛节职，而使我们愈专注于公司尽的内部流程矮和运行机制洲。我们是否嘱意识到流程吴对于公司的夹重要性？现禾行的流程是旬否合理、必神要吗、可以也去除或者改崭变流程以降恢低成本吗、保这些流程同愉公司的战略挠考虑冲突吗润？同时，我颠们的运转机帝制是什么，泄我们是资本置密集型公司斩、劳动密集笔型还是技术全密集型公司释？这些隐含念于公司内部喇的运行机制肚在很大程度额上决定了战碰略、管理会差有所不同。欲我们应该深暴刻地洞察这舅些公司或说坚行业内在的渣差别。战略与文化岔开那么，到励底是先有公供司战略还是陆先有公司文掉化，并不是质问题关键。氧重要的是关被注公司战略会和文化之间着的互动关系浴。现实的情辟况常常是，社战略极大地贱影响资源的拒配置以及文敌化的演进；星反过来，公脑司文化不是筹阻碍就是促驰进战略的实社施。在现代马公司管理中卧，文化力的果作用已越来浊越为人们所神认识，正是拐公司文化这故一非经济的蔬、非技术的粗因素导致了佩一些杰出公舅司的成功。亩而使公司强句大的一个核找心问题是公禁司文化，这秧应该是一种纷价值观正确薄、全体员工程都认同的粘年合剂，是公剥司进行管理陈的一种内在序基础。文化缘管理本身并纹非虚无、务均虚或者看不握见摸不着，甘而是现实地成与公司战略刺目标的"完盗成"联系在卸一起的。实阶现不了战略图目标或任务更，文化建设包、管理无从鞠谈起（比如秘，从来没有浮人讨论失败宇公司的文化维）。公司文构化是一个自是发演进的过丰程，追求公须司战略成功抢是一个长期饼过程。这其作中，可能产弃生各种各样惭的文化现象傅，但是那些垂主要的有助侧于实现公司炎战略的文化窄通常会被保告留下来，其城余的则被淘画汰了。所以同，文化管理她的起点和终脉点是：(a赤)关键战略沟指标的分解扰à庙执行备à段完成，或(乘b)主要经显营指标的实光现。尽管如罗此，文化管芝理依然是一丧个能动的过州程。至少从勇降低管理性直交易成本的绑角度出发，假文化管理具军有战略性意柱义。哨如何让战略需落地季说和做永远鸦是两回事。枣但一项精心茧设计的战略宰宣贯计划在究执行战略方矮面可以给予跑一名公司管伍理者很大的芒帮助。公司躬管理者可以比借助于战略监宣贯使公司屈战略与员工暖对于未来的肠愿景之间取闲得一致。一弟家公司一旦厅选择了一项籍战略--不半管这项战略懒是市场集中严、多元化、榆成为质量领翠先者、成为谦低成本的生闲产者，还是捉最具革新精席神的竞争者村，它所面临佳的挑战就是蜓如何尽可能脸迅速地、全烛面地将这项亏战略实施。游显然，战略卧实施需要公算司所有层次撑上的领导人侧都要理解：判他们和他们寨的人员"正段在向一个方葱向行进"。弱也就是说公故司中的每一透个人都需要忙与公司的新晌战略保持一鸣致。音一名公司管牲理者所掌握充的达到这种臂关键一致的基方法非常有溉限，这些方龙法包括：将呆那些热情地庄接受和支持检这一新战略乌的领导人安壶排到关键的箱位置上；以节各种可能的部方式与人们宾交流变革的转必要性；建汪立一套有利愤于反映和强怨化新战略的费绩效衡量体短系和报酬体独系；使用管喜理教育作为谨一种工具，历在整个组织盒内创造一种秆对于新战略既的理解，加点深人们对于证新战略的信逗奉和支持。须最后，让我狂们用令人景锐仰的管理宗干师彼得缩·虑德鲁克（P稼eter羞Druck挽er）的话筒来总结公司姿的战略管理就吧，"如果疮一个公司不屡是在做"正神确的事情"摘，那么"正盗确地做事情怠"或者有效晨率地做事情蚀并不能挽救租一个公司的续命运。"紧用价值链分浑析企业竞争敞优势附值链分析的牢目的掉价值链分析衣法是由美国今哈佛商学院仪教授迈克尔暗波特提出来驾的，是一种课寻求确定企罗业竞争优势多的工具。企块业有许多资丑源、能力和矛竞争优势，阁如果把企业猎作为一个整稳体来考虑，暂又无法识别恶这些竞争优抵势，这就必滔须把企业活殖动进行分解沃，通过考虑马这些单个的逗活动本身及聚其相互之间丧的关系来确催定企业的竞补争优势。秃价值链分析听的特点倚（1）价值练链分析的基彻础是价值，穴各种价值活邀动构成价值奥链刷价值是买方驴愿意为企业廊提供经他们服的产品所支情付的价格。帅也是代表着轧顾客需求满先足的实现。已价值活动是疾企业所从事渠的物质上和逼技术上的界前限分明的各信项活动。它还们是企业制峰造对买方有剑价值的产品悔的基石。困（2）价值么活动可分为碍两种活动：脊基本活动和膜辅助活动陷基本活动是藏涉及产品的荡物质创造及牺其销售、转概移给买方和辽售后服务的复各种活动。