医疗企业组织设计与工作分析

组织设计与工作分析主讲：郑健教授Email:Szzj@163.com医疗企业组织设计与工作分析第1页目录

一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计三、惯用工作分析方法

四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第2页学习目标经过学习，使学员了解企业组织结构设计、工作分析基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析惯用方法，学会编制企业各岗位职务说明书。医疗企业组织设计与工作分析第3页1、关于HRM几个基本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理发展——传统人事管理——当代人力资源管理

传统人事管理与当代人力资源管理区分——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心——当代：以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述医疗企业组织设计与工作分析第4页一、人力资源管理概述3、人力资源管理内容人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理医疗企业组织设计与工作分析第5页一、人力资源管理概述4、3P关键地位工作分析薪酬福利绩效考评怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评定价值分配人力资源价值链医疗企业组织设计与工作分析第6页5、人力资源管理建设框架图企业实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘依据工作说明书要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训依听说明书对技能要求进行培训岗位评定评价出每个岗位价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现目标制订薪资方案建立工资等级制度，制订对应工资福利绩效考评进行目标考评，依据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述医疗企业组织设计与工作分析第7页二、组织结构与组织设计1、企业组织结构

一个企业好比一座房子——组织结构好比房子框架——部门就是各个不一样房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上人应具哪些条件医疗企业组织设计与工作分析第8页——什么是组织结构答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、

对工作进行分组基础是什么？3、

员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、

一位管理者能够有效指导多少员工？5、

决议权应放在那一级？6、

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者行为？二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第9页2、三种最惯用组织结构形式

简单结构简单结构：是一个扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间联络比较涣散，决议权力集中在一个人身上。——优势：简单。反应灵敏、费用低廉、责任明确。——缺点：只适合用于小型组织，难以适应组织扩展需要；风险性。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第10页2、三种最惯用组织结构形式

●官僚结构

其特点是：

——标准化！这是有官僚结构组织关键概念。

——职务专业化，制订非常正规制度和规则；

——以职能部门划分工作任务；

——集权式决议，管理幅度狭窄；

——经过命令链进行经营决议，维持日常

组织运行顺利进行。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第11页2、三种最惯用组织结构形式

●官僚结构

——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，

能实现规模经济。管理人员处理问

题比较轻易，所以能够节约成本。

——缺点：部门化造成了部门间冲突。对于变革

反应速度太慢，效率低，抑制了员

工创造性和主动性。

——趋势：把官僚结构分解成小型、职能较少

官僚结构单位，这种单位普通拥有

150-260个员工，每个单位有自己独

立经营宗旨和利润目标。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第12页2、三种最惯用组织结构形式

●矩阵（动态）结构

——矩阵结构是这两种部门化形式（职能

部门化和产品部门化）融合。

——矩阵结构最显著特点是突破了控

制统一性框框。

——矩阵结构组织中员工有两个上司：

职能部门经理和产品项目经理，所以，

其指挥链是双重。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第13页——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第14页——其它组织架构示意图

A、矩阵式工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计责任人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第15页——其它组织架构示意图

B、扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第16页3、组织设计九大标准精简标准：管理层次和部门设计合理性；权责对等标准：权力和责任是同一事务两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥标准：组织层次中任何一级只能接收一个上级指挥，不得“政出多门”；灵活性标准：静态组织结构与动态环境相适应；二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第17页3、组织设计九大标准效率效益标准：效率效益是组织结构最根本准则，效率是组织结构合理协调标志，效益则是设置组织目标；管理宽度标准：管理宽度确实定要因不一样组织与管理者及被管理者详细情况而定；目标明确标准：任何一个组织都有其特定目标，组织结构是为实现组织目标而设置。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第18页3、组织设计九大标准分工协作标准：组织目标实现，要靠组织全体组员共同努力，分工就是要求各部门、各层次和组员工作内容及范围，即明确干什么问题，同时有分工就有协作；弹性标准：组织结构既要有相正确稳定性，又必须随组织内部和外部条件改变而改变。二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第19页4、划分部门方法

依据活动职能进行划分

依据产品类型进行划分

依据地域进行划分

依据生产流程进行划分

依据用户类型进行划分

两个倾向：

——以用户为基础进行部门化

——固化职能性部门被工作团体所替换二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第20页4、划分部门方法决议层高层管理宏观思绪管理层执行层发展战略政策法规基层管理中层管理现场管理现场操作客户服务二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第21页决议层宏观思绪发展战略政策法规管理咨询机构法律顾问机构二、组织结构与组织设计4、划分部门方法医疗企业组织设计与工作分析第22页管理层高层管理中层管理基层管理职能管理部门业务运营部门二、组织结构与组织设计4、划分部门方法医疗企业组织设计与工作分析第23页执行层现场管理现场操作客户服务生产制造部门市场营销部门二、组织结构与组织设计4、划分部门方法医疗企业组织设计与工作分析第24页5、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次关系管理幅度和管理层次关系非常亲密——含有反百分比数量关系，管理幅度增大，组织层次就会降低；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度含有限性——任何管理知识、经验、能力、精力都是有限，因而其能够管理下属人员数量是有限；二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第25页（1）管理幅度和层次关系管理幅度含有限性——下级人员素质和信息界限也对上级管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度设计设计标准——古典组织理论最早提出管理幅度标准，认为管理者不能无限制增加下属人数，普通5—6人为宜；二、组织结构与组织设计医疗企业组织设计与工作分析第26页1、工作分析——人力资源管理基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识系统过程，它是一个主要而普遍人力资源管理技术，是人力资源管理基本工具。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第27页1、工作分析——人力资源管理基本工具工作分析要处理以下6个主要问题：——员工完成什么样体力和脑力活动？——为何要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工怎样完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第28页2、为何要进行工作分析在三种情形下才需要进行工作分析：——当新组织建立，工作分析被首次引进时；——当新工作产生时；——当工作因为新技术、新方法、新工艺或新系统产生而发生主要改变时三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第29页2、为何要进行工作分析工作分析用途1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法4、培训开发5、培训需求6、培训内容7、培训评价8、绩效评定9、判断标准10、评定方法11、绩效期望12、确定酬劳13、判断价值14、薪金调整15、绩效改进16、绩效标准17、员工惩戒18、划分职责19、员工申诉20、安全健康21、身体条件22、危险起源三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第30页招聘培训工资考评职务说明书工作规范

