薪酬管理的教案

薪酬管理的教案第1页/共68页1、人力资源管理与开发概述2、工作分析、评价与分类3、人力资源规划4、人员招聘5、绩效考核与管理6、薪酬管理与激励7、人员培训与开发知识结构第2页/共68页第六章薪酬管理如何吸引和留住人才，如何提高组织绩效并处理好员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地补偿为组织做出贡献的劳动者，从而既有利于组织的发展，又能保证员工获得物质和精神上的满足，是任何组织都必须面对的课题。作为人力资源管理中最为重要的激励手段，薪酬管理的合理运用有利于解决上述问题，进而加强组织的凝聚力，促进组织的发展。第3页/共68页薪酬概述2薪酬管理3薪酬设计4案例分析：薪酬管理的应用5西方激励理论1本章目录CONTENTS第4页/共68页激励理论概述1激励的概念与意义西方激励理论中国管理思想史上的激励及其应用第5页/共68页A激励的根本是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意。通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。C组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。个人的绩效取决于多种因素，可以用“绩效函数”来表示：P=f(M，AB，E)

式中各个变量的含义是：P(Performance)——个人工作绩效；M(Motivation)——工作积极性（激励水平）；AB(Ability)——工作能力；E(Environment)——工作条件（环境）B激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。具体地说具有以下功能：(l)有利于激发和调动职工的积极性。(2)有助于将职工的个人目的和企业目标统一起来。(3)有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一。激励的概念与意义第6页/共68页西方激励理论内容激励理论需要层次理论（马斯洛）ERG理论[existence、relatedness、growth]（奥尔德弗）双因素理论（赫茨伯格）成就需要理论（麦克利兰）过程激励理论期望理论（弗洛姆）目标理论（洛克）公平理论（亚当斯）行为改造型激励理论强化理论（斯金纳等）挫折理论综合型激励模式理论综合激励模型（爱德华·劳勒&莱曼·波特）第7页/共68页西方激励理论生理需要这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。安全需要这是人类需求保障自身安全、摆脱失业丧失财产的威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要社交需要这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归属的需要。尊重需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。自我实现需要这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。马斯洛的需要层次理论内容型激励理论第8页/共68页奥德费的ERG理论奥尔德弗(C.P．Alderfer)把人的需要分为三类，即存在需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。马斯洛的需要层次理论是带有普通意义的一般规律，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异马斯洛的需要层次理论提出在层级之间“满足上升”发展模式，而奥德费提出了“不满足倒退”逆向模式，对马斯洛的需要层次理论是一种补充。西方激励理论内容型激励理论第9页/共68页美国著名学者赫茨伯格(F．Herzberg)在1959年出版的专著《工作的激励因素》中提出了“激励因素／保健因素理论”，简论“双因素理论”。赫茨伯格认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素如能得到改善，往往能给员工以很大程度的激励，使之产生持久的满意感和积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说，对这类需要做不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这一类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪而反被激励，起到保护人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。

赫茨伯格的双因素理论西方激励理论第10页/共68页保健因素（更多的是与工作环境相关）激励因素（更多的是与工作本身）领导关系同事关系工作保障公司政策工作条件成就个人成长责任／挑战性突破被认同赫茨伯格的双因素理论第11页/共68页赫茨伯格的双因素理论第12页/共68页成就需要权力需要情谊需要这是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。这是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。它是一种人们追求卓越、争取成功的内驱力。具有成就需要的人，一般来说，他们喜欢表现自己。西方激励理论内容型激励理论——麦克利兰的成就需要论第13页/共68页究竟员工需要什么？1有学习的机会和选择任务的权利2灵活的工作时间和个人时间3个人赞扬4工作中有更多的自主性和权力5与管理人员接触一项对1500人的美国研究发现，前五名依次：说明：金钱虽然也很重要，不过排列在这五项之后。内容激励理论小结第14页/共68页外部激励偏差（ExtrinsicIncentiveBias，

ChipHeath，ProfessorofDukeandStanfordUniversity)“高估薪酬和工作保障（外部激励）的重要性，而低估内部激励的价值”.人的需要有很多种，那么如何来把握呢？Managerscan’tdivineeveryperson’srealmotivation.Ausefulruleofthumb:Assumewhatmotivatesyoumotivatesothers.第15页/共68页弗洛姆的期望理论弗洛姆(V.B．Vroom)在其《工作与激励》（1964年出版）一书中首先提出来的期望理论认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。工人的劳动是建立在一定的期望基础上的，这样就可以在个人活动与其结果之间建立某种联系。期望理论可用下列公式表示：