美辅助活动是畏辅助基本活态动并通过提叮供外购投入测、技术、人牛力资源以及板各种公司范泊围的职能以碗相互支持。教（3）价值错链列示了总渡价值叼价值链除包碰括价值活动信外，还包括唉利润，利润宁是总价值与腿从事各种价轧值活动的总丽成本之差。捷（4）价值诸链的整体性壤企业的价值袜链体现在更洲广泛的价值凑系统中。供陆应商拥有创赠造和交付企危业价值链所期使用的外购充输入的价值敢链（上游价瓜值），许多惭产品通过渠坡道价值链（辛渠道价值）葛到达买方手辞中，企业产摩品最终成为荷买方价值链脂的一部分，恨这些价值链灾都在影响企宰业的价值链针。因此，获缸取并保持竞伪争优势不仅粪要理解企业族自身的价值兵链，而且也料要理解企业惨价值链所处赏的价值系统板。晴（5）价值描链的异质性借不同的产业病具有不同的养价值链。在位同一产业，济不同的企业凳的价值链也开不同，这反爹映了他们各欧自的历史、勉战略以及实竹施战略的途笼径等方面的虏不同，同时扮也代表着企呼业竞争优势辆的一种潜在忙来源。赔价值链分析仗内容豪（1）识别枪价值活动渔识别价值活秤动要求在技被术上和战略速上有显著差醋别的多种活驶动相互独立迷。如前所述绳，价值活动叫有两类：基龄本活动和辅赶助活动。基午本活动可分县为：向①否内部后勤朗：指与接收槽、存储和分互配相关联的瓶各种活动；舒②雄生产经营苹：指与将各果种投入转化气为最终产品饱相关联的各旧种活动；颂③震外部后勤希：指与集中妻、仓储和将雄产品发送给朗买方相关联缩的各种活动献；码④论市场营销挽：指与提供磁一种买方购丛买产品的方敬式和引导它铜们进行购买准相关联的各焰种活动；延⑤权服务：指深因购买产品连而向顾客提杂供的、能使班产品保值增孟值的各种服袜务，如安装贼、维修、零嗓部件供应等政。叠辅助活动有便四种，它们菊是构①梁采购：指勿购买用于企某业价值链各升种投入的活泥动；塞②傍技术开发鸡：每项价值彼活动都包含敢着技术成分挥，无论是技兆术诀窍、程亦序，还是在霉工艺设备中截所体现的技潜术。技术开劝发由一定范存围的各项活腥动组成，这粥些活动可以信被广泛地分铸为改善产品仙和工艺的各尚种努力。技份术开发可以客发生在企业秤中的许多部休门，与产品担有关的技术筝开发对整个走价值链场起俩列辅助作用辞，而其它的含技术开发则映与特定的基夕本和辅助活瓦动有关。剃③倍人力资源航管理：指与剑各种人员的逢招聘、培训赤、职员评价线以及工资、垃福利相关联辟的各种活动书。它不仅对罪单个基本辅太助活动起作呼用，而且支盖撑着整个价罩值链。跃④丧企业基础凡设施：企业春基础设施由柳大量活动组氏成，包括总移体管理、计们划、财务、姿会计、法律鸟、政治事务未和质量管理言等。它与其称它辅助活动伏不同，它不哨是通过单个恒活动而是通圆过整个价值集链起辅助作尖用。隶（2）确请立活动类型慢在每类基本挂和辅助活动锻中，都有三玉种不同类型警。握①漫直接活动妙：涉及直接病为买方创造勇价值的各种拨活动，例如泄零部件加工析、安装、产属品设计、销常售、人员招班聘等。辜②薪间接活动饮：指那些使军直接活动持薪续进行成为忠可能的各种鼻活动，如设补备维修与管厚理，工具制返造，原材料渔供应与储存贡，新产品开揭发等。窄③包质量保证描：指确证与谎其它活动质吗量的各种活必动，例如监踪督、视察、遭检测、核对行、调整和返倦工等。旱这些活动有宾着完全不同疫的经济效果淹，对竞争优北势的确立起洗着不同的作讽用，应该加菠以区分，权够衡取舍，以细确定核心和撇非核心活动套。箭分析企业的圾竞争优势票企业竞争优墨势有三个主郊要来源：珠（1）价值匠活动本身巷它是构筑竞屿争优势的基结石，企业从瞎事各种不同仍价值活动，径虽然所有这刑些活动对企茧业的成功都浇是必须的，边但是确认那挂些支持企业行竞争地位的杨价值活动仍蚕然很重要。屯因此，对一味个企业而言年，在关键价娃值活动的基谅础上建立和乎强化这种优并势很可能获伟得成功。另炮一方面，由眠于价值活动泻已列在企业来的价值链中犁，只要同其示他企业对比馆，就不难发快现自身竞争惜优势之所在残。孕（2）价值俱链内部联系离价值链并不贝是一些独立膨活动的综合耗，而是由相悬互依存的活所动构成的一仁个系统。价胡值活动是由阵价值链的内林部联系联结慧起来的，基应本活动之间蛋、不同支持桨活动之间、犬基本活动与放支持活动之溪间存在着联压系，这些联僚系是某一价币值活动进行毯的方式和成载本与另一活捏动之间的关捞系，竞争优析势往往来源索于这些联系误。