某房地产开发集团经营计划及信息统计管理制度DOC

地产集团经营计划及信息统计制度（试行）一、总则（一）、为规范管理，实时了解项目动态经营状态，有效利用资源，规避风险，提高企业盈利及市场反应能力，地产集团决定有步骤地推行项目经营计划管理，特制定本制度。（二）、本制度适用于地产集团直属子公司。（三）、地产集团计划及信息统计的日常管理部门为投资集团风险控制部。（四）、各项目计划负责人为项目总经理。（五）、各子公司须设专人负责计划统计工作。（六）、计划编制的合理性及数据的准确性是集团衡量项目管理水平和年终绩效考核的重要依据，集团将逐步加大对计划准确性的要求。二、项目经营计划报批程序全部计划均由项目公司编制，并在规定时间内报送风险控制部，经地产集团和投资集团总裁办公会审议通过后，报董事局审批，经审批确认的计划是各项目公司经营管理的依据。三、计划编制的要求制定计划须做到有据可依、切实可行，即符合集团目标要求，又符合市场及项目的实际情况；平衡好销售收入、进度、质量、成本、资金的相互关系；根据本制度规定适时动态调整计划，并按程序审批，使经营始终处于计划管理状态；充分利用现有资源实现经济利益最大化。计划的分类项目估算：包括收入与成本。项目进度：包括工程进度与销售进度。资金平衡计划：包括收入与支出。五、项目经营计划(一)、项目公司应与项目公司或项目部成立之日起三个月内，应将项目总体开发计划上报地产集团，地产集团并投资集团于一个月内审议确认。总体开发计划应包括项目组织管理架构、人员编制、市场调查分析、项目定位、初步规划方案、初步估算、总体开发进度、融资方案、风险分析等内容。(二)、在项目规划经政府相关部门审批确认20个工作日内，项目公司须编制完整的项目经营计划（详见附表），并按程序报批。要求计划误差控制在10%以内，项目估算细至成本二级科目。(三)、建筑施工图完成后，不迟于2个月内，项目公司将项目成本应细化至成本三级科目，并按程序上报，经集团审核后，确认为成本的目标值，作为成本控制的依据。该成本预算误差应控制在5%以内。(四)、每年年末项目公司根据实际执行情况调整项目计划并于10月15日（遇假日顺延）按程序报审。如实际执行中某项目指标发生重大变化，项目公司应及时调整，并按程序审批。（五）、项目工程进度计划一经确认不得随意变更（年度计划与项目计划中该年内的计划一致），所有关键节点完成时间的变更，项目公司均须上报地产集团审批，风险控制部备案。六、年度经营计划的编制(一)、项目年度回款指标由项目公司于每年10月15日（遇假日顺延）随调整的项目计划一同上报集团公司风险控制部，经地产集团和投资集团总裁办公会审议通过后报董事局审批。(二)地产集团于11月1日前将年度回款指标及项目计划要求批复至项目公司.(三)、项目公司根据地产集团要求，调整项目计划、编制年度计划（内容详见细则），并于11月30日前将年度计划报集团风险控制部，地产集团和投资集团总裁办公会审议通过后报董事局审批。(四)、地产集团于12月30日前将计划批复给项目公司。七、年度经营计划的季度滚动调整为保证年度计划的准确性及对日常工作的指导性，集团要求各项目公司每季度对年度计划进行滚动调整。调整原则如下：(一)、年度工程进度计划不得调整，如有不可预见情况发生，按程序上报董事局审批同意后方可调整。 （二）、年度总收入指标，原则不调整，如有特殊情况需调整，按程序上报董事局审批。 （三）、如项目公司认为有必要在规定计划调整时间之外调整计划，如收入累计调整总量超出年度总计划的正负10%，或支出累计调整超过年度总计划的5%，项目公司可按程序向地产集团申报。（四）为保证《年度销售及回款进度计划》及《年度资金平衡计划》始终对项目的销售回款、资金利用起到计划指导作用，项目公司须每月动态调整该计划，并随月度资金计划上报时间报送集团风险控制部。七、《年度销售及回款进度计划》及《年度资金平衡计划》的调整（一）、如计划销售价格下调，须按程序上报董事局审批。 （二）、项目公司于每月月末将本月执行情况，如实填入《年度销售进度计划》中，并根据项目实际销售、回款及资金需求等情况，在年度总计划正负10%范围内，对年度后续月份实际可能的销售及回款计划进行动态调整。（三）、每月月末将本月项目实际收支执行情况，如实填入《年度资金平衡计划》中，同时根据项目实际情况滚动调整未来三个月的资金计划，如预计其他月份资金计划的调整大于年度总计划的5%且大于1000万元，也须调整该月计划。（四）、原则上支出计划累计调整不超过年度总计划的5%，如预计累计调整超过年度（或年中调整）计划的5%，项目公司须分析超计划原因，集团确认后调整计划。八、统计报表及风险报告各项目公司须对日常经营情况定期统计，并与年度计划对比，发现异常情况或超过风险预警线须报风险报告，做出风险分析，并提出风险应对措施。风险控制部根据风险情况与项目公司议定风险报告周期，密切跟踪风险，直至风险解除止。（一）、工程类报表：1、如某项招标计划后延，则须于计划招标日前一个月将调整项目，调整原因报地产集团，集团风险控制部备案。2、如工程进度延误将影响关键节点进度超过15天，须于发现风险之日起三日内估计进度风险，分析原因，研究对策，另外填写《进度风险月报表》，报送集团风险控制部。（二）、销售类报表：营销中心设专人负责填写《销售与回款进度统计台帐》，每周记录一次，并于每周一上午9：30前发送至集团财务及风险控制部专人邮箱。营销中心于每月月末根据台帐记录，对本月销售及回款情况进行分析。如月度及累计销售量在计划的合理范围内，则无须报《销售风险月报》。如月销售量低于月度计划80%、自年初累计销售量低于同期累计计划的85%、项目回款率低于88%，项目公司须填写销售风险月报，分析市场及我项目销售现状，估计销售风险，确定下一步销售策略及销售价格，分析回款率低的原因，并提出解决办法。如月销售量高于月计划150%，自年初累计销售量高于同期累计计划的130%，项目公司也应对市场进行分析，研究现有销售价格及策略，在控制销售风险的同时争取利润最大化。项目公司须每月如实填写《广告投放一览表》中本月执行情况，并根据项目实际销售及推广情况，原则上在不高于年度广告宣传总支出5%范围内，对年度后续月份实际可能的广告宣传计划进行动态调整。如预计年度总执行超出年计划的5%且大于50万元，需调整年计划并按程序向地产集团申报。所有销售报表及风险报告均于每月3日（遇节假日顺延）报集团风险控制部。如预计实际执行年度累计与年度总计划出入较大，项目公司可向地产集团提出调整年度计划申请，地产集团按程序上报投资集团后批复，风险控制部备案。（三）、成本类：集团公司将逐步推行项目动态成本管理，目前不强制要求项目公司做到实时成本动态管理，但要求项目公司每半年对成本及进度完成情况进行一次综合分析，包括：总成本、已发生成本、待发生成本、已完工作量、已付款、应付未付款情况，并与计划指标做对比。如预计成本超出计划成本的2%，项目公司须报成本风险报告，分析产生成本差异的原因，提出应对措施（包括减少损失的措施或接受风险结果），报集团风险控制部。（四）、资金类：1、现有资金