海尔供应链诊断报告样本

海尔供给链诊疗汇报海尔供给链项目小组年,04月IDSScheer中国1海尔供应链诊断报告样本第1页供给链诊疗目标结合SCMBPM，对供给链进行客观评定基于BPM6KPI，对供给链改进提出方向性提议聚焦洗衣机事业部，积累供给链诊疗评定方法，

作为集团下一步深入推广试点2海尔供应链诊断报告样本第2页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定及改进提议供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划3海尔供应链诊断报告样本第3页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划4海尔供应链诊断报告样本第4页供给链评定路线图问题识别与分类（~3天）4月25日问题分析（~1周）方案提议（~1周）改进计划（~2天）4月27日5月19日5月12日5海尔供应链诊断报告样本第5页问题识别与分类基于流程，对问题表象进行节点判断经过朔源于关联分析，聚焦关键问题对关键问题进行多角度原因判断为处理方案提供依据针对最终聚焦问题，进行大致评定对该问题列示详细表象6海尔供应链诊断报告样本第6页关键问题分析判断问题对6KPI分解后指标影响程度对各问题进行多维度剖析标杆与母板分析量化数据分析基于AS-IS流程剖析问题树/鱼骨图分析。。。。。7海尔供应链诊断报告样本第7页方案提议流程目录/结构展现（TO-BE）关键流程EPC/DEPC展现（TO-BE）关键点上母板/最正确实践引入介绍IT支撑方案阐述策略、方法、工具、相关表格

功效介绍8海尔供应链诊断报告样本第8页供给链改进计划对各方案进行归纳汇总按“对当前战略关联紧迫性——

可操作性/QuickWin”进行优先排序基于SCM6KPI,确定各方案改进

目标（定量于定性结合），重点关注

CQT目标达成制订详细方案推进里程碑计划、

资源计划、负责部门与考评方式9海尔供应链诊断报告样本第9页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划10海尔供应链诊断报告样本第10页供给链绩效指标分解---定单推行周期指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11海尔供应链诊断报告样本第11页供给链绩效指标分解---定单完美推行率指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12海尔供应链诊断报告样本第12页供给链绩效指标分解---供给链响应周期指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13海尔供应链诊断报告样本第13页供给链绩效指标分解---现金周转时间指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14海尔供应链诊断报告样本第14页供给链绩效指标分解---原材料周转天数指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15海尔供应链诊断报告样本第15页供给链绩效指标分解---成品周转天数指标相关流程KPI01

KPI02

计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16海尔供应链诊断报告样本第16页供给链战略了解海尔集团战略对供给链战略输入现实状况模式与供给链战略差距分析17海尔供应链诊断报告样本第17页我们从不一样纬度对供给链进行系统评定战略方向设定业务模式

与策略流程与组织IT支持平台采购战略需求预测模式

定单管理策略

计划排产模式配送模式责权利分工/职责明确系统支撑系统接口/共享/统一系统稳定诊疗基于流程问题识别关键问题Highlight根源分析问题表证/证据诊疗内容需求预测计划排产定单管理仓库与库存生产制造物料与产

品配送SRM与采购生产运行战略采购策略

生产模式生产策略仓库与库存模式委托方清楚/接口/缺失COT18海尔供应链诊断报告样本第18页需求预测问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234519海尔供应链诊断报告样本第19页定单管理问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234520海尔供应链诊断报告样本第20页计划排产问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234521海尔供应链诊断报告样本第21页SRM与采购管理问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234522海尔供应链诊断报告样本第22页物料与产品配送问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234523海尔供应链诊断报告样本第23页生产制造问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234524海尔供应链诊断报告样本第24页库存与仓库管理问题根源分析XXX战略问题问题阐述根本原因问题表现XXXXXXX业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题海尔拥有度01234525海尔供应链诊断报告样本第25页供给链评定总结X大主要计划准确性与跨系统/部门问题对关键流程影响对供给链KPI影响需求预测定单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链响应周期定单推行周期定单完美推行率现金周转时间原材料周转时间产成品周转天数1.事业部定为（产品经理/型号经理/销售经理/采购经理）2.缺乏统一客户信息系统3.缺乏清楚预测与计划模型4.XXX5.XXX6.XXX7.XXX总而言之，大部分问题都集中表达在计划准确性与跨系统/部门协同性上。突出表现为以下X点,这些问题必须被优先处理，以显著改进海尔供给链绩效26海尔供应链诊断报告样本第26页关于各大问题详细剖析量化分析标杆对比分析改变趋势分析流程分析（基于流程优化标准）鱼骨图分析对KPI绩效指标影响度分析……27海尔供应链诊断报告样本第27页论证计划不准确性示例在生产阶段波动性是造成XXX从订单到运输周期不确定最大原因XXX型机从订单到运输周期表现(年)XXX型机发货发货资金审核生产物料计划采购和进向物流制造