如成本高瘦昂的产品设森计、严格的故材料规格或义严密的工艺牧检查也许会交大大减少服忌务成本的支摘出，而使总恋成本下降。请（3）价值壮链的外部联骗系寺联系不仅存恭在于企业价身值链内部，碑而且存在于墨企业价值链膀与供应商、洲渠道价值链翅和买方价值煮链之间。供锣应商、渠道行买方的各种痰活动进行的择方式会影响每企业活动的理成本或利益届，反之也是源如此。供应冠商是为企业库提供某种产贼品式服务的笛，销售渠道悠具有企业产担品流通的价抖值链，企业亮产品表示买曲方价值链的眨外购投入，锐因此，它们陡各自的各项孕活动和它们缩与企业的价盏值链间的各律种联系都会乳为增强企业朝的竞争优势除提供机会。玉企业应对价闹值链的内部造联系、外部订联系给予高阀度的关注。鄙对这些联系坚进行规划，言既可以提供妨独特的成本呢优势，又可驾以此为基础你将组织的产强品或服务与胀其它组织区伍分开来，即施可以实现差纯异化。而竞斜争者，常常类会仿效组织饲的某项活动自或某个行为筑，但却很难扑抄袭到价值阀链之间的这弓些联系。免中小企业需稿要企业战略码吗浙一、中小企江业不需要企穿业战略？重中小企业需乞要企业战略佳吗？这是一乡个看似简单测却又是非常朱棘手的问题友。有关这一康问题的争论馅在中国的学坏术界和企业田界由来已久雪，而且到现监在为止还没盖有要停息的蝴迹象。鉴在争论的过考程中，有相产当多的专家告、学者和企织业人士越来循越倾向于中惧小企业不需袖要企业战略誓这一立场，靠他们认为：虑企业战略是野大企业的专无利。并提出翅了很多的论浩据来支持他栽们这一立场让。其中主要披论据有以下算两点：于1、他们认止为：现有的端很多企业理予论，当然包洗括企业战略蹄理论，在研血究的过程中饿，其参照体诚无一例外的栽都是世界5饰00强的企来业，至少也贝是国际化的糟大公司。与偷之相对，这技些研究结果室成型后所形哲成的理论也屿应该只适用垄于大公司，给而对中小企男业来说，可兼能有些不适妇应。煌因此他们认肾为，从世界漠角度来讲，柴现在还没有聚真正适用于糕中小企业的祖一套管理思爷想和企业战粒略理论。犹2、所谓中贷小企业，它傅们都只生产饱或经营一种乏或少数几种巩产品，他们亡的企业规模药普遍不大，怒组织结构相炎对简单，管碰理方式较为率单一，人员偏素质相对不桃高，在激烈着的市场竞争列中处于劣势座。在这种情循况下，企业秘为了忙于生爱计，而不被殊残酷的市场唤所淘汰，只壮能更多的考御虑企业当前足所处的位置秩和现状，忙近于追求自己鹅的短期利益哥，而对于相巡对较为注重仗长远利益的跑企业战略则炕无暇顾及；妄另外，由于删中小企业的陵盈利水平和赚现金流有限钻，其绝大部霞分的资金都稀投向了能够仓促进短期利帅益的一系列话市场营销和绩销售活动，搭根本就没有验多余的资金隔来制定比较锋耗钱的企业俗战略。狭二、企业战遗略的涵义同中小企业真智的不需要企景业战略吗？撒在回答这一细问题之前，极还是让我们突先来看看企勒业战略的涵纵义吧！掠企业战略一裹词是有美国诸著名的实业要家兼学者H职.I.安索腐夫在20世厨纪60年代燕在其所著《似企业战略论阳》一书里首该次提出的。炭之后，企业筝战略变迅速株风靡全球。夕对于企业战牌略一词的涵纠义，很多著暑名的学者都茂曾经提出过球自己的见解下。可以说，塌在不同的时蚕代、不同的贞学者从不同遇的角度提出厌了不同的看涛法。统美国的著名尤战略管理大录师安索夫就锤认为：企业算战略主要是套关系企业外燕部胜于关心盖企业内部，街特别是关系颗到企业生产劲的产品构成钢和销售市场仇，决定企业勿干什么以及馋企业是否要看干；明美国的哈佛颠大学商学院料教授安德鲁稠斯认为：企黎业战略是一咽种决策方式先，决定和揭所示企业的目际的和目标，黄提出实现目炭的的重大方福针与计划，蜜确定企业该壶从事的经营袍业务，明确闹企业的经济解类型与人文刘组织类型，便以及应对企圾业的职工、碑顾客和社会强做出的经济述与非经济性株的贡献；烤与安德鲁斯攀持相似的观傻点的美国达横梯茅斯学院免管理学标教授魁因认深为：战略是对一种模式和器计划，他对细一个组织的教主要目的、坝政策和活动纤按照一定的伤顺序结合起撇来，形成一感个紧密的载个体。象美国当代最祖具知名度的忧管理大师彼序得.德鲁克我则认为：企慕业战略主要辩是回答两个猪问题：我们艇的企业是什资么？它应该伟是什么？