药业全面管理提升管理诊断报告

云南白药无锡药业全方面管理提升管理诊疗——组织结构部分8月无锡此文件仅供客户内部使用。未经远迅咨询书面许可，其它机构不得私自传阅、引用或复制药业全面管理提升管理诊断报告第1页序言云南白药透皮事业部不停发展，带来了对无锡药业生产产品质量、内在技术、以及产量、成本等方面要求。在对无锡药业运行情况分析和诊疗基础上，远迅咨询团体对无锡药业组织结构分析将围绕以控制质量、降低成本、提升产量为中心，从管理幅度与管理层级、权责体系与关键决议、部门职能与岗位职责划分、生产沟通与协调和岗位人员编制等五个方面进行诊疗和提议。

药业全面管理提升管理诊断报告第2页从无锡药业组织结构图中能够看出，无锡药业组织结构是标准职能式结构董事长总经理总经理助理财务部经理QA主管出纳IT管理员QA管理员QC管理员药政员人事专员司机行政助理保洁员财务主管驻厂代表仓库班长仓库管理员搬运工设备主管设备管理员电工班长机修工车间主任统计员暖通工电气维修工伴随透皮事业部发展，无锡药业面临着增加产能、增加产品品种、提升产品质量、降低生产成本等很多方面挑战；这些挑战要求适当调整无锡药业组织结构，尤其在管理幅度和管理层级、权责汇报关系、部门及岗位设置等方面企业发展部技术质量总监行政人事经理生产管理经理成本会计内包材采购员外包材采购员化工辅料采购员保安驻厂代表药业全面管理提升管理诊断报告第3页车间主任前处理工段长切扎胶工洁净区工段长外包装工段长涂布班长涂布工涂布纯水工制浆工大卷分切工打孔切片班长小袋分装工浸药干燥工成型包装班长喷码班长外箱包装工质管员车间统计员喷码工中盒外包班长中盒外包工打孔切片工小袋分装班长灭菌工生产管理部经理制浆班长质管员无锡药业车间组织结构是以生产流程为基础建立成型包装工保洁保洁药业全面管理提升管理诊断报告第4页管理幅度和管理层级权责体系与关键决议部门、岗位及定编企业规模扩大，专业化分工等都会使企业需要沟通信息和协调工作增多，这些改变都将影响到组织管理幅度和管理层级企业管理幅度和管理层级改变总趋势是扁平化，降低管理层级，加大管理幅度，以提升信息沟通效率，加速决议速度，提升组织运行效率普通来说，在企业组织规模一定，不考虑其它原因条件，管理幅度和管理层级呈反向改变权责汇报关系是确保无锡药业组织结构得以有效运行关键，它从动态角度显示了权责流动过程，以及不一样管理层次在各项主要业务活动中权限和责任权责划分及决议汇报关系确实定需要一套完善和科学约束机制和考评机制作为基础要完成企业各项任务及目标，需要对部门、岗位及岗位人员编制进行合理地设置，将企业各项任务和目标向其组员分配无锡药业部门及岗位设置都需要围绕生产及质量控制进行无锡药业需要以组织分析预流程分析为基础，从管理幅度、管理层级、权责体系和部门职责几个方面去调整组织结构药业全面管理提升管理诊断报告第5页目录管理幅度与管理层级分析权责体系与关键决议分析部门职责及岗位职责分析部门间沟通协调分析人员编制分析组织结构提议

药业全面管理提升管理诊断报告第6页无锡药业各部门管理幅度在发展过程中不尽合理，管理幅度过宽和过窄现象同时存在，造成局部组织管理层级过多，职责分配不清楚描述无锡药业中层管理者管理幅度过窄和过宽现象同时存在，比如：设备主管直接下属2人，一位是设备管理员（无直接下属）、一位是电工班长；而生产部门经理直接下属7人，其中3人是采购员；洁净区工段长直接下属13人管理层级过多，就职能部门来说：总经理-副总经理-部门经理-部门主管，而生产部门：总经理-副总经理-部门经理-车间主任-工段长-班组长管理幅度总经理总经理直接下属部门主管直接下属副总经理直接下属部门经理直接下属工段长直接下属：平均：最高155班组长直接下属4724.75111388.223：最低2评价管理幅度和管理层级问题影响无锡药业权责关系，造成权力过渡集中和无人决议局面并存无锡药业管理层级过多，信息沟通速度慢，不利于快速反应和决议12547532224.7588.2211 资料起源：远迅分析 药业全面管理提升管理诊断报告第7页过多管理层级造成协调工作增多，信息传递速度慢，不利于快速响应和决议，降低了无锡药业运作效率