激励力量＝∑效价×期望效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。西方激励理论过程型激励理论第16页/共68页洛克的目标理论准确地说是目标设置理论，最早由美国马里兰大学心理学教授洛克(E．A．Locke)于1968年提出。他通过大量的实验研究和现场试验，发现大多数激励因素，如奖励、工作评价与反馈、期望、压力等，都是通过目标来影响工作动机的，目标是引起行为的最直接动机。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。西方激励理论过程型激励理论目标难度目标的明确性绩效第17页/共68页A美国心理学家亚当斯(Adams)1963年发表了他的论文《对于公平的理解》，1965年又发表了《在社会交换中的不公平》一文，提出了公平理论的观点。亚当斯的这一理论，主要是用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。B公平理论提出了社会生活和管理实践中的一个重要现象，即人们总是要把自己的努力与所得的报酬同别人进行比较，以求综合平衡。如果经过比较后认为不公平，自己付出的比他人多，而得到的报酬比他人少，内心就会产生不平衡、委屈，自尊心会受到挫伤，从而产生不满情绪，进而影响积极性的发挥。过程型激励理论——亚当斯的公平理论西方激励理论第18页/共68页斯金纳的强化理论美国的心理学家和行为科学家斯金纳(B.F．Skinner)、赫西、布兰查德等人于1956年提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。挫折理论挫折理论是由美国心理学家亚当斯提出的，挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。管理者应该重视管理中职工的挫折问题，采取措施防止挫折心理给职工本人和企业安全生产带来的不利影响。行为改造型激励理论西方激励理论第19页/共68页组织绩效考评与管理的传统方法综合型激励模式理论一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等；另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。第20页/共68页全面认可激励模型薪酬激励的一种，由华夏基石管理咨询公司提出，包括关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可、忠诚认可第21页/共68页薪酬概述2薪酬的涵义及功能薪酬的基本构成薪酬体系类型第22页/共68页薪酬的涵义及功能A薪酬有广义薪酬和狭义薪酬之分。广义薪酬指是员工在组织中通过工作而获得的所有利益的总和，它不仅包括货币及可折算成货币的实物等物质利益，也包括非物质的回报，如表扬、晋升、决策的参与、名誉地位等带来的心理满足。B狭义薪酬可以分为两种形式：一种是直接薪酬，即以工资、奖金、股票期权、利润分享等形式支付的直接货币报酬；一种是间接报酬，即以保险、休假等各种福利形式支付的间接货币报酬。本章中的薪酬除非特别注明，皆指狭义薪酬。第23页/共68页调节功能补偿功能激励功能员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，员工通过劳动得到薪酬，就可以用它来购买物质生活资料，以恢复体力和脑力，从而保证劳动力的生产和再生产，使工作继续进行下去。薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。薪酬的涵义及功能第24页/共68页薪酬的基本构成可变薪酬（奖金）福利基本薪酬薪酬的构成基本薪酬是员工收入的主要部分，通常依据员工所在职位情况及本人的资历条件计付，能够较全面地发挥工资的各项功能，促使工作人员完成各项工作任务。奖金是根据组织的整体绩效或个人业绩而发给工作人员的物质奖励，是直接经济性报酬。福利是指为满足员工生活方面的共同需要或特殊需要，组织给予所有员工的间接经济性报酬。第25页/共68页薪酬的基本构成※

组织文化经营战略人力资源战略总体薪酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和投入（敬业）度企业经营绩效经营结果总体薪酬总体薪酬即自助式薪酬总体薪酬体系满足员工对货币和非货币薪酬的需求，包括基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量（工作和生活平衡）和私人因素（个人需求）第26页/共68页薪酬支付的依据※3P+M第27页/共68页薪酬体系类型※

01030402以技术或知识为基础的薪酬体系这是一种以雇员的工作技能、知识为基础的薪酬体系，它依据工作人员的知识类型、技能水平和熟练程度等确定其薪资水平。以职位和责任为基础的薪酬体系这是一种根据组织工作职位的特点与工作价值和责任的大小，决定薪资标准的薪酬体系。以年资为基础的薪酬体系这种薪酬体系以员工的工作年限为基础来设定薪资标准，工作时间长的员工工资高，工作时间短的员工工资低。以绩效为基础的薪酬体系这种薪酬体系是将薪酬与特定的绩效目标相联系，也就是说，员工的薪酬不是事先固定的，而要根据其工作表现及预定绩效目标的完成状况来确定。第28页/共68页薪酬体系类型※