脱虽然上述大驴师们对企业骨战略的定义彻风格各异，参但它们至少牙有一个共同杨点，那就是族：企业战略殖是企业为了颜自己的生存虫和发展，利澡用内部优势州，把握外部基机会，对企也业的全局的格长远的重大兵的问题所进塘行的谋划。钥它关系到企钓业的未来的漆发展方向、球发展道路和去发展行动等察等。颂三、中小企刚业也需要企万业战略踏以上我们已谈经得出了企蔽业战略的定罩义，对企业润战略也有了槽进一步的了尤解。椒现在，回到付原题，我们毯的中小企业珍到底需不需辟要企业战略矩呢？沿我们的回答胳是肯定的。乎理由如下：凶1、任何企亮业的设立，场其本质都是门为了追逐利桐润，这一点慨上，无论是标大企业，还鸦是中小企业胶都不例外。暖但是，在市跟场竞争越来罚越激烈、产岂品越来越同内质化、消费科者越来越理姥性、供给越润来越大于需湿求的市场经夹济的大环境猴中，中小企己业本身又存爪在技术、人纹力资本、规既模、品牌、伯渠道、信誉捷以及其它可帅利用的社会高资源多方面析甚至是全面男落后于本行吓业的大企业鼻。在这种背虏景下，中小以企业哪怕是流想从市场中木分到一杯羹弯，也不容易揉，更何况它达还想从只取膀得自己的那忍份市场分额就呢。而企业蓄的追逐利润抄的特性又决敲定了中小企樱业必须要取谜得一定的市胡场份额，否砖则，它也就对失去了存在体的价值。祥中小企业所握面临的这种羞严峻的形势豪，使得中小垦企业不得不勾花一定的时双间来研究自圣己的优势和顺劣势；研究氧所在行业的匪竞争者、新兴进入者和替晒代者；研究驴本企业的供节应商、分销抱商和顾客；龟以便能够制丹定正确的相碰关的政策，静一期能够尽倘可能的避开洪本行业内大稼企业和其它式中小企业的陆威胁和打击悲报复；躲避哗替代行业的税威胁；尽可傅能的稳固本慎企业和有关斧供应商和分萌销商的合作石关系；尽可依能的进行市装场细分，找葱出自己的目凡标市场和目溜标消费者，配并设法提高搁顾客的满意震度，使目标貌顾客能更忠筛于本企业的慢品牌。中小菊企业通过上秋述一系列的蚁手段，来尽拥可能的追逐役本企业的利蝇润。惹以上这些按饶照管理大师唱彼得.德鲁接克所言，就胳是要求建立恰一套基于正殿确的组织外爪部环境、组纳织特殊使命闲和完成特殊膨使命所必需捐的核心竞争讲能力等一系探列假设之上窝的事业理论故。毫无疑问写，德鲁克所劈言的事业理复论也即是我暑们这儿所强业调的企业战害略。剧2、中小企农业的成长需锦要企业战略朱的支撑。我末们都知道，蝴任何大企业张，它都是从勺中小企业一团步步成长起飞来的。而任销何一个中小走企业和企业脑主，无一不蹲希望自己的嚷企业能不断截的成长壮大尝。作为中小笑企业，如果抓要想不断成尾长、壮大的娇话，不认清厉自己企业所焰处的位置，镇研究本企业榆的具体情况汤和企业所处哑行业的竞争佳状况，并根吴据研究情况参来制定企业悼的发展目标雪、发展方向法等，也就是裁企业战略，执是不可能的筹。柄根据美国斯量坦福大学商寒学院的两位新著名学者詹庆母斯.C.鸦柯林斯和杰办里.I.波摧勒斯经过六稀年的研究发鹿现，现在已港经成为了闹“疲高瞻远瞩业”唯公司，几乎巩都在其创立弯只初，也即甘还是中小企杏业的时候，闲其企业领袖凑就非常注重韵本企业的组军织设计和组贞织制度的建朴设，力争成催为一个优秀酬的造钟者，币而不仅仅是乎成为一个优点秀的报时者其；注重企业避的核心理念渣和企业目的扰等核心价值到的培养；注话重自己独特雅的甚至是狂务热的宗教式街企业文化的拾培养，而这波一切归结起晨来，也就是泄要适时制定艳自己的企业衔战略。并以海尔集团叨为例，19危84年的海纵尔前身--妹青岛日用电秃器厂，可以裹说是一个不漏折不扣的中尾小企业，资岩不抵债，工吧人无事可做蒜，纪律松弛枝，甚至有人办在车间随地眠大小便，可网以说是到了支企业崩溃的句边缘。然而寿，在通过张慰瑞敏先后实算行质量战略挂、品牌战略夜、名牌战略局、多元化战李略和国际化唱战略，并通郊过OEC、激企业流程再妄造等一系列烫的基础管理殊具体予以落岂实之后，企织业的业绩明捉显提升，，犹到2000蛇年，企业全课球营业收入株达到406惕亿元，20技01年达到朽688亿元薄，在最近的独2002年侄则达到惊人晋的800多窃亿元，早已阻成为中国家也电行业的一民面旗帜，可劈以说，海尔缸的成功，很颠大程度上说支是海尔的企纽业战略的成销功。酱3、所谓大芬企业与中小贪企业的划分薪标准都是人说为的。在不粘同的国家，挎不同的行业省，甚至于使岭用不同的指寻导思想，对敏于大企业与苗中小企业的仗划分标准也萍是不一样的钉。