采购绩效管理学习笔记

【学习笔记】采购绩效管理第1章采购与供应绩效管理导论1.1企业中绩效管理的重要性一、计划通常从使命陈述missionstatement或者愿景陈述visionstatement开始，然后制定一套长期管理企业的计划无论组织的规模有多大，成功与否是根据整个组织的绩效进行评判的二、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量效率是在给定的利益相关者或者客户的满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量被选择的绩效指标成为关键绩效指标keyperformenceindicators,KPI三、在企业战略中采购绩效管理的关键步骤：1、企业使命陈述和发展战略2、确定采购的战略目标3、采购团队接受挑战4、采购团队制定方法和目标5、制定实施计划，绘制过程要素6、决定角色和责任：谁做什么？决策点7、执行计划8、改善管理流程：采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效9、交付关键绩效指标10、结果的管理和沟通11、管理持续改进（KPI）1.2一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍供应链管理supplychainmanagement覆盖了整个货物和服务的管理过程供应链管理能够对公司的绩效和利润造成直接的影响。供应链管理的功能与外部环境、内部管理和业务流程接口：进货供应问题；货品在仓库的管理问题；货品/服务的支付，向利益相关者或客户的交付问题1.3组织的成本管理及其与采购绩效的关系一、私营部门组织把运用资本收益率returnoncapitalemployed,ROCE作为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行管理二、构成商业成本模型的主要成分有：劳动力、原材料、管理费用和利润。三、采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如何制定价格通过更详细的成本分析，采购人员可以给绩效管理提供更好的信息1.4公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系一、持续改进continuousimprovement型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程控制进行改进(Taguchi,1986)日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到发展。后来还应用了生产环境和学习曲线原理二、关注采购绩效管理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献采购能够确保改进供应链的所有阶段：1、管理供应商进货的质量和服务水平2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性3、保证为企业选择最好的供应商4、检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）5、保证在合适的地方持有充足的库存6、使采购过程最有效7、当供应商通过学习曲线节约时，管理降低的成本8、把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商9、保证出货流程和服务满足客户需要1.5供应连续性及其与采购绩效测量的联系一、采购对组织最重要的作用之一是保证供应连续性continuityofsupply，即在组织需要的时候提供合适的材料和服务。二、采购核心任务1、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴2、确保组织供应的连续性3、采购实践、创新和产品研究4、供应市场中的脆弱性最小化5、得到证明的采购绩效指标：成本和服务三、采购的作用是使供应平稳有规律，不断满足企业的需求。要对这个核心任务进行测量，就必须提供一个有意义的采购绩效指标。四、供应连续性的测量结果应该强调1、客户服务/产品交付绩效2、由于不能供应而造成的生产线暂行的次数3、为确保供应而持有的库存的成本4、由于供应中断造成的成本5、获得供应的购置成本1.6在公共和私营组织中测量采购和供应绩效的重要性一、采购行动是在制定计划和政策之后进行的，当通过供应、供应商和采购人员来管理测量绩效后，接下来的步骤是沟通结果，然后连接到公司内的持续改进流程持续改进的道路，瞄准有效力和有效率的采购绩效测量方法二、采购对于所有组织具有直接影响的测量方法私营企业：公司利润、ROCE、资金价值、成本的降低，库存的减少，客户服务公共部门/非营利性组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务响应时间、库存有效性三、与采购有关的可测量的改进指标进行分类1、降低成本2、提高服务质量3、持续改进成果4、改善/降低库存5、提高产出质量6、改善交付质量/时间计划7、改善过程控制/系统8、减少交易成本9、提供供应商的基础管理水平10、增进沟通11、测量组织的特殊性

第2章为企业增加价值采购经理的任务：1、建立一个有竞争性的成本2、通过良好的采购/商业管理使企业获得利润或使生产过程增值2.1在公司运营中增值绩效管理：一般管理一、增值addedvalue就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动二、MichaelPorter的价值链原理valuechain:创造并保持最佳绩效采购是作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润2.2增值机会一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求2、改变产品/服务规格或标准3、取代低成本项目——与价值分析技术有关4、延期支付条款5、延长质量保证条款6、减少库存或使用寄销库存设施7、改进运作效率——与学习曲线理论有关8、降低管理成本9、降低交易成本二、可以使用下述内容概述绩效目标1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量3、既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标2.3测量采购和供应所取得的增值绩效一、设置、获得、报告和不断修正采购和供应绩效测量方法，有助于采购部门提高在组织中的战略地位1、刚成立，重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和服务水平2、成熟，绩效测量方法也成熟，可以在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理二、采购人员：为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人责任就是向潜在供应商询问信息和价格并与之签订供应合同能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：效率采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响保证采购绩效测量方法反映组织的目标2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化寄销库存consignmentstock来减少存货成本。库存的货品作为寄存物2.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响总购置成本totalcostofacquisition所有权成本totalcostofownership总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本二、谈判的结果：1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本2.6通过提高运作效率增值一、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）二、运作效率基于：1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流三、测量依据：1、采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？2、采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约第3章绩效测量的类型3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标绩效测量对于把所有部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题：1、为何我们要测量绩效2、我们希望获得什么3、我们的核心产品和服务是什么4、谁是我们内部的外部的关键客户5、谁是我们的关键供应商6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源2、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。4、公平和平衡的。反映运作的各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型special具体的measurable可测量的achievable可达到的relevant相关的：与核心业务相关timed有时限的：应该具有约定的时间表3.2采购和供应经理如何为他们的核心——公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类采购业务计划