薪酬体系类型特点优点缺点技能工资根据工作技能确定工资有利于提高员工素质及内部交流对工作本身关注不够，不易实现同工同酬职务工资根据职位性质责任等确定工资较好地贯彻同工同酬原则，比较公正无法反映员工能力差异和贡献大小年功工资根据工龄经历等确定工资鼓励员工为组织长期工作，操作简单不利于年轻有为的员工成长绩效工资根据绩效确定工资激励效果明显易助长员工短期行为及恶性竞争四种薪酬体系类型比较

第29页/共68页薪酬管理3薪酬管理的目标薪酬管理的内容薪酬管理的原则第30页/共68页薪酬管理的目标帮助组织吸引和留住组织需要的优秀员工对绝大多数员工来说，薪酬是促使他们工作、努力工作的最大诱因。控制组织成本薪酬是组织的主要成本，薪酬管理的一项重要任务就是合理控制这项成本。协助组织完成整体人力资源管理的策略目标与组织整体战略目标通过薪酬管理的有效实施，可以把员工的兴趣、工作的行为和组织的目标结合起来。鼓励员工提高工作所需要的素质和技能，并增进员工工作绩效完善的薪酬制度，有效的薪酬管理，具有较强的导向作用，能够激励员工不断地提高自身素质和工作技能。第31页/共68页薪酬管理的内容100%38%100%47%100%65%100%90%确定薪酬支付的依据对于基本薪酬来说，组织一般需要确定是对人付酬还是对职位付酬。与此相关的薪酬策略还有基本薪酬与可变薪酬以及福利之间的比率。薪酬的公开与保密雇员薪酬保密制度主要是为了减轻一线管理人员的负担。但近年来，已有越来越多的公司改变策略，实行薪酬公开制。薪酬水平策略薪酬水平策略是组织在薪酬管理中所需做的最重要的决策之一。薪酬结构策略薪酬结构策略是指组织在薪酬设计时有关薪酬级差的决策，包括最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距，以及相邻薪酬级别之间的差距。薪酬策略第32页/共68页薪酬制度的设计与实施薪酬制度是指组织依据薪酬策略，对自身的薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬支付等相关内容所作规定的总称。薪酬结构指组织内部各个职位之间薪酬的相互关系。薪酬水平指组织内部各类职位以及整体平均薪酬的高低状况。薪酬形式则是指不同类型的薪酬的组合方式，如高基薪，低奖金，或是中等基薪，高福利等。薪酬支付指组织将薪酬发放到每一位员工的时间、程序、方法等。薪酬管理的内容第33页/共68页薪酬预算与审计薪酬管理中，薪酬计划常以薪酬预算的形式出现，这是薪酬管理的重要环节。薪酬预算一般经过“三上二下”的过程。薪酬审计是组织对薪酬预算执行情况进行的审查，通过分析薪酬计划支出及实际支出间的差异，适时控制薪酬总体支出。薪酬管理的内容第34页/共68页薪酬调整员工的基本薪酬一般具有一定的稳定性，但这种稳定性是相对的，员工薪酬不可能一成不变。薪酬调整一般分为两个层次：一是整体性调整，二是个体性的调整。整体性调整针对组织所有员工所进行的薪酬调整。个体性调整的对象是员工个体，它是个别性的薪酬调整，不是“普调”。薪酬管理的内容第35页/共68页薪酬管理的原则公平性外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的薪酬应当基本相同。内部公平性指同一组织中不同职务所获薪酬应与其对组织的贡献度成正比。个人公平性同一组织中占据相同或相似岗位的员工所获薪酬应当与其贡献度成正比。第36页/共68页薪酬管理的原则保证公平性组织的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策制度的制定和管理过程，并能对政策有一定参与和发言权时，不公平感也会显著降低。领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。第37页/共68页竞争性竞争性是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬水平要有吸引力，才能够在人才竞争中胜出，招到所需要的优秀人才。激励性激励性是指要通过薪酬管理，对员工真正起到激励的作用，真正体现按贡献分配的原则，从而提高员工的工作热情，为组织做出更大的贡献。薪酬管理的原则第38页/共68页经济性薪酬既可以被视为成本，也可以被当作资本。是成本，就要进行成本效益分析，是资本就要考虑其投资回报率。合法性合法性是指组织的薪酬制度必须符合现行的国家政策和法律。薪酬管理的原则第39页/共68页薪酬设计4薪酬调查职位评价确定薪酬结构第40页/共68页薪酬调查A在薪酬调查中，需要收集的最主要的信息是被调查职位的薪金数量，它包括：制度中的薪金范围（从最低到最高)、实际的薪金范围（当前所付的最低和最高薪金)、平均起薪、当前支付的平均薪金水平、中间值等。B调查者只能针对典型性、代表性的岗位进行调查，然后再将调查数据推广运用到其他岗位上。选择调查岗位时应当注意，所选岗位必须有清楚明确的工作说明书，组织之间的岗位情况应当具有相似性，且该项工作在本组织应包括相当数目的雇员。确定要收集什么信息选择调查的岗位第41页/共68页薪酬调查C调查对象一般包括企业在产品和劳动力市场上的主要竞争对手。当市场中相关的竞争对手数目非常少（例如，当数目少于20个），往往要对所有公司做调查；而当相关竞争对手较多时，往往选择一个有代表性的样本进行调查。D薪酬调查的最后阶段是对调查结果进行分析。在分析中，应当注意剔除无效或错误信息，在确认数据全面、真实、准确的基础上，选择相关的统计方法对资料进行加工处理。选择被调查的企业调查结果的分析第42页/共68页职位评价职位评价是根据一定的评价方法，按每项工作对组织的贡献的大小，确定其具体价值的过程。如果说薪酬调查是确定组织中职位的绝对价值的话，职位评价则是对组织内部职位相对价值的确认，职位最终所得到的评价分数本身是不具有任何绝对意义的，但职位评价对薪酬方案的设计却具有极其重要的意义。职位评价的方法主要有四种：简单排序法、分类套级法、因素计点法、因素比较法。其中应用最广的是因素计点法。第43页/共68页简单排序法简单排序法是四种方法中最简单的一种。这种评价工作通常是由负责工作评价的人员，对需要评价职位的内容非常熟悉，根据其对组织中工作职位的经验认识和主观判断，对工作职位在组织中的相对价值进行整体比较，并加以排序。在对工作职位进行比较排序时，一般要求评价人员综合考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡组织中的工作职位在各项因素上的轻重程度并评价出职位的相对价值的次序后并且归入相应的等级中。