初步提议被研究企业数量生产系统特征管理层级范围中位数24单件小批量生产2－4331大批量生产3－8或更多4-525流程式生产4－8或更多6无锡药业生产系统特征管理层级范围当前小批量不均匀生产6提议未来——5沃德伍德对生产企业管理层级数量研究从无锡药业生产订单分析来看，无锡药业生产属于少品种小批量不均匀生产，其管理模式类似订单式生产，而其管理层级有6级，与沃德伍德研究结果相比较看来，属于层级偏多过多管理层级已经造成了无锡药业沟通效率低，决议迟缓，或者无人决议局面同时也造成了执行力度弱，或政令不通局面，决议层层传递受到噪声影响，影响执行效果提议降低管理层级，提升对生产和市场需求响应速度降低车间管理层级，使车间从生产管理部中独立出来药业全面管理提升管理诊断报告第8页提议适当调整管理幅度与管理层级，以加强无锡药业组织执行力，加速沟通和决议速度，建立简练高效组织结构执行力度沟通、决议速度管理幅度与管理层级初步提议管理幅度过窄，管理层级过多，机构臃肿，会减慢对运作中问题响应速度，加长沟通渠道和时间，需要协调问题增多，并可能造成各层级间责任推委、责任回避，给企业带来生产损失举例：滤网事件车间生产是无锡药业主要经营活动，其它职能活动都应该以车间生产活动为中心把车间从生产部中独立出来，能够降低车间与高层中间沟通层级，增强对车间控制和监督，提升车间工作执行力度从运行分析来看，设备是影响生产主要原因，提议把设备管理从生产部中独立出来，降低设备管理层级，设备分包到户（机修工），机修工全程跟班生产，确保设备运行与生产计划相适应，提升设备有效时间因为采购物资差异性、采购物资额度及采购物资质量主要性，以及采购决议权限层级划分（见采购决议分析），提议设置采购主管岗位，负责采购管理性工作，加强供给商管理、采购协议管理、采购价格管理、采购质量管理管理幅度过宽，会造成执行力度下降生产部经理直接下属：3个采购员、设备主管、仓库班长、车间主任、统计员，举例：采购物资入库检验——创可贴机刀具他们工作相同程度低，专业化差异化大，这就首先需要这些下属含有很强执行能力和相关知识与经验，另首先，这也对管理者素质提出了更高要求药业全面管理提升管理诊断报告第9页目录管理幅度与管理层级分析权责体系与关键决议分析部门职责及岗位职责分析部门间沟通协调分析人员编制分析组织结构提议