取得订单总周期时间：140小时标准差：115小时对总周期时间贡献18小时(1)53小时22小时12小时36小时12%50%19%5%14%对总离差贡献分析示例28海尔供应链诊断报告样本第28页论证计划不准确性示例依据年销售计划制订年生产计划制订修改生产月计划资材部制订采购月计划制订生产周计划每日修订生产计划?材料配套?自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参加）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY生产计划每日改变,极不稳定材料配料迟到上线才发觉,缺乏提前确认29海尔供应链诊断报告样本第29页论证计划不准确性分析现实状况:年月周日市场市场/生产生产生产提供者使用者采购,生产采购,生产,库房采购,生产,库房采购,生产,库房分析生产计划每日变更.不停更改日计划会影响生产线输出稳定性及供货问题因为原材料供给(56%),设备故障(13%)和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不停更改.日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内.提议:是否能够考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划)改进计划准确性(生产计划,订单计划),指定专员搜集产品需求(如:数量,型号,时间段,地域等)分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定时与生产计划人员沟通.不然EPR实施和使用将不能到达理想效果计划分析示例30海尔供应链诊断报告样本第30页从生产月/周计划能够看出其计划与实际生产含有很大变动性01年3月周计划(实际生产/计划生产台数)实际等于计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划造成“实际高于计划”有两种可能:实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低)实际需求高于计划需求(市场需求高于原计划,可能性较高)造成“实际低于计划”有两种可能:实际生产低于计划生产(生产不能完成因为生产障碍)实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低)00-01年12个月月计划(实际生产/计划生产台数)实际高于计划实际等于计划456789101112123分析示例31海尔供应链诊断报告样本第31页从加强主要经销商销售预测准确性,有助整体预测准确性现实状况:从年经销商销售能力比较能够看出:9个主要经销商销售额占了整年销售额50%.35个经销商销售总额占其总量80%.分析:不难看出ABC销售主要经过少许主要经销商来完成.这些经销商对市场预测能力,将影响ABC整个销售预测准确性提议:销售人员与主要经销商合作(如35个主要经销商),建立滚动式销售预测体系,并测量预测准确性,共同提升ABC销售预测准确性00‘年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目销售金额分析示例32海尔供应链诊断报告样本第32页销售预测是制订经营计划基础,而计划体系是ERP关键（母体介绍）