职位评价第44页/共68页01缺少明确的职位评价标准03简单排序法只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少，并且评价人员对组织中的工作职位必须了解的小型组织20%25%简单排序法的缺点75%02缺乏精确的度量手段职位评价第45页/共68页分类套级法也属于一种简单易行的职位评价方法。它与简单排序法的不同之处主要在于，它需要预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”)，再将各个职务与之比照（即所谓“套级”)，从而确定该职务的相应级别。1.确定职位等级结构准确的确定职位等级结构，需要对详细的对职位等级的划分。2.编写职位等级说明编写职位等级说明需要对职位等级的概念性进行明确描述，指明本等级的职位所承担责任的性质、担任职责的难易程度及所需技能，包括工作的任务、类型及特点等应具备的特征。3.划分职位等级将职位等级说明编写完成后，应把组织内部所有的职位与所描述的工作职位等级定义加以对照，以区分哪一个职位进入到哪一个等级比较合适，再将其划分到一个适当的等级之中。职位评价第46页/共68页01020403因素比较法排出因素序依次按所选各付酬因素，将各关键职位，从相对价值最高到最低进行比较，并分别做出等级排列确定关键职位的正确工资率选择适当的付酬因素最典型的是所需“技能”的高低、所费“智力”的强弱、所耗“体力”的大小、所担“责任”的轻重与“工作条件”的优劣五种因素确定关键职位选择在组织中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型职位职位评价第47页/共68页05060807因素比较法确定待评职位在各付酬因素上的工资额得到待评职位整体工资率赋予关键职位各付酬因素以工资额，并排出薪额序将因素序与薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整职位评价第48页/共68页领导与群众相结合首先，公务员考核要在有关行政领导人员主持下进行，他们对考核结果拥有最后决定权。其次，公务员考核还必须走群众路线，让群众参与考核。平时与定期相结合平时考核与定期考核相结合的考核方法，要求对公务员既要进行平时考核，又要实行定期考核，力求考核结果的全面公正。我国公务员的考核制度考核的原则和基本方法第49页/共68页因素计点法因素计点法又称为评分法。它是目前薪酬设计中运用得最普遍的一种职位评价法，也是一种比较复杂的定量化职位评价方法。此方法是先开发出一套供作比较评价标准用的尺标。但是它与分类套级法不同之处在于，不是对各待评职位做出总体评价，而是找出这些职位中共同包含有的“付酬因素”，即与履行指派的职责有关。职位评价第50页/共68页1.确定待评职位的付酬因素2.划分等级和等级描述因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数越多3.赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配4.将待评职位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到职位分值，此职位分值即为该职位对本组织的相对价值5.工资转换职位评价因素计点法第51页/共68页确定薪酬结构薪酬曲线又称薪酬政策线，是所调查职位的市场薪酬水平和职位评价点数之间的关系曲线。根据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，我们可以画出类似下图所示的散点图：建立薪酬曲线第52页/共68页确定薪酬结构在薪酬曲线中，每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的薪酬值，但在实际生活中，给每个工作都制定一个薪资水平过于复杂，成本过高，特别是对于那些有着成百上千个职位的大型组织来说。因而，人们常常把多种类型工作对应的薪酬值归并组合成若干等级，建立一个薪酬等级系列。建立薪酬等级薪酬区间示意图第53页/共68页薪酬管理案例：华为集团的实践5第54页/共68页薪酬管理案例：华为华为的价值分配理念“以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋”导向冲锋华为强调从“授权制”改变到“获取分享制”，即“粮食需要打下来才是你的”。华为对员工的堕怠有非常强的危机感，对基层强调要有饥饿感，对中层强调要有使命感，并不断引入新鲜血液，让整个队伍处于持续导向冲锋的激活状态。向奋斗者、贡献者倾斜华为的薪酬体系基础主要是基于责任和贡献，强调按照贡献付酬，以贡献为准绳，强调“茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的”（尽可能表现），即“潜在”的能力是不被认可的，这与干部选拔中的“绩效分水岭”一脉相承。“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油”。“我们要敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜”。“给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情第55页/共68页薪酬管理案例：华为华为的薪酬发展历程第56页/共68页薪酬管理案例：华为华为的薪酬策略：薪酬定位策略企业普遍的薪酬定位目前市场超过50%的企业都会把薪酬组成定位在中位值上，30%左右的企业会定位在中位值到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。华为的薪酬定位华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。第57页/共68页薪酬管理案例：华为华为的薪酬策略：薪酬公平策略基本原则华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬，华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配；工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水；奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。第58页/共68页薪酬管理案例：华为华为的薪酬策略：薪酬结构策略

