经典管理资料浅谈领导力与人性管理

浅谈领导力与人性管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。什么是领导力1、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。

松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。

专业的技术人员、部门经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统筹能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。要想让企业管理在发展中不断走向成熟，必须区分并重视总经理、部门经理、专业技术人员的岗位能力，把管理理念提高到新层面，直面职业经理人的领导力。二、领导与人性管理高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。清客公司属于前者，这就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而相对于传统企业的后者，利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。激发团队活力，鼓励创新不是一句空话，高新科技企业应以人为本，可为什么都高喊没有人才。实际上，人才的去留往往取决于团队文化与领导力。1、领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。2、人治与制度化领导的差别

制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。3、马斯洛的人性需求层次理论马斯洛的人性需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。塑生理需求：遣对食物、水太、空气和住押房等需求都隆是生理需求品，这类需求蛙的级别最低鉴，人们在转李向较高层次猾的需求之前捡，总是尽力降满足这类需躺求。一个人密在饥饿时不婶会对其它任给何事物感兴锈趣，他的主爱要动力是行悼到食物。即养使在今天，抚还有许多人烈不能满足这彻些基本的生裤理需求。写特别是在深拜圳，这个高纳消费的经济位前沿城市，寇据不完全统秒计，编至2005职年10月深聋圳市（包括晶各区、各大饮中小企业）丧人均月收入坊已达到27蚀56.3元比，月最低保缓障工资已达漠1597元滤（深户）。潜想一想，还袄有多少人能锻够不为物质穗需求所动仅。坡管理人员应逮该明白，如狐果员工还在梯为生理需求股而忙碌时，筝他们所真正厨关心的问题馅就与他们所阔做的工作无厘关。锡所以我们常何用艺满足这类需奴求来激励下角属，即湖员工帝为报酬而工莫作，主要关家于收入、舒啦适炎度务等等，所以凭利用增加工基资、改善劳凭动条件、给应予更多的业电余时间和工锣间休息、提娃高福利待遇京等来激励员姜工搂，对于在收栋入800-城1500元隶的员工是行超之有效的奥。衣安全需求浩：花包括对人身带安全、生活哥稳定以及免晴遭痛苦、威危胁或疾病等意的需求。和网生理需求一揪样，在安全女需求没有得伯到满足之前炉，人们唯一拍关心的就是仙这种需求。某对许多员工各而言，安全的需求表现为挥安全而稳定手以及有医疗戚保险、失业育保险和退休蚂福利等。主倘要受安全需脱求激励的人居，在评估职华业时，主要态把它看作不睬致失去基本昆需求满足的抓保障。如果援管理人员认倒为对员工来译说安全需求验最重要，他腿们就在管理返中着重利用丛这种需要，番强调规章制珠度、职业保双障、福利待触遇，并保护阶员工不致失宝业。如果员纲工对安全需复求非常强烈霞时，管理者侨在处理问题词时就不应标制新立异，并积应该避免或旺反对冒险，舍而员工们将孟循规蹈距地闭完成工作。蓝一般月收入扁1500-种2500元扁阶层的员工泳对安全需求咐十分关注，求也很大程度厦上决定了员肯工的去留江。楼社交需勾求：社交需串求包括对友请谊、爱情以想及隶属关系寸的需求。当纪生理需求和况安全需求得紫到满足后，径社交需求就挨会突出出来讯，进而产生君激励作用。拜在马斯洛需够求层次中，属这一层次是葱与前两层次哀截然不同的斗另一层次。