公司六西格玛管理制度-Microsoft-Office-Word-文档

公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推动绩效和项目顺当实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。其次条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。黑带大师（MBB-MasterBlackBelt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理询问，策划并实施年度六西格玛管理推动方案的人员。必需经过六西格玛管理专业培训且合格，能够帮助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审核、评价、认可的人员。黑带（BB-BlackBelt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推动负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必需经过六西格玛管理专业培训且合格，能够娴熟运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成肯定质量和数量的黑带项目，能够为绿带供应项目指导，并向团队成员供应适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审核、评价、认可的人员。绿带（GB-GreenBelt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简洁的六西格玛工具，帮助黑带工作的人员。必需经过六西格玛管理专业培训且合格，具备帮助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的实力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推动委员会审核、评价、认可的人员。提倡者（Champion）：项目提倡者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队供应必要的资源。财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担当，负责制定项目效益核算的详细细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是详细可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有肯定限制的，项目目标与公司战略目标或年度支配紧密相关。大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形式开展，项目周期一般在5—9个月之内。六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下能满足顾客的需求。项目周期一般在10—18个月之内。黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门/单位、跨流程的项目。项目预期的年财务回报在100万元以上或项目软性收益巨大，项目周期一般在5—9个月之内。绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，一般解决部门/单位内部的问题。项目预期的年财务收益小于100万元，项目周期一般在3—6个月之内。第三条本制度适用于公司各部室。其次章组织机构及职责分工第四条公司六西格玛管理推动委员会（以下简称六推委）由公司领导组成，详细负责：对公司六西格玛管理进行全面策划；制定六西格玛管理方针，批准六西格玛管理工作方案和战略发展规划；供应项目实施所需资源，包括人员、时间和资金等；审批管理制度；定期评审六西格玛管理工作、关键项目的进程和效果。第五条运营改善部是六西格玛归口管理部门，是六西格玛项目的日常管理部门，负责公司六西格玛项目的统一管理。详细负责：六西格玛项目的立项、阶段辅导、阶段评审、结题验收、评奖和嘉奖，以及日常检查、协调等工作；负责公司六西格玛管理体系的建立和实施；负责公司六西格玛评审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推动规划和年度推动支配的制定、实施、检查和考核；负责对六西格玛项目所需数据供应信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化供应支持。