问卷法访谈法工作分析应用实例（wordfile）操作

信息源3、工作分析模型三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第31页4、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求

按层次划分：

——职能或职责：主要职责范围

——任务：为完成某岗位某项职能时某个

员工做什么。

——工作行为：工作中主要活动，但，不是

详细任务。

——子任务：在完成一项任务时，所执行

步骤。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第32页举例：人力资源经理

职能或职责：起草人力资源政策、实施人力

资源管理日常工作（招聘……）、

不停改进人力资源管理技术。

任务（之一）：

招聘：分析招聘需求、确定招聘计划、

实施招聘、甄选及录用。

子任务：

实施招聘：确定招聘广告内容、办

理媒体和人才市场事务、汇总信息、

为甄选作好准备三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第33页★学员分组讨论

本人工作内容，包含：

职能或职责：主要职责范围（分别列出）

任务：为完成某岗位某项职能时某个

员工做什么。

工作行为：工作中主要活动，但，不是

详细任务。

子任务：在完成一项任务时，所执行步骤。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第34页5、搜集工作分析信息方法

概述

——访谈法

——问卷法

——观察法(现场工作日志／日志法)

由谁来搜集工作分析信息

——实际负担工作人员

——直接上级主管

——人力资源管理教授

三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第35页三种访谈法

——对每人雇员进行个人访谈

——对做同种工作雇员群体进行

群体访谈

——对完全了解分析工作主管人员

进行主管人员访谈

三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第36页访谈法优点——适用：以确定工作任务和责任为目标工作分析——发觉：在其它情况下不可能了解到工作活动和行为——解释：工作分析必要性及功效——释放：因受挫带来不满——比较简单又十分快速访谈法缺点——搜集上来信息有可能是扭曲。——问：为何？——小组讨论，给出原因。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第37页访谈准则

——

说明访谈目标是什么。

——确认访谈适当工具。

——选择适当回答者。

——控制访谈，使访谈朝着有效方向进展。

——

控制个人举止、行为等其它会影响结果

原因。

——

记下意外主要信息，尤其是正式访谈

计划中没有想到或新信息。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第38页访谈准则

——必须与主管亲密合作

——必须与被访谈者建立起融洽关系

——应该依照一张问卷或提要来提问

（按照任务主要性大小和发生频率高低

将它们一一列举出来。）

——对访谈资料进行检验和查对。

三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第39页★访谈法角色演练：

用给出访谈表，做角色演练,

两个人一对。

被访谈职位：人力资源经理

每人时间5分钟，尽可能完成。

5分钟后，交换角色，继续。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第40页工作日志法

——解读：图3-4（之二）

——工作日志法优缺点

优点：最靠近实际，适合各种岗位；

缺点：

费时，所以成本较高；

写工作日志人可能会厌烦；

写工作日志时段选择很主要。

三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第41页★观察法：学员现场演练

每对人相互注视对方30秒钟；

把各自观察写出来，共五条；

——内容：观察到现象以及推断结论，

比如：

现象：戴眼镜；结论：有学问；

现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体

现象：说话有礼貌，结论：很有教养；

交换每个人写内容；三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第42页问卷法

——让雇员经过填写问卷来描述其工作中

所包含任务和职责现有结构性问题，

也有开放式问题

问卷法优缺点

——优点：问卷法是一个快速高效地从一

大群雇员中获取信息方法

——缺点：设计问卷则可能是一个需要花费

较多而且花费时间工作。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第43页★课后作业：问卷法实例分析

实例

操作：

——改造问卷（见图3-5：），使它适应

本企业实际应用

——同一个企业（或最相近）学员，

安排在同一组。

——课上15-20分钟，课下完成。三、惯用工作分析方法医疗企业组织设计与工作分析第44页1、职务说明书定义

职务说明书是用文件形式来表示工作分析结果，基本内容包含工作描述和任职说明，工作描述普通用来表示工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表示任职者所需资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第45页2、职务说明书内容

由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。基本资料（八项）：——工作名称——直接上级职位

——所属部门——工资等级

——工资水平——所辖人员

——定员人数——工作性质四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第46页2、职务说明书内容工作描述（六项）：

——工作概要：工作性质、中心任务和责任；

——工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；

——工作职责：逐项列出任职者工作职责；

——工作结果：应产生结果，量化；

——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联络；

——工作人员利用设备和信息说明。四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第47页2、职务说明书内容任职资格说明（九个方面）：学历、接收培训、年限和经验、普通能力、兴趣兴趣、个性特征、姓别年纪、体能、特殊要求；工作环境（六个方面）：工作场所、工作环境危险性说明、职业病、工作时间要求、工作均衡性、环境舒适度。四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第48页3、编写职务说明书注意事项职务说明书内容可依据工作分析目标加以调整，内容可简可繁；职务说明书能够用表格形式表示，也可采取叙述型，但普通都应加注工作分析人员姓名、人数栏目。职务说明书中，需个人填写部分，应利用规范述语，字迹要清楚，力争简练明了；四、职务说明书建立医疗企业组织设计与工作分析第49页3、编写职务说明书注意事项使用浅显易懂文字，用语要明确，不要模棱两可；