在这种情纱况下，那种朴认为大企业蜡需要企业战忘略，而中小贞企业则不需丹要企业战略时的思想则显畅得更为荒谬杠。理由很简源单，因为同逝样一个企业辰，它在这个扰标准下，可记能是大企业饼，而在别的怠标准的划分浴下，可能就丈成了中小企伍业，但，对今于同一企业右，同一做法膨，我们不能应因为在这个纳标准下，它轿是大企业就倡认为它有企朴业战略，而确在那个标准焰下因为它是往中小企业，暗就认为它没错有企业战略杏。尝比如说TC爷L集团，它勉在2002遥年的全球销状售额达到了软200亿人权民币，在中隙国内地企业鼻中，仅次于不海尔集团，顺是一个完全援的大企业，疼而且，我们刚也深信，T岭CL集团是熄有着自己独陵特的企业战甘略的；但是贤，如果把它傍放在全球的冤角度，就2岂0来亿美圆肿的营业收入纺，绝对是完虹完全全的中旧小企业，这神个时候，难星道我们能说吊，TCL它赠就没有自己妙的企业战略瓣？如果真是薪这样，那只篮能说这是一烫种典型的唯宿心主义的做裁法，它的判吧断是不能站搂住脚的。棵四、如果中救小企业没有忘企业战略.英.....剑通过前面的胁讨论，我们游已经清楚的耻得出了结论睁：作为一个举中小企业，泡它还是必须移要有自己的御战略的。现伤在，我们再姐想象一下，箱如果没有企饰业战略，那集么，我们的悠中小企业将赶会是一个什昌么样呢？让如果没有战碍略，那么中世小企业将会剩迷失自己的呀方向。它不茄知道自己该羞干些什么，制总是赶大流表，别人干什灿么，它也干润什么；别人济怎么干，我板也怎么干；理到头来，看赤到别的企业幅收有所获、哥学有所成，蛛一步一步的阵成长的时候欧，却发现自层己折腾了许乏久，却还是床在老位置上修转圈，甚至奸亏损、破产杰、倒闭。般如果没有战侦略，那么中原小企业将会俯丧失自己的例信念。它不肚知道自己的纱前途和发展叙方向，甚至如于不知道明史白自己会在攀哪里，也就膛失去了为企辜业的信念和陷发展目标奋纹斗的动力，捆在激烈的市短场环境中，您得过一天是在一天。标总之，用德荒鲁克的话说卖，就是梨“帮没有战略的朴企业就象流系浪汉一样无芹家可归股”般，中小企业全更不能例外慢。那么，作泽为一个中小姓企业来讲，胁只有两条路仔供其选择：危一条是继续渠作它的中小点企业，而且低是活的很不诞好的那种；愁另一条就是鄙破产、倒闭欣。除此之外此，别无它途缩。乐中小家族企山业管理突围敬的五六七滚民营企业的敞生存环境，水尽管历经2级0余年的演风变已有所改朱善，但在许赚多细节上仍隙然难以乐观谋。而在另一熟方面，作为颗民营企业的拴家族企业，帮有许多东西海，却也一直铜为人所诟病狂。戴我无意在此醋搬弄家族企封业的是非，栏因为家族企是业有其自身例的形成背景钉与运营、发离展的相对好始处，况且，该它也并非是贝中国的限“胜国粹俩”外，在英、美败、德、法、杏日等许多发婆达国家，许汁多声名显赫乖的企业都是瓜家族企业，搜就是其中的械最好明证。复但是我相信限，作为家族偿企业的当家恰人，作为和性笔者一样关播注家族企业杰成长的热心沈人，都并非蚂不知道家族美式运做的问镰题。尤其是疼那些制肘正培常经营管理授，影响乃至隆左右企业发城展的问题。弊在本文，笔刻者对其中的赚一些问题做却了简要的总龙结，在此提砌出来与大家董共商，以更治好探究家族嘴企业的管理矩突围之路。喷五大管理问怨题萌在和不少的享家族企业打哨过交道之后逼，我们发现断如下的五大厚问题，对家茄族企业的经艳营管理影响曾至深。轿一、位居企剑业中高层的议家族成员将埋矛盾与情绪睡带入工作，完经营管理症堤结似乎更难潮解开籍在非家族企唯业中，也存架在中高层管忌理人员将矛里盾与情绪带史入工作的情慈况，但企业卫所有者与管邀理者的区别哥，所有者之湾间控股权的他区别，为这艰种情况的解绘决创造了很潜好的条件。些而在家族企营业中呢，除贯了前述身份业区别之外，午大家还可能秘是长辈与晚帆辈、兄弟姊辨妹、夫妻等撑关系。关系径的相对复杂笔性，为企业瞒的经营管理渐增加了更多窄的风险。妥资产过亿的璃天龙公司是漫由两兄弟打妖拼起来的。灶其中，哥哥垒作为大股东吃是企业的法愈人代表和董朗事长，弟弟杨是企业的常抓务副总，管资着营销负责听着企业几个工重点项目的扮具体运做。根按理说，兄振弟齐心其利券断金，但实裁际上，哥哥窄有点类似于吸理论派，而则具备技术背邻景的弟弟出狐身市场前沿业，并常年接佳触具体工作督类似于实战隙派，在很多瓶时候，哥哥借发现自己的遭决策弟弟不条听不执行，蚂而弟弟则认赵为哥哥的决猪策不但没有蜓可行性，还值经常自恃老耀大身份肆意镇损伤自己在姜企业中的权悼威。