第六条人力资源部负责六西格玛人才管理机制和管理绩效考评；负责参与制定六西格玛相关嘉奖及考核政策。第七条计财部负责建立和组织实施财务效果评价体系；负责建立财务成果测量标准；负责项目完成时财务效益核算；参与制定六西格玛相关嘉奖及考核政策。第八条党群工作部负责六西格玛文化氛围的营造和各项宣扬工作的实施；依据六西格玛文化体系的建设构想组织设计相关的理念、行为和形象识别系统；对各单位的六西格玛文化建设进行检查评价；制定、实施年度六西格玛宣扬支配，负责通过各种媒体宣扬六西格玛的开展状况和胜利案例展示。第九条各单位负责大黑带、黑带、绿带项目的立项初选、阶段辅导、阶段评审、结题评审、评奖和嘉奖，以及日常检查、协调等工作；负责本单位六西格玛管理体系的实施；负责本单位六西格玛管理年度推动支配的实施、检查和考核。第三章带级人员管理第十条运营改善部是六西格玛带级人员的日常管理部门，负责公司六西格玛带级人员的统一管理，包括带级人员的专业培训、资格审查、注册、业务考评、嘉奖以及日常管理等。第十一条带级人员统一参与公司组织的培训，培训期间要敬重老师，听从教培人员的管理，主动参与班级的各项活动，遵守培训班的各项规定和要求，保证出勤率，遵守课堂纪律，仔细完成作业，按时参与考试，主动参与课堂沟通和互动，探究六西格玛学问的应用和实践。第十二条学员出勤状况、课堂纪律状况和考试成果一并纳入学员阶段性和结业培训综合成果，同时，将其作为单位评比公司六西格玛推动先进单位的一项指标。第十三条学员必需通过公司内部组织的阶段考试，假如考试未通过，每位学员可以有一次补考机会。第十四条绿带、黑带、黑带大师、提倡者培训由运营改善部统一组织，培训老师及教材经运营改善部认可，由运营改善部统一支配。第十五条培训管理（一）因特别缘由不能参与培训的人员，应填写请假条，经由单位主管领导签字后提交至运营改善部负责人；上课期间因特别状况必需中途离开者，应告知运营改善部相关负责人或培训老师，经允许方能离开。（二）项目负责人必需按要求参与公司组织的培训，对无故不参与培训的人员，两年内不再支配其参与六西格玛绿带、黑带培训。已完成绿带、黑带培训的学员，可不用再培训，依据须要干脆开展项目。（三）学员各阶段培训出勤及考核状况由运营改善部进行统计，考勤转学员所在单位，考核转人力资源部落实。第十六条带级人员认证标准（一）认证绿带标准1、完成DMAIC各阶段的绿带课程培训，通过各阶段绿带课程结业考试；2、作为黑带项目核心成员参与完成一个黑带二等奖以上项目或作为项目负责人完成1个绿带项目，项目通过公司结题验收，黑带二等奖项目认证2个绿带，黑带一等奖项目认证3个绿带；3、通过中国质量协会（CAQ）注册绿带资格认证。（二）认证黑带标准1、完成DMAIC各阶段的黑带课程培训，通过各阶段黑带课程结业考试；2、作为项目负责人完成1个黑带及一个绿带或者完成2个黑带项目，项目通过公司结题验收；3、通过中国质量协会（CAQ）注册黑带资格认证。（三）认证黑带大师标准1、完成DMAIC各阶段带级课程培训，通过公司各阶段带级课程结业考试；2、具有中国质量协会六西格玛注册黑带资格；3、参与相关黑带大师培训，通过中国质量协会认证注册黑带讲师（管理类、统计类）或取得中国质量协会MBB证书。第十七条符合带级人员资格条件的人员可登录“全员自主创新平台六西格玛”，填写“带级人员认证申请表”，并依流程逐级审核，未经公司认可私自认证的人员无效。第十八条由中国质量协会颁发的证书，运营改善部予以保存，个人存留复印件。第十九条认证黑带大师、黑带、绿带在任期内工作发生变动，所在单位应刚好通报运营改善部。第四章六西格玛项目管理其次十条六西格玛项目立项审批（一）各单位依据公司战略目标、年度支配和各部门的年度关键绩效指标，确定六西格玛项目的选择方向。（二）六西格玛项目时限一般为3月至18月，项目选择由运营改善部统一指导，各单位对项目选择的质量和进度负责。（三）立项选题基本原则：1、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；2、支持提升内外部顾客满足度或提高企业竞争力；3、所解决的问题必需是清楚的、可测量的；4、所解决的问题范围适当，可在肯定时限内完成；5、项目能为企业产生干脆或间接的经济效益。（四）各单位依据运营改善部下发的立项通知要求，组织单位相关人员探讨、初步筛选项目，并填写《首钢公司六西格玛项目筛选表》，按要求提报运营改善部。（五）公司运营改善部对提报项目汇总、分类和审核后，组织公司六西格玛管理专家组成员依据难易度、重要度、紧急度及可行性等对候选项目进行评审。运营改善部将专家评审后的候选项目，提报六推委进行审批。（六）项目经六推委批准后，由项目负责人登录“全员自主管理创新平台六西格玛”，起草“六西格玛项目管理流程”，在平台上完成项目的立项、过程推动、阶段评审、结题验收及指标跟踪工作。（七）运营改善部建立项目档案，对项目实施的全过程进行记录、评价，作为项目质量考核依据。