药业全面管理提升管理诊断报告第10页历史发展形成权责体系与新权责体系交融，使无锡药业权责体系处于一个含糊状态，边界不清，迫切需要建立一套高效、清楚、公平权责体系集中度表现形式结果首先是因为历史运行习惯影响，各部门决议分散，比如：员工放假首先是当前大大小小决议都是由总经理进行，大事小事都是由总经理说了算造成两个极端下属无所适从下属回避企业整体运行效率低许多事情不了了之责任不清部门冲突难以开展工作上下级冲突衔接度合理性部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间相互推委凭经验办事，协调困难，流程不顺畅权责不对等，或者权责边界不清楚权大于责,QA责大于权，生产部与车间、工段之间关系药业全面管理提升管理诊断报告第11页经过对无锡药业几项关键决议分析，发觉无锡药业决议过于集中和过与分散现象同时存在集中决议分散决议因为受过去决议习惯影响以及组织执行力弱，无锡药业部分决议依然过于分散。比如：车间放假决议事件总经理针对决议过于分散现象，收回全部决议权，当前全部决议集中于总经理一些决议事项授权不足，拖延了时间因为决议过于集中，管理层级多，可能使作业一线资料与经验难以准确、及时抵达总经理层级使总经理陷于繁琐事务性工作总经理不在场时，无人决议有权对某事项作出决议层级/岗位，应该是能够全方面考虑受该决议影响全部业务活动及管理目标层级/岗位，以确保局部利益与整体利益统一每一项决议，应尽可能由最低可能层级和最靠近行动现场部门及人员去制订，方便使决议者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发，并使上级主管人员尽可能摆脱那些有标准可依高频率事务性工作原则无锡药业决议现实状况药业全面管理提升管理诊断报告第12页提议分析分散采购决议是当前无锡药业采购管理存在众多问题主要原因停产、浪费设备及人工、增加物耗不能按时交货假如流入市场，将影响全部白药产品品牌声誉不能及时到货、采购物资数量不足、质量不合格采购价格策略价格过高：多付出资金，从而增加产品成本价格过低：损害供给商利益，可能难以确保采购物资质量因为采购决议事项是经常出现，属于常规经营活动，能够规范采购时间、数量、价格、质量、供给商选择与评定等标准，提议依据决议问题建立分级决议权限设置专门采购主管岗位，由采购员按标准进行采购决议提议，并由采购主管责任人审核，上级主管部门领导审批，以建立一个分级控制体系，确保采购物资质量、成本及到货时间，确保生产顺利进行现实状况当前无锡药业采购决议由各种物资采购员自行凭经验及自我约束进行提议，报生产部经理审批，而采购方面工作又没有形成一套标准，所以上级领导对采购相关工作监控不可能完全到位，存在漏洞药业全面管理提升管理诊断报告第13页无锡药业在车间生产进度安排、生产过程质量控制等方面决议权限含糊，执行不力因为各工段工序之间前后衔接紧密，假如前一个工段/工序生产进度滞后，或者在产品质量出现问题，将影响到下一个工段/工序生产进度和在产品质量，深入影响到产品交货期和质量所以各工段/工序生产过程监控及相关问题反馈及处理决议尤为主要，而无锡药业在这方面决议权责不清，比如：增加流浸膏过滤工序问题初步提议生产计划实施排产计划集团订单——〉无锡药业生产部经理（分解）——〉车间主任依据订单和无锡药业产能来决议，分配企业与委加厂生产配额生产部经理生产计划偏重入库计划，车间依据入库计划倒推排产计划规范车间生产过程中各项经常需要决议事项决议标准和程序，由车间各工段责任人按标准进行决议，上级主管责任人审批对于不常发生事件决议，因为缺乏经验，不确定原因多，难以标准化，因而需要较高决议能力，这能够由企业高层组织及主管人员亲自组织处理。比如：产品改进决议（流浸膏糖份问题）提议适当降低车间管理层级，把车间从生产管理部中独立出来，以加强车间在生产中管理职责和权利对于影响全局生产计划决议，提议由高层执行（设置运行副总）表面上看QA管理员、工段长、班组长、质检员、操作工都对生产产品质量负责，都有权力对检验出不合格品进行处理和决议，但实际上只是对不合格品拦截负责，不过对产生不合格品原因分析和问题处理没有落实到责任人生产过程质量控制药业全面管理提升管理诊断报告第14页无锡药业在原材料、备品备件、产品质量方面决议依据含糊，决议权限划分不清楚在生产过程中，操作工对在产品质量做出决议，将不合格品捡出或做标识；QA管理员含有质量判定权；中高层管理者依据生产进度及质量缺点程度进行“让步决议”因为缺乏统一质量决议依据（质量问题标准），造成不合格品流出工序不过质量检验中忽略了生产过程中关键控制点，比如：涂布换卷时造成约10米过干涂布初步提议在产品、产品质量采购物资质量采购物资质量是否合格决议权在于QA而QA检验点中缺乏生产工艺对物料要求关键检验点，造成检验合格物资却频繁出现不适应工艺要求现象建立健全系统地、全方面质量问题决议标准（依据），并与相关部门、工段、工序对应对质量问题进行分类分解，确定决议级别和岗位，确保决议质量和决议执行主要追查引发不合格产品流出是否按照要求流程或程序；而不是质量事故产生根源调查和组织制订处理方案QA并不含有最高否决权，首先是因为QA本身质量检验点与产品消费者关注质量点有差异，另首先是因为QA对于工艺、设备、技术等方面了解有限质量问题地分析与处理药业全面管理提升管理诊断报告第15页无锡药业各项人事决议过于集中初步提议招聘、选拔、离职各用人部门责任人人事行政经理有招聘提议权，最终决议权集中于总经理招聘渠道选择标准和人员选拔程序由操作人员依据经验和例行通例而实施，但最终决议权集中于总经理无规范招聘计划人才选拔和晋升决议权集中于总经理人员离职决议集中于总经理无锡药业人事决议基本集中于总经理，使总经理陷于繁琐日常事务无锡药业人事决议标准含糊提议建立完善招聘、选拔、薪酬管理、绩效管理管理体系提议建立分层级人事决议体系：中层管理干部及以上层级人员、关键岗位人员人事决议集中于总经理，其它人事决议能够下放到中层管理级新员工入职薪酬定级决议：人事经理与部门责任人商议共同提议，企业内部人员调配由新用人部门责任人提议，报总经理审批薪酬等级制订标准和员工定级依据都没有统一要求，沿用过去含糊“标准”绩效管理：无锡药业对绩效管理相关决议无清楚界定，比如：员工考评申诉处理决议薪酬绩效管理药业全面管理提升管理诊断报告第16页目录管理幅度与管理层级分析权责体系与关键决议分析部门职责及岗位职责分析部门间沟通协调分析人员编制分析组织结构提议