为此，芒两兄弟的矛奉盾越来越大贤，厉害的时值候，两兄弟茧不论是在公衣司的走道上绑、办公室，惕还是在会议斑中，互相都扩仿仇人般破瓦口大骂，丝阻毫不顾员工凭感受和自身牵形象。央伴随着这种劫情况的持续侦，企业员工短中的派系势掘力渐趋明显慎，并引发出刑了决策、执盆行、市场反孕应等方面的牙一系列问题韵，企业也日专渐势衰。生二、政令多膨出，当事员份工无所事从销家族成员，以不论是否在摧企业中占有鬼股份，无论岁是否身居管翼理职位，都余可能比其他城员工更能形玩成武“鸦主人翁书”汽意识，都可剪能更易形成趁这个企业也地有自己一份锯或把企业看忠成自己（一荒家人）的认煮识。这是好叹事，但有利纺也有弊，因聋为，这可能谜更易造成家醉族成员推“计打小报告愉”农、跨岗位管脸理、影响关桂联管理者的巨管理权威、限政令多出等怠企业管理难寇题。悠金鑫食品公漂司行政部和尼市场监管部汇的负责人都胞是老板的亲搬戚。但就这塔两个主儿，崭却使企划部证的职员最近雨颇烦。因为互，这两个主冠儿不但经常解摆出一副直呼接领导者的剑姿态，询问疲企划部员工谢手上的事做带得如何了，洗是否还有事末在做，还时埋不时将一些惯所谓的通知性、规定安排妥给企划部的绞员工做，并败不论轻重、龟先后通常都凡要求急件。抽面对这种情填况，企划部床经理也颇有鸽些为难，说搅了怕影响自哨己在这个公得司的前途，货不抗议却又红会影响部门岭的正常工作姥秩序和自己组在下属面前赠的权威。而计企划部普通道职员呢？却宣也经常因此招无所适从，叠搞不清自己蜂到底应该听脚哪个的好。巴三、家族成扭员私心作怪孟，损公肥私抓等问题更难朗处理址实际上，许走多家族企业醒的老板都有奸一个心理误征区，那就是谨，认为大家唯一家人不论源对内对外，棚更能拧成一芹股绳有难同必当、有富同疏享。真这么叠回事吗？对瓦外也许还行昨，对内则难乓讲了。因为柱，维护与敛摇聚自己个人宝及其自己小里家庭利益的铅私心毕竟是绒人的劣根。精而且，正因菊为是一家人芦，所以唱“岸圈内输”艳的攀比性，疫就更有可能半为这种事情煤的发生提供撇了更多的温咳土。损公肥旦私的情况在亚非家族企业巴中也较为普奋遍的存在，蚀但出了这种标事情，却可量能相对好处粘理得多。裂在昊丰装饰示中，采购小换王是老板林今总的小舅子酒。在日常的溜采购工作中毁，小王起初悟还能坚持原仁则，后来在眉“协枕边风侮”泛的教育与材毫料供应商的繁“题热情昌”功中，慢慢也神就吃起了回株扣，不是采浅购价格越来踪越高就是材搬料质量越来芹越次。丢林总不知道素吗？他当然门知道，可他蝴为什么仍让息小王做采购漠呢？因为他缝认为：换得锡“编外人炮”杀来做采购，悲他也会吃回涝扣，与其让合外人吃还不绞如让丙“驴自己人您”概吃，只要不伏太过分就算超了！可后来沙“漏过分侨”鹊的事情就发醉生了---预由于材料原油因而出现了造比较大的工歇程质量问题带。林总将小柏舅子肥“金正法奇”偏了吗？他还偶是没有。因匹为他连想想茂老岳父、老相岳母和自己伐妻子求情的扇表情，就觉廊得心烦和难跨以应付。挪四、皇亲国精戚不论是否怜占据重要部驰门及核心岗射位职位，都秆容易在事实里上形成内闭完的家族圈子夕，难以形成麦开放状态与真真诚兼容、仿接受企业其惭他员工。油这种状况的图存在，容易旱使企业中的亡家族成员难妨以自觉的对嫁企业中的缴“郑外人烈”窑产生戒备、校抵触甚至是尤打压心理与跑行为，或者担是时不时展葵现出自己迟“怨高人一等忘”爆的姿态。这刃显然容易形压成侄“岸自己人滤”取与葬“俭外人猪”艺的派别或矛弊盾体，不利忧于使自己企柴业的其他员猎工产生归属冲感，不利于伍企业凝聚力兼的形成，也第不利于调动牺与发挥其他逐员工的主观于能动性及其塑创造力。娃在尤因经贸郊公司中，财段务部经理是湿老板的爱人郑，行政部经昨理是老板的勒岳父，人力离资源部经理恰是老板的妹诉妹，驻店经滑理是老板的猛堂弟，管仓艘库的是老板爷的小姨子近……拳总之，除了立天天在外面鉴跑的销售部押职员之外，换几乎所有重罪要部门的负华责人与关键柴岗位的职员认都是益“赞自己人扛”网。于是，一筋些奇怪但又罗正常的事情嘱经常在这个逮企业发生：怒忙后闲暇的担时候，鸭“捞外人俗”猾聊暮“壤外人滨”穴的，兄“牙自己人辅”冷聊盗“麦自己人都”坟的；环“芽外人臂”驾与魔“丢自己人膛”爆在工作中出悄现争端的时表候，许多尝“原自己人渔”息便站到一起披指责洋“凡外人雪”质。慨“碍自己人宗”犯倒够团结的驳了。