物料需求计划

计划定单

采购申请

生产定单

采购定单

原材料接收

产成品接收

相关需求

仓库

预测

采购定单

生产定单

独立需求

需求

销售定单分析示例33海尔供应链诊断报告样本第33页库存管理与控制现有库存结构分析年12月底销售于库存比较现实状况:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构设置上是否建立与市场销售相匹配模型?实际库存结构是否符合安全库存计划?提议:提议深入对现有成品库存结构进行分析,依据历史销售数据,销售预测和供给商能力制订库存结构00‘年销售金额00‘年12月销售金额分析示例34海尔供应链诊断报告样本第34页库存管理及控制:现有库存结构分析从去年12个月数据显示(95%统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.从去年12个月数据显示(95%统计置信区间),销售成本介于5328于10669万元之间平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大差异,成品库存约为实际销售2倍,是否需要保持2-3倍成品库存以满足市场销售需要?分析示例35海尔供应链诊断报告样本第35页库存管理及控制:现有库存结构分析年月销售成本与月库存比(成品库存,原料料库存,总库存)万元现实状况现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天)库存随销售成正百分比增加或降低,并随季节性而改变,原材料库存基本保持平稳分析:因为市场需求不确定性以及没有系统市场需求反馈,只能经过堆积大量库存策略来满足市场需求没有明确库存存量要求及其库存补充流程,当前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程不稳定性和偏差没有实时库存周转统计汇报,使管理阶层无法确切了解到现有库存真实利用情况:提议:提议分析营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理库存量和库存结构,如:库存当库存降低10%时,可替ABC节约约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年)建立定时库存结构分析,包含库存周转分析(如库存中快/慢移动情况)数据起源:ABC空调财务部分析示例36海尔供应链诊断报告样本第36页SRM与采购管理供给商管理流程分析采购金额百分比供给商数目百分比年采购金额与供给商数量比现实状况:从年采购金额与供给商数量比较能够看出:当前有56个供给商(20%,共278个)提供占其采购总量80%材料,有148个供给商(53%)提供采购总量98%材料,而有130个供给商(47%)仅提供占其采购总量2%材料在年中出现质量问题供给商共89个(总共有278个供给商)共有165个供给商仅占其去年采购金额5%,但有46个出现质量问题,占去年有质量问题供给商总数52%.分析:利用80%-20%原理,能够得知,管理好这56个供给商将会对采购成本和质量有巨大帮助二分之一以上质量问题出现在低值采购品供给商身上降低供给商数量,无疑对供给商管理含有巨大意义.供给链最正确模式为:降低供给商数目,并挑选主要供给商成为其战略搭档,让其参加到新产品设计,成本降低和提升质量活动中提议:是否能够适当降低供给商数目,以加强供给商管理,更加好控制其价格和质量是否能够选择其中主要供给商,使其成为ABC战略搭档,参加到ABC新产品研发,质量改进于成本降低过程中46(有质量问题)119(无质量问题)占采购金额5%供给商5%95%采购金额43(有质量问题)70(无质量问题)分析示例37海尔供应链诊断报告样本第37页采购定单管理流程分析依据月生产计划制订月采购计划业务员下达外协生产通知单给外协厂可当日送货?Y储运部通知外协厂送货N资产部通知外协厂送货外协厂送货现实状况分析改进提议没有供给商供货周期,及订货频率数据库,由采购员和仓储员经验决定其供货周期因为生产计划不定性,采购计划变更频繁,完全依据生产缺料情况来被动催促供给商交货.采购信息分散在各个业务员手中,没有定单统一跟踪及流程管理.将造成ERP实施和使用困难.建立供给商交货周期及最小订货量数据库,而且依据供给商供货实际周期不停更新数据库(ERP所需信息)与供给商建立明确定单系统,要求明确供货时间,主动跟踪采购定单,并考评供给商到货周期准确性.分析示例38海尔供应链诊断报告样本第38页日生产输出量不稳定性将对OEM定单

和成品库存产生影响年前3个月室外线日输出量现实状况:

从过去3个月数据显示(95%统计置信区间),室外线日生产量在529于664台之间,

平均日生产量为597台,最大值为1386台,最小值为0台.日产量巨大差异显示出日生产线利用率含有巨大差异分析:初步分析显示日生产计划改变,原材料供给(56%),设备故障(13%)和生产返修是造成日产量巨大偏差主要原因.影响:将对国内/国外OEM定单(MTO:定单-制造)交货及时和周期有影响将对成品库存(MTS:库存-制造)需求计划有不良影响台分析示例39海尔供应链诊断报告样本第39页从生产总装线障碍工时能够看出因为供给链