其次十一条六西格玛项目实施（一）项目辅导老师按阶段登录“全员自主管理创新平台”，对负责的项目推动过程进行指导，并填写项目评价，确保黑带、绿带能正确地应用方法和工具，并对项目团队下一步行动支配提出建议和要求。（二）运营改善部按阶段召开项目协调会，并依据项目推动状况统一组织项目阶段性评审，刚好汇报状况，总结阅历，协调冲突，提出改进看法和要求，解决项目推动过程中出现的问题。（三）项目提倡者每月至少支配一次项目推动会议，检查项目实施进度，协调资源配置，提出推动目标和措施，解除项目障碍。（四）项目负责人每周至少组织团队成员召开一次活动例会，对前期工作进展状况进行沟通、沟通，对项目实施推动中遇到的难题共同探讨，制定攻关措施和解决方案，明确和落实下一步工作任务。每次活动例会形成会议纪要，填写活动记录，项目推动会议要形成会议纪要并上传全员自主管理创新平台系统，作为团队会议评价依据。（五）运营改善部依据专业类别构建评审技术专家库，组建六西格玛技术专家组。依据项目专业类别组织专家团队对项目的技术性进行评审，对项目提出的技术措施的可行性、有效性、风险性等进行审核和指导，提出项目技术改进方向和路途，确保项目顺当实施。（六）运营改善部组织六西格玛方法论专家组，对项目中运用的六西格玛工具、方法和项目实施方向、思路等进行专业评审，对工具、方法等运用的正确性、适合性和项目实施方向、思路进行审核，并提出改进看法和建议，确保项目顺当实施。（七）各项目阶段评审结束后，运营改善部进行综合评价，作为项目结题、评奖的依据。同时，也作为公司评比六西格玛推动先进单位的依据。（八）在项目实施的各个阶段，运营改善部组织有关人员，深化到各项目主责单位，了解项目的实际进展状况，包括项目进度、快赢机会的实施状况、项目目标和相关指标的改善状况及相关记录。（九）项目推动过程中因人员调动、项目流程发生巨大改变等须要中途关闭项目的，项目负责人登录全员自主管理创新平台，填写“项目变更申请表”，完成审批工作。（十）在项目开展过程中，各个项目可以通过报纸、电视、宣扬栏、论坛等形式开展六西格玛宣扬工作。宣扬内容包括项目进展状况、取得的成果、阅历以及项目开展过程中涌现出的先进事迹等。对于各种形式的报道，运营改善部视状况赐予阶段成果1—5分的加分。（十一）对项目过程中产生的技术隐私，包括专有技术、专利等成果，经过技术质量部鉴定后，项目负责人的鉴定结果，对每一项技术隐私赐予项目总成果1-5分的加分。（十二）在项目推动过程中须要协调的事宜，依据“逐级上报，分级解决”的原则进行处理，由项目负责人提出看法和建议，提交项目提倡者处理、协调，项目提倡者刚好赐予批复，不能协调的事宜，刚好上报运营改善部。运营改善部不能处理、协调的事宜，上报六西格玛推动委员会进行处理解决。其次十二条六西格玛项目结题验收（一）符合以下条件的项目可参与结题验收：1、项目按要求完成各阶段的辅导、评审工作；2、项目完成预期目标的70%以上，项目成果稳定并保持2个月以上，并通过六西格玛推动办公室审核认定；3、项目改进措施得到固化。（二）审核认定1、审核认定工作由六西格玛项目结题验收组负责，验收组成员由公司相关单位专家组成；2、结题验收以日常推动过程中开展的相关工作和项目答辩相结合的方式进行，对改进过程是否运用了六西格玛相关学问和专业有机结合以及改进目标的达成状况进行综合评价，作为项目结题、评奖的依据；3、依据结题验收状况评比出公司六西格玛项目一、二、三等奖及优秀奖，依据相关规定进行嘉奖并颁发相应证书。（三）对于未满足结题验收条件的项目，原则上赐予6个月的改进期限，逾期仍未达到要求，本项目终止。（四）结题验收主要考察点如下：1、项目实施思路。定义阶段主要包括项目授权书、SIPOC宏观流程图、团队建设等；测量阶段主要包括测量系统分析、流程图IPO分析等；分析阶段主要包括因果图、树图、图表分析、方差分析、T检验、相关回来分析等统计工具的运用等；改进阶段主要包括DOE试验、改进方案的细化、改进方案的实施效果以及改进难度等；限制阶段主要包括限制支配书、六西格玛管理限制文件、文件移交、推广以及沟通表达实力等内容；2、项目指标完成状况；3、项目收益。财务部门负责以项目目标和相关指标完成后3个月以上的平均指标为计算依据，核定项目的最终财务收益，其考核结果纳入项目档案，作为项目结题、评奖的依据，对于硬性收益不显著的项目，可参考无形收益赐予评价。（五）运营改善部在项目结题验收后，组织对项目进行最终评价，将评价结果纳入项目档案，作为项目结题、评奖的依据。（六）六西格玛项目最终评价计算公式如下：项目总成果=项目阶段综合评价×20%+项目最终成果×70%+管理部门综合评价*10%。其次十三条六西格玛项目指标跟踪（一）项目结题验收后，项目负责人于每月5日前登录“全员自主创新管理平台六西格玛”，填写项目指标并上传指标原始数据。