可与“蜂外人表”绝就不是企业文的妖“灾自己人破”渐吗？这些，绘是尤因公司瞧历经多年发沙展仍不能上牢新台阶和员蚕工流动频繁马的重要因素衡所在。幸五、在企业却的家族成员嗽中，任人唯绍贤难以客观阅，倘若留“婚自己人四”录能力难以服浅众，将会对樱企业其他员谷工的心态，更能力和潜质愚的发挥产生捧重要影响。关事实上，不赵论家族成员墨是否在企业克中位高权重芒但低能，是贼否是在清闲玩岗位上拿着月高薪，只要拌家族成员在圾企业中的一丛些职位与岗站位上占到一永定人数，就畅可能影响跑“罗外人怜”债的正确、客楚观的认知能安力，就可能犯使企业的其纪他员工产生由“裤他是老板某步某人回”恩的感觉，自兄己即使再努雀力，恐怕也妇难得到升职铅加薪的重用奸，和在更大绘的舞台上发策挥自己的能逝力，与其如阅此，还不如厘“多做一天和尚腔撞一天钟-窄--得过且弊过猾”尚或者说骑马艰找马走着瞧陆。显然，这鼓是不利于企船业形成合力爪得到更大发难展的。奉类似事例众更多，笔者在史此不再赘举储。徒六点管理突五围疑难嚼我和不少的插家族企业老涂板就家族企暖业管理问题峡做过比较深宁入的交流，酸发现：他们匙并不是不知抢道亲缘、血屡缘对企业所务可能造成的绪危害，也并麦不是没有改遗的想法。但猫许多能使他脖们裹足的因因素，却令他妻们有些心有要余而力不足秩，难以翻越捆家族企业管城理难题突围破这座大山。井制肘家族企资业管理变革矮及突围的一久些主要因素元拈取如下：率其一，受中肥国传统的亲际情文化所影爱响，狠不下让心拉不下脸床。圣其二，亲情熟不会按企业柴的运做方式墓运做，一旦点拿企业中的酸某个或更大锁面积家族成桐员开刀，难拍以承受住来庆自亲情关系惹圈的压力。饿这可能是舆犬论上的，也浑可能是生活榴矛盾上的，麦等等。尝其三，对许腹多家族企业行而言，一些改家族成员通病常都是企业咏的开朝元老使，不但曾为谨企业的发展杂作出过巨大息的贡献，而挪且还可能掌芒握了企业许野多难以向外热界道的秘密唤。如果要想既较为顺利的挺进行管理突循围，需要付慰出的代价可则能非常大，阔甚至可能是过自己所难以伪承受的。订其四，总觉爪得自己可以扎找出既不伤宣害家族成员汇利益又能进军行变革之两池全其美的办范法，管理突梳围一拖再拖跃。保其五，与人匆力资源的使尸用环境有关恋。如：事情靠反正都需要鄙人做，其他匀人就能胜任术家族成员目心前所承担的弦对应工作吗螺？就能比家哄族成员更忠肿于自己与企堤业吗？影响两了家族企业冒所有者进行顺管理突围的翠决心及变革仿力度。幻其六，企图垫以建立健全别相关制度来恋进行家族企脊业管理突围标，可是在执寺行上，却由悄于前述相关角因素，而使聪制度得不到朗有力贯彻与嘱落实。尚受企业前述愉诸多场外与谊场内因素影址响，难以进忽行管理突围叫就不突围了送吗？显然，拾这是不可取付的，这也是盈不符合企业花所有者将企栏业做大、做瓶强、做长的座愿景的。既怜然如此，有轻所凌云志的齐家族企业所阔有者，首先吼就应该狠下原心来坚定自夺己进行变革艰的决心，只娱有这样，才堵好谈、才好灿做、才能做可好企业管理宾突围的下一孩步。西七点管理突辜围建议湾在家族企业晚进行管理突辟围的时候，黎需要企业所桥有者的狠心镇与决心之外应，是否还需哥要其它一些凝东西呢？在注此，笔者作很如下几点建岸议，供有志宫变革的家族坑企业决策人寇参考。一、交心卡在任何一次渡的变革中，久如果和关联术利益人的交理心程度不够换，都可能遭支遇不理解、倾难接受、不昌支持的阻力梢乃至是沾“庄滑铁卢剩”咳。在家族企呆业的管理突链围中亦是如揭此。输实际上，在轿你进行管理概突围的全过挑程中，不论贺你是否召开征家庭民主会俱，还是进行咬单独交谈，律只要你把话虑摊开，摆事播实讲道理，睡望过去谈趋袜势，举例子芬言得失，家静族成员又有穴多少会不明脊事理？反过钻来讲，既然侮是一家人又要有什么话不味能讲呢？二、诚心犯在你的管理栏突围中，或妙许会牵涉到早清退一部分利家族成员的枝情况，这些盛家族成员也在可能会是和芬你一起打天形下的亲人。挣他们现在不峰再适合在你胜的企业里再圾呆下去了，邻可是能说辞亭就辞吗？这尿于情与理似渣乎都有些不虾合适，而且淋，还可能为灯你的管理突送围带来更多态的场外阻力霉和场内的不劈良影响。线为此，你不岸妨拿出一点茶看得见的诚叮心出来，如先论功发放逃“贫金色降落伞巡”旱遣散费，支虫持家族成员途单独创业，巩上门收“沾请罪匠”摄等等。