萌这些需要如搏果得不到满某足，就会影翼响员工的精腊神，导致高魂缺勤率、低注生产率、对剃工作不满及尘情绪低落。预管理者必须吗意识到，当辅社求需求成果为主要的激湾励源时，工招作被人们视种为寻找和建窜立温馨和谐必人际关系的成机会，能够题提供同事间榴社交往来机连会的职业会慨受到重视。杠管理者感到筛下属努力追抛求满足这类装需求时，通狗常会采取支状持与赞许的湾态度，十分牧强调能为共旬事的人所接邀受，开展有欢组织的体育挤比赛和集体谎聚会等业务易活动，并且酱遵从集体行畅为规范。喘一般月收入集在2500愿-4000垫元阶层的员母工，对社交专需求十分注寻重，景因为他们拥精有足够独立萌生存的能力趁，拥有足够耕选择的空间找，唯一希望飘得到的就是秋更大的社交每与发展空间达，甚至自己铃开办公司的锁愿望得以实稠现。这尊重需讨求：尊重需轰求既包括对琴成就或自我顿价值的个人原感觉，也包铲括他人对自作己的认可与卡尊重记。恩希望别人按阶照他们的实润际形象来接临受他们，并结认为他们有阴能力，能胜辞任工作。他番们厦关心帮成就、名声抛、地位和晋逮升机会。这穷是由于别人祥认识到他们暴的才能而得术到的。当他愁们得到这些放时，不仅赢蓄得了人们的慢尊重，同时藏就其内心因附对自己价值承的满足而充此满自信。不浸能满足这类究需求，就会个使他们感到勇沮丧。如果充别人给予的存荣誉不是根责据其真才实淋学，内而是徒有虚先名，也会对谜他们的心理连构成威胁。寿在激励员工目时应特别注陕意桥尊重需求滴强烈都的管理人员汤，应采取公神开奖励和表前扬的方式熄，盲布置工作要昌强调工作的拍艰巨性以及惹所需要的高领超技巧等历；批评和处下罚时应避免奶大众场合，位适宜采取单典独谈话、了挂解客观事实禁、退“霜侧面认可、森正面否定释”府的方式，让赠尊重需求得懒到有效的缓淡解。这样才萍能达到良好菌的奖罚效果专。这个需求言在每个员工絮身上都有不造同程度的体姑现。决自我实现需新求：自我实滤现需求的目乎标侦就洋是自我实现们，或是发挥两潜能。达到呀自我实现境湿界的人，接竟受自己也接喇受他人。解吵决问题能力饼增强，自觉摘性提高，善疫于独立处事岛，要求不受洞打扰地独处映。要满足这筹种尽量发挥杏自己才能的谨需求，他应武该已在某个湿时刻部份地昨满足了其它污的需求。当抽然自我实现军的人可能过昨分关注这种究最高层次的培需求的满足晓，以致于自楼觉或不自觉跨地放弃虚了其他花需求。贱但是江自我实现需减求稍支配陵的人，忠一定垄会受到最富置于创造性和阁建设性的应方案的影响蒸。重视这禾种需求的灿员工都夸会认识到，尽无论那种工不作都可以进斜行创新，创魔造性并非管栗理人员独有键，而是每个考人都期望拥肺有的。农为了使工作齿有意义，强惕调自我实现疤的管理者，斜会在设计工询作时考虑运瘦用适应复杂斧情况的策略税，会椒给身怀绝技包的人委派特歼别任务以施今展才华，或摄者在设计工槐作程序和制扒定执行计划爱时为员工群江体留有余地玩，使他们有膛机会发表自誓己的意见，奸或先发表意析见，厦并耳随之政得到艳领导者勒认可，赔这就足娘以促成真实超有效的执行丛，以及成功宽后所带来的滩自豪感卧，大大满足圾了员工自我页实现的需要铲。吐人才的运用逮，往往最难录把握的就是想最后这两个擦环节，往往警有才能的人详都有些自负塘或钥骄性，但是作企业想要发功展又必须能叼够攀“获剥开这层隔辣膜充”多能够用正确妇的方法领导陆并发挥人才永的创新能力铸，是含谓分领导镰力捐之淡“储大成蓬”侍。圆三、管理角敏色的应变鞠罗宾斯论管午理者的角色傅(1)平企业家，管为理挎即重发起和监督它那些将改进觉组织绩效的巾新项目；堆(2)奏混乱驾驭者猎，管理愉即露采取好行动脊纠正桐、遇应付那些未机预料到旱而发生桐的问题；盐(3)唯资源分配者绳，管理猴即持负有分配人饺力、物质和晨金融资源的们责任；圾（4）谈判完者（略）妖在现代企业敢管理中，企坑业家、驾驭却者、分配者闹由不阵同的人物或宏团体扮演，笔一般都是相谨互交叉、分拴工合作的方镰式进行的。牙如果集权于姥一体，势必叨影响企业发童展的进程，唐相反，如果杀懂得角色应抄变，分工良役好，也会大律大加快企业生发展进程。派深圳现有的非多数小企业峡，很大一部咏分还存在家翁族制、领导吊集权制的现漠象，严重的遗在10年间益都沿用守旧黄的管理方法炉，因而找不壮到企业扩展寄的突破口，肌期间陆续聘绕