典型的采购业务计划任务

通常的采购绩效KPI指标战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序每周/月处理的订单数量；每周的询价次数3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员材料成本的节约对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。对利润率的影响3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledactionnetworks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策3.6采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗主观的这个人干得如何知道或培训后的进步如何团队合作或业务关系有所改进吗

第4章成本和定价方法供需法则lawofsupplyanddemand，价格是供应的函数4.1大环境：成本和市场力决定价格成本是制造产品和提供服务所耗费的各种成本的综合价格是产品和服务在市场上销售的金额，她几乎不可能是成本商业定价策略检查清单经济和市场压力管理与成本会计——信息和决策选择采购绩效能够通过市场中相关的成本/价格的变化进行测量4.2基本成本分析：在一个商业组织中，成本是如何分摊和计算的采购经理的工作涉及两个层面：1、为成本会计提供用于制定产品和服务销售价格的成本信息2、要求供应商提供成本信息使用成本价格分析costpriceanalysis,CPA，可以按成本中心种类进行成本分解固定成本可变成本边际成本4.3成本价格分析的介绍：如何管理可变成本直接成本或可变成本是关于某个特定产品和服务的实际销售/生产成本的成本中心数据。主要要素是实际的劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用成本的分摊策略测量的价值：能做出信息更充分的采购决策；能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化确保任何增加价格的谈判是在标杆限制以内，标杆可以是政府行业劳动力指数分析，或是公布的原材料基本成本的价格变动4.4使用成本分析法并测量你的采购绩效获取成本信息作为制定销售价格的一部分，这给采购管理者带来了几个增值机会。管理的机会成本是能够测量的，它可以作为采购管理者对利润贡献的一部分而被测量。根据这个原理，他们把采购部门作为利润中心。测量标准是制定一个公开价格或目标价格，然后去实现它或提高它。了解基本的成本信息、价格数据以及长期的比率的变化。然后使用这些资料进行检查。4.5固定成本如何管理管理成本overheadcosts固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。还可以使用作业成本法activity-basedcosting,ABC,这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。若干个成本中心列出在处理供应商要求提高价格时应考虑的问题。测量什么内容？如何测量采购绩效？1、根据使用的成本价格分析检查采购流程2、确保关键供应商和产品都有成本价格分析信息3、计算你自己期望的增加值4、保证你的要求只是可变/直接成本要素5、挑战和检测供应商的要求6、寻找可替代的供应商来获得增加：订单折扣、学习曲线效果、价值分析减少、无成本的服务或质量改善7、无论如何都要进行谈判以达到目标8、目标是等于或小于你多计算的增加指数：也就是维持竞争优势9、测量你相对于预定目标的结果第5章库存管理测量目标是在满足运作要求和成本效益的条件下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。包含三个方面因素：1、经济性：持有库存方面的增值/资金价值（VFM）2、效率：我们库存管理的水平3、效力：我们为用户提供的库存的“服务水平”在满足客户需求的服务水平下，降低库存并最大限度的减少库存的资金占用。5.1库存：在商业运营中的地位和价值库存分类表第一产业：原材料和资源：MRO库存（保养、维修、配件的库存）；大宗货库存第二产业：增值的企业：采购的原材料和配件库存；增值——半成品库存；MRO库存第三产业：零售、批发和服务：采购进来的商业库存——批发/零售；用于管理和服务的库存；用于分销的库存5.2持有库存的成本企业持有库存会产生一些成本中心，最重要的两个是：总机会成本totalopportunitycost：资金的机会成本(购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面)、实物的机会成本（仓库、建筑物、堆场的成本；保持货品良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费、运营仓库所需要的人力资源）5.3建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系收货——存放与存储——包装与拣选——发货持有存货、库房保管5.4仓储和库存绩效管理的关键指标一、财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本4、库存的周转率5、平均的库存价值6、库存的损失：贬值、淘汰等二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法三、库存/库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分捡率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本——收益分析这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。帕累托法则指出由20%的库存品项占80%的库存价值根据这种方法，我们可以分析各个库存品项在12个月中的总价值（例如每年的使用频率*采购价格），并由高到低排列。ABC分析是依据储存物品的年周转或使用率而不是依据价值来将库存分成三类或者更多的类别。库存的周转率（一般是以一年为限，用总的库存周转额除以平均的库存价值得出的）的赠者代表着所有库存管理环节的效率提升。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标一、设计一个客户调查问卷来评价一个商店的库存服务绩效等级1、范围：是否有足够品种的商品2、深度：能否保证充足的供应3、服务：服务是否满足需要4、成本：是不是超过预算或预期5、持续的改进在实际的需求和可接受的价格之间达到客户或服务的平衡二、起草一份报告来反映企业的库存管理绩效1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施

第6章信息技术和数据管理测量采购和供应职能的绩效；测量供应商的绩效；测量采购人员的绩效使用信息系统和流程来收集并分析哪些与管理相关的信息，通过这些信息我们能够测量上面的绩效6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量智能企业intelligententerprise通过信息技术的帮助不断提升其提供服务的能力5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新区分什么是数据，什么是信息从本质来看，数据仅仅是一系列的事实和交易，而信息报告的技巧则是要将这些数据分类整理并整理出有用的一部分资料。最有效的方法是应用日常工作中输入的交易资源进行信息分析。库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库6.2采购信息系统的关键因素采购系统的基本目标是：1、接受和识别客户需求2、识别特定的供应源3、保证审计流程和权威性4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5、从供应商系统可以生成交付订单或合同6、保证按订单要求交付货物7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件8、生成采购报告如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标：9、IT软件许可费10、数据库集成费用——建立或者和原来