（二）项目结题和移交时，必需将项目硬性、软性资料完整、全面移交给主责单位和运营改善部，并明确提诞生产过程中须要长期实施的限制点（SPC），主责单位应做好限制维持和改进提升工作。（三）运营改善部负责项目结题、移交后的跟踪管理工作，项目指标跟踪时限为项目结题验收后6个月。（四）在项目跟踪时限内项目指标平均值不能低于项目移交时的水平。假如出现平均值低于项目移交时的水平或指标波动较大的状况，项目组要供应缘由分析，并将解决措施报运营改善部。第五章嘉奖及考核其次十四条带级人员津贴标准（一）注册绿带在证书有效期内，在项目实施期间执行津贴标准100元/月,与现行的各类津贴同时享受,其列支渠道比照专利津贴执行。（二）注册黑带在证书有效期内，在项目实施期间执行津贴标准200元/月,与现行的各类津贴同时享受,其列支渠道比照专利津贴执行。津贴执行期间，每年需辅导2个六西格玛项目，并通过公司结题验收。（三）注册黑带讲师和MBB在证书有效期内实行津贴制,津贴标准400元/月,与现行的各类津贴同时享受,其列支渠道比照专利津贴执行。津贴执行期间，需完成20个学时的六西格玛培训任务，每年辅导4个六西格玛项目，并通过公司结题验收。其次十五条嘉奖标准（一）运营改善部对项目最终评价实得分依据黑带、绿带分类从高到低进行排序，一、二、三等奖分别占总项目的10%、15%、20%，此外，对结题验收合格的项目颁发优秀奖，并对获奖项目进行嘉奖。六西格玛设计项目（黑带、绿带），按嘉奖上限执行。项目嘉奖标准如下：项目分类一等奖（元）二等奖（元）三等奖（元）优秀奖（元）黑带项目10000-150007000-100005000-70003000-5000绿带项目5000-100003000-70002000-50001000-3000（二）公司举荐获得二等奖以上的六西格玛黑带项目或绿带一等奖的项目参与全国优秀六西格玛项目成果的评比活动，对获奖项目进行一次性嘉奖，黑带项目嘉奖2000元/项，绿带项目嘉奖1000元/项。（三）经运营改善部认可且未享受津贴的项目辅导老师，项目通过公司结题验收后，依据所负责的项目获奖等级参与项目嘉奖安排，安排原则上依据一等奖500元/项，二等奖400元/项，三等奖300元/项，优秀奖200元/项。（四）为激励员工参与中国质量协会相关认证活动，对通过中国质量协会相关注册认证的人员赐予费用报销。（五）自主培训讲师依据兼职老师酬金标准发放。（六）对在项目推动过程中涌现出的推动先进单位赐予5000-10000元的嘉奖，六西格玛推动先进个人1000元的嘉奖。（七）嘉奖费用列支渠道:六西格玛相关嘉奖金额，由各单位成本或管理费中列支，不列支工资总额。（八）运营改善部将评价结果形成书面材料上报六西格玛推动委员会，经六西格玛推动委员会批准后进行表彰和嘉奖。（九）六西格玛发放的全部集体嘉奖（包括项目成果奖、组织奖），需由项目负责人或单位负责人提出落实到个人的安排方案，经运营改善部审批后方可执行；项目负责人所得嘉奖为项目奖嘉奖总额的40%-50%，团队成员按其对项目的贡献给与相应的嘉奖。项目嘉奖发放表个人签字后反馈到运营改善部备案。（十）为保证项目结题后该项目指标水平不下滑，全部嘉奖额初次兑现50%。如在项目跟踪时限内项目指标平均值不低于项目移交时的水平，跟踪期限完成后再兑现其余50%，指标未达标或未达到结题验收水平常,扣除总嘉奖的10-50%。其次十六条考核标准（一）公司组织的六西格玛绿带、黑带、黑带大师培训，无故缺勤考核200元/天，考核转人力资源部落实。（二）对阶段评审成果连续两次低于60分的项目团队，考核项目所在单位500元/项。（三）对推动过程中存在弄虚作假行为的项目，取消项目认证资格（已通过认证的）或不予认证（尚未通过认证的），并对项目所在单位考核500-1000元/项。（四）六西格玛管理推动中涉及的培训资料、项目资料、案例等，视为公司科技隐私，个人不得外传泄露，否则按《公司科技保密管理制度》予以考核。第六章其他其次十七条新入职的本专科毕业生，须参与六西格玛普及教化培训，考试合格后方可上岗，上岗后主动参与公司组织开展的六西格玛培训和项目建设。其次十八条新入职的探讨生、公司后备干部一年内须经六西格玛绿带培训合格，并主动参与六西格玛项目建设。其次十九条专业技术人员一年内须完成六西格玛普及教化培训,主管师及以上管理人员按要求参与六西格玛绿带培训并合格。第三十条科级以上干部一年内须完成六西格玛提倡者培训,并通过考试。第三十一条人才选拔、职务评聘等方面与六西格玛项目实施状况紧密挂钩,向六西格玛参与者倾斜，同等条件下，优先考虑六西格玛带级人员、黑带、绿带项目负责人和项目核心成员。第三十二条在“迁钢三星”、技术人才、年度晋升及择优升级等评聘中，对六西格玛推动年度先进个人、项目辅导老师及项目参与人员，按项目的获奖状况及在项目中的角色、贡献，赐予1-5分的加分。第三十三条管理人员上岗熬炼、科级挂职熬炼人员参与六西格玛项目，获公司六西格玛项目奖项者，经单位认定具备上岗条件人员,可提前三个月定岗。第