流程不畅,造成巨大质量成本假如按12个月满负荷生产计算则意味着一年共有45天停工时间100%

12%妨碍工时生产工时年总装线妨碍汇总表采购及供给商管理库存管理质量管理计划管理降低供给商数目以加强供给商管理及供给商质量管理使用有效指标审核供给商质量问题,比如出厂不合格率,而不要用不合格数来考查与主要供给商建立TQC(全方面质量质量管理),并将其作为选择供给商主要指标之一确保库存系统与实物准确性是否在总装线开机之前,生产计划包含检验材料齐全?实施定时设备保养,而不只是检验,和等到有故障时才维修.提议分析示例40海尔供应链诊断报告样本第40页各部门有不一样质量考评指标,但没有从用户角度出发质量考评指标供给商质检部生产部用户中心用户投诉信信息反馈服务呼叫维修信息故障分析汇报一次合格率返修率等等到货合格率供给商评分表一次合格率返修率等等品质较差？品质很好？分析：各部门较关注自己品质办法

比较有代表“用户声音”品质指标应是“售后市场服务呼叫率”“售后市场服务呼叫率”不只包含零件故障率，也包含：用户教育，安装问题，等等在搜集数据过程会有一定困境。恰当编码设计将有利问题分析分析示例41海尔供应链诊断报告样本第41页定货流程分析现实状况:现有十几个“定单中心“(各地有中转仓办公室)接收处理定单,市场部广州办公室主要处理省内定单,而中转仓有货时,则不需经过广州办公室中转仓没有与灵弧系统联网,不能实时更改库存进出统计,发货审批控制在各个地域手中,只有财务月结时更改灵弧系统仓库进出统计,分析:ERP实施定单管理模块时,两种方案可供选择:方案1:保持现有结构,不在中转仓设置ERP系统:优点:节约ERP设置成本缺点:不能实时反应各地定单及库存情况方案2:在每个中转仓设置ERP系统,与总部联网优点:实时反应各地定单及库存情况利于销售信息/库存及时反馈,降低安全库存成本,快速信息共享缺点:网络/系统稳定性,高投入 服务中心定单中心中转仓省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服务中心定单中心中转仓服务中心定单中心广州总部工厂(灵弧系统)(灵弧系统)经销商订货经销商订货电话,传真,需求单电话,传真,需求单每个月/周供给销售与存货清单服务中心定单中心省内电话,传真,需求单国内OEM国外OEM分析示例42海尔供应链诊断报告样本第42页入库管理(部品仓,材料仓)分析

外协厂送货储运打印到货检验通知单质检检验，输入检验结果，出检验通知单入库产品合格?回用?资材开采购定单供给商重新送货退货月结前补齐系统入库现实状况:入库周期长(外协厂送货到检验入库完成时间周期平均5-10天)库存实物与灵弧系统不符提议:依据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5天,则成本节约机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB).建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存建立仓库库位/标签管理体系库存系统与实物进出必须同时,实时更改.并将入库周期,系统与实物准确性作为仓库管理主要指标分析:资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货详细时间,使之不能预先安排人力,造成入库及入库检验不及时灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐全部系统统计YNN分析示例43海尔供应链诊断报告样本第43页出库管理(材料仓)-现有流程分析日生产计划配料员按BOM清单配料材料发放到位生产材料是否足够?生产线数量核实签收生产部签单领料出仓发料生产部直接领料月底之前补齐系统更改现实状况:灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓管员手工查询实物库存,造成人员与时间大量浪费依然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统提议:建立严格领料流程,生产部领料需要在领料前审批/登记全部物料进出必须经过库存系统,实物与系统同时,并将库存与系统准确性作为库房管理考评指标建立不合格品库存(系统/实物),将之与合格品分开分析:部品仓按照BOM清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制和审批程序.对于低价格,高损耗物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,补齐系统与实物间差异.合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存没有严格恪守系统与实物同时更改标准,往往是先领料,再更改系统,系统更改有时会拖延到月底结帐前才完成.YY分析示例44海尔供应链诊断报告样本第44页论证缺料问题示例缺料是在生产周期波动大之后主要问题订单录入同意资金审核发货准备发货缺料发生在生产计划中物料计划和采购不得不再次进行，生产订单不得不被推迟计划材料不能在订单已经确定时抵达材料质量和兼容性问题在制造过程中发生