固定收入占比浮动收入占比股金占比高层管理人员40%20%40%中层管理人员50%30%20%专业技术人员60%25%15%操作人员90%10%0华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高层管理人员。第59页/共68页华为中长期激励的杀手锏：奖金和虚拟受限股应届生招聘广告：工资只是零花钱奖金机制华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。第60页/共68页华为中长期激励的杀手锏：奖金和虚拟受限股第一阶段：固定分红1990年开始，内部融资、员工持股。【资格】：入职一年后，根据职位、绩效、任职资格状况进行派发，一般用员工的年度奖金购买，奖金不够，华为帮助员工获得银行贷款购买股权。（企业手腕儿，资金流需求高）【作用】：一方面减少了公司现金流风险，另一方面也捆绑了员工，增强了员工归属感第61页/共68页华为中长期激励的杀手锏：奖金和虚拟受限股第二阶段：“虚拟受限股”改革：分红+增值收入2001年，“虚拟受限股”改革虚拟受限股的对象依据持有的虚拟股票享受一定数量的分红权和股价升值权，但没有所有权和表决权，员工收益从固定分红转为分红+增值收入资格：入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、职级、上年度业绩表现、工作态度和员工评价形式：购买、套现或者放弃员工离职的时候，公司会以每股净资产的价格进行股权回购第62页/共68页华为中长期激励的杀手锏：奖金和虚拟受限股第二阶段：“虚拟受限股”改革：分红+增值收入几个阶段：分红=公司利润/股数-留存增值部分配股（2003年）：改变股票离开才可以兑现的规定，一般员工每年可以兑现四分之一，但有3年锁定期，锁定期内离职所配股票无效饱和配股（2008）：即不同工作级别匹配不同的持股量，也就说如果你的股权大于你的职级对应的额度，就不能在配股了。通