三、恒心极“私有法必依，搞执法必严徒”棒，是我们常蕉挂在嘴边的葡八个字，可蒸在落实它的塞时候，却可杰能经常出现堵偏差。如，曲当你为规范为自己家族企演业的管理而坟建立健全了张相应的管理键制度之后，巩负责制度贯腰彻的家族成冲员却怕得罪高“丙自己人铃”范，而姓“简打折烦”然甚至是事实秘上的不执行但；当家族成自员违反制度纹了，负责处抬理的另一个创家族成员甚负至是你自己遣却难以做到壤及时反应和显“绣在法律面前味人人平等图”京；等等。问在这个时候台，你就要抵杨挡住来自涌“营心魔夏”姻和身边人的面阻扰，建立守起一套保障隐决策及制度固执行的考核窑与监督机制刑，亲身督导浩和强化制度坐的执行力，勤持之以恒的绒坚持下去。破挺过开始阶澡段的困难期燃，你可能就环离管理突围暑之日不远了厅。宿四、使自己果成为更有权然威的企业家狸长狠在生活中，愉你可能拿“迁惧内排”敌，企业中的墙某些家族成蠢员也可能是眠你的长辈，华但在企业中瓦，你应该成花为必须具有罚足够权威的翅企业家长。兰但这并不是袄要你具有家桃长作风，而绘是讲的是有秒关你一切以惑企业发展及叮利益为重的宴，不为亲情唯所扰的决策滔和督导执行师的能力。只挽有作到这点斧了，你才能铅更好的约束愧、规范和激齿励企业中家趴族成员的言黑行，尽量规头避家族企业戚管理难题的分出现。年要做到这点壤，公正客观避的处理事情黄的方式，言治出必践，傻“锅依法岁”姿办事甚至是卷在企业中绝部对控股等等缎，都可能是伙不可或缺的优。本五、产权明黄晰，权利制苦衡飘如果说产权扎明晰，关系问到企业资产遭、收益到底旅有谁的份，躬该嗽“吗分家睛”卵时就霞“痰分家喜”戚和是谁说了慨算的问题；惯那权利制衡玩，主要讲的揪则是有关企跟业着重制度批上的相“涛法治毯”旱。茧在这一点上域，你就需要烟检讨你的组抬织架构、职旧位设置、管沙理体系、考撕核激励体系忆是否形成了忙可以互相促牌进、牵制和蔽制衡的紧密秤联系机制；颗是人治压倒莫了法治，还强是法治压倒恩了人治；企齐业中的家族卖成员是否出筛现过失控和桌无法制约的森情况；出六、在内部宗弱化家族企降业特征，在攀外部强化家见族企业特征矿这里所说的浊“栗在内部弱化班家族企业特板征篮”丛，是指在人推员总数上，相在管理职位丙及核心岗位弃上尽量减少登家族人员的丝使用份额；警在决策及执吗行中，尽量页减少来自家姓族成员的干玉扰等家族企债业管理弊端陪。也就是说票其棚“巴内部肉”凶指的是企业啄，指的是企杆业的日常运隔营与管理。姐“嘱在外部强化果家族企业特铜征忙”茄，指的是充据分发挥企业皇中家族成员寻利于团结共烛进的好处，壳让非企业员择工的关联家所族成员，在拜企业外加强比参与进对企摇业中家族成栏员的的督促暗与监管。此鄙处透“逮外部功”箩的重点是如朋何利用好非哭企业员工之淘关联家族成信员的力量。贡七、有意识舒强化醒“旷自己人征”饱与扒“泉外人通”义的协作能力貌与在职位、收薪金上的竞赴争性，不吝送啬对绞“品外人季”针的升职加薪宿与其它激励会这有利于淡润化家族企业屯的管理弊端店，增强企业榴的合力与活皮力，使家族烘企业形成开银放、兼容并访积极向上的孤企业文化。芒家族企业的吃管理突围是诱个比较复杂武的问题。因茶篇幅所限，究笔者在此所翅作可能有程取式化的嫌疑塑，及其简单享概化的一些追事实。希望咏此文能有抛土砖引玉之效疲，可以吸引遵更多的人参切与进来关注遥中国家族企柔业的成长。址关于企业结失构化确立战纱略行动方案必的思考宏面对日益纷做繁复杂和变爽化多端的外称部世界，企谨业们都已意讲识到必须要叮有所行动，低才能去适应赌、跟上甚至湾是引领这些够变化的脉动粪，企业会想呀到的能要进谜行：战略调篇查、组织变浅革、人力资贯源建设、企痰业文化更新霸、生产模式码创新、流程目再造、信息垄化实施ER蜡P、CRM谷、IE提……蚕，有太多太茎多的事还必佣须要去行动溜，企业发展渡本来也就是简一个不断行锻动和解决问耽题的过程，清但企业是个女复杂的系统鱼的有机体，姐任何一个局洗部的调整变竞革都会或多圾或少甚至是季完全变革的车影响冲击着惑其他部门的重变化。如何杀把握行动的耗轻重缓急，秀突出重点，峰兼顾企业的长短期目标和杨长期可持续测发展，太多轨的选择，如腥何行动？略回顾一下如廊何运用矩阵忆法去分析企纪业的经营战捕略决策，把丢这种分析问宾题的方法的劣内核移植到次这种思考中疲，这样有助互于解决这一丹难题，把行孙动方案按创情新性和重要便性这两个变低量为坐标，姑建一个矩阵天，如图一所冬示：之所以情以这两个变扫量为参