XXX机缺料比率 -年4月(最近为普通销售季节):47% -年12月(最近为促销季节):24%进向物流采购需求和物料计划生产备料生产计划分析示例45海尔供应链诊断报告样本第45页论证缺料问题示例1.BU依据其利润中心地位作出物料计划和供给商选择上最终决定，不过…1.1BU和销售共同决定销售预测，不过预测没有可说明性而且基于销售目标（不了解？）1.2没有建立为BU及时从销售中搜集促销计划机制（或营销）1.3BU不考虑在物料计划中不考虑运作生产能力（须确认）1.4BU和运作（战略采购）之间不清楚R&R和流程为每个材料创造出大量无须须供给商(3-4个)，经常缺乏长久稳定供给商关系1.5BU搜集来自研发部门对供给商资格和材料规格不充分要求缺料物料采购计划不准确(75%)供给商未按时交货(5%)供给商交货质量不合格(10%)生产发觉兼容性问题，暂时更换物料或供给商(10%)产品预测不准确BOM不准，经常更换促销造成需求波动巨大，难以预测供给商能力不足订料时技术描述不清未经过充分测试分析示例46海尔供应链诊断报告样本第46页论证流程改进方向主要管理决定和马上流程改进在现阶段都是必须（须确认）马上流程改进在BU和销售之间建立一个有效基于及时准确市场情况和促销计划交流需求预测分配对预测准确性责任在BU和运行之间建立及时生产和物料信息交流，以及和物料计划相结合激励系统明确供给商资格认证和评定角色和责任，过程和标准在BU和研发之间在供给商资格和物料规格上建立正确信息搜集过程和决议过程包含业务部主要管理决定决定BU未来角色,潜在选项包含:产品生命周期管理产品营销决定BU评定，潜在选项包含:用产品线利润率测量用传统成本中心测量分析示例47海尔供应链诊断报告样本第47页缺乏统一客户数据库示例ABC现有客户信息管理PD对产品经理对产品理念和设计潜在兴趣(经过调查和市场研究)来自业务客户潜在需求(经过每个月访问)PDOA对战略营销直销客户名单需求趋势和潜在需求市场分群满意度对销售队伍(按渠道)客户协议机会客户表现，潜在需求订单信息和历史客户反馈和客户链OASC/OF对ERP系统订单状态对商贸部门.信用情况应收帐款SC/OFCS对现有信息支持对服务/产品要求潜在兴趣(经过呼入电话和VAS销售访问)满意水平确保情况要求/服务历史PD搜集信息统计访问分析示例48海尔供应链诊断报告样本第48页在客户信息管理上最优实践，要求有一个统一客户数据库…程序-管理应用基础应用1)第三方系统2)统一客户服务器投诉数据中心潜在客户数据中心客户取得数据中心关系保留数据中心客户激活数据中心高阶数据数据模型整合流程客户服务器应用服务器数据库服务器数据模型数据整合数据起源外部经销商OEM分析示例49海尔供应链诊断报告样本第49页客户数据库最正确实践介绍共用客户信息建立客户信息数据库像其它关键业务部门一样(CSG,PSG和TSG(1)),IPG有它自己客户数据库HP图象印刷部客户数据库已经是统一:对它全部市场分割:家庭,SOHO,中小企业,大企业等客户数据包含：联络历史、客户轮廓等Dell中国Dell针对每种客户市场分割建立了两个分开客户数据库:关系型（企业客户等）交易型(家庭/小企业等)数据库管理有业务支持部门集中管理，有维护数据库、搜集数据责任HP中国向前发展挑战是有效共用其客户数据库(生命周期价值分割、类群分析和推广活动管理等)Dell中国企业正在深入强化CRM数据分析Hewlett-PackardIPGinChina(Imaging&PrintingGroup)要求额外评定要求决定要执行初始工作在ABC内建立起一个以客户为中心客户信息数据库明确客户关系管理战略评定现有信息系统覆盖度建立IT系统蓝图(系统体系结构、系统供给商等)详尽描述执行计划明确组织角色和责任分配情况(数据库全部者、数据库维护者、数据库分析者等)明确信息管理流(谁把什么贡献给谁，以什么样频率等)信息要求结构评定(每个部门，每个过程步骤每个分析工具等)为了给ABC定义和发展一个统一客户信息系统，一些主要决定、初始工作和研究是必须分析示例50海尔供应链诊断报告样本第50页很多流程步骤处于运作部门控制之外，分散在BU和大区销售部门。整个供给链无总体责任人A/R管理.到最终用户订单推进/确认生产生产计划内部物流采购需求/原材料

计划分销战略运作管理部负责分销渠道管理大区销售负责工厂管理.生产发展部负责生产战略运作管理部负责供给商选择确认评定：BU,战略采购部联合负责采购战略：BU负责供给商界面生产客户界面负责部门或部分BU-商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本BU-服务器战略采购部物流管理部3个工厂3个工厂销售商务部物流管理部3个工厂分销商代理商外向物流

到渠道BU-商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本BU-服务器没有对供给链明晰端到端流程负责部门分析示例51海尔供应链诊断报告样本第51页缺乏产品组合和产品生命周期管理方法

“我们产品太多、太杂。”“没有每件产品净利润分析。”“产品极难退出。”“产品决议基于主观判断和经验原因较多。”项目管理产品推出产品开发产品概念产品生命周期管理产品战略缺乏产品组合和产品生命周期管理方法管理层所关注问题各企业产品数量比较（商用台式机）产品净收入分布

（商用台式机）年4月资料起源：ABC年4月平均:11.8资料起源：ABC无销售额百万人民币

3个产品超出总收入75%所以造成产品显著过多分析示例52海尔供应链诊断报告样本第52页产品开发过程中频繁设计改变造成了无须要成本和上市时间延误产品开发过程中频繁设计改变上市试运行抽样测试颜色设计功效设计外观设计草图设计项目建立开发提议建立概念上市50%项目上市时间延误目标开发周期实际开发周期

“最少10-20%额外时间和劳动力成本被浪费在这些修改上。”1设计改变23456“在机箱设计中，最少有6次设计改变”延误项目分析示例53海尔供应链诊断报告样本第53页54海尔供应链诊断报告样本第54页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划55海尔供应链诊断报告样本第55页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划56海尔供应链诊断报告样本第56页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划57海尔供应链诊断报告样本第57页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划58海尔供应链诊断报告样本第58页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划59海尔供应链诊断报告样本第59页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划60海尔供应链诊断报告样本第60页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划61海尔供应链诊断报告样本第61页目录供给链评定诊疗方法介绍基于SCMBPM供给链评定供给链整体评定需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供给链绩效提升推进计划62海尔供应链诊断报告样本第62页我们选择了6个关键SCMKPI以设定BPM改进目标K11K12K13K1K21K22K23K2XXK3XXK4XXK5XXK663海尔供应链诊断报告样本第63页并深入把SCMKPI转换成对详细流程目标需求K1K2K3K4K5K664海尔供应链诊断报告样本第64页我们经过一个系统方法进行KPI选择、差距诊疗和影响力分析，并最终确定其目标值KPI选择明确KPI对流程改进方向意义搜集ABC和国际领先企业KPI确定KPI清单完整性分析ABC新战略对KPI要求确定符合ABC新战略高阶KPI搜集或计算ABC目标KPI现实状况值搜集ABC内部相关客户调研资料进行客户访谈或问卷调查搜集竞争对手KPI表现数据依据ABC历史表现、客户需求和竞争对手表现确定KPI目标值分析ABC与目标KPI主要差距与管理层沟通确定各KPI提升平衡关系和先后次序与管理层确定各KPI最终改进目标完成KPI对流程改进影响分析142提议KPI目标值ABC新经营战略分析差距并确认KPI目标365海尔供应链诊断报告样本第65页我们将ABC现有关键绩效指标与行业惯用关键绩效指标进行了比较—XXX