药业全面管理提升管理诊断报告第17页因为业务层次和部门职责缺乏明确界定，造成现有组织中纵向管理和横向协调一系列问题产生“职责界定不清造成部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作主动性”“部门与其它部门之间总是协调少，自己干自己，也不协调别部门”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“企业对我授权与实际责权不匹配，该做决定不能做，长此以往轻易使人养成思维惰性，不愿意负担责任，反正有上面顶着”“工作很忙，经常被其它部门事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提升”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”问卷调查及访谈中代表性说法因为职能界定不清引发问题上级部门无法依据下级部门职责合理授权上级部门对下级部门监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩薪酬激励体系长久无法建立积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向思维方式人员流动性过高部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定

-人浮于事

-机构臃肿(因人设岗)

-工作重点不明确

-基本职能无法加强部门之间无谓协调工作大量增加，从而造成：

-重复作业

-配合不力

-工作脱节

-效率低下

-部门本位主义加剧纵向横向药业全面管理提升管理诊断报告第18页无锡药业局部组织结构需要调整，重新划分部分部门职责描述评价在无锡药业成立早期，其生产特点是规模小、按批生产、产品品种少，这种情形下，职能制组织结构使企业沟通快速，管理效率高伴随透皮事业部发展，无锡药业面临着巨大来自产量、多品种产品生产和高质量等各方面挑战无锡药业组织结构必须做出适当调整，深入提升组织运行效率，提升生产量、加强质量控制和成本控制透皮事业部与无锡药业形成利润实体早期，管理模式和高层组织架构还没有最终确定事业部总经理兼任无锡药业总经理，销售经理兼任行政人事经理，富于进取，勇于创新技术质量总监不但管理技术质量部，在总经理授权下对其它部门也负有直接管理、指导职责，相当于运行副总角色，总经理助理不常驻无锡，不直接参加详细管理技术质量部负担质量管理、质量检测监督和新产品研发职能生产管理部下设采购岗位、设备组、仓库和车间，车间分为三个工段，7道工序药业全面管理提升管理诊断报告第19页在无锡药业发展早期，简化财务部职能，能满足无锡药业运作需要成本会计出纳IT管理员财务部经理财务主管总经理员工直接向财务经理汇报工作，财务主管主要工作是财务报表编制与上报，并没有起到管理、指导、监督、协调下属工作作用只有粗糙物料投入核实和成品产出核实，真正意义上成本核实体系还未建立资金安全管理微弱描述初步提议财务工作专业技术知识相同程度高，提议降低管理层级，增加财务经理管理幅度，由财务经理直接管理财务部员工，取消财务主管层级在产品品种少，小规模生产条件下，粗线条成本核实能够减轻人员负担，这种成本核实加上管理人员经验判断能满足决议需要不过伴随透皮事业部发展，无锡药业透皮产品品种逐步增多，生产规模逐步扩大，在这么情况下，需要加强成本核实，加强对成本控制，以适应愈加复杂和主要决议需要药业全面管理提升管理诊断报告第20页伴随无锡药业规模扩大，财务职能有待深入完善和加强，尤其在成本核实与控制方面经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化成本核实成本核实方法：全月一次平均法成本核实标准：每个月选取上月人工成本核实出当月产品成本；对生产过程中物耗及未退库剩下材料不核实无原材料消耗、半成品核实与分析评价财务管理无法反应产品真实成本无法监控到每批次成本改变无法衡量产品在生产过程中成本责任主体绩效使成本控制失去了财务基础伴随无锡药业产品品种增多和生产规模扩大，在这种核实方式上无法有效开展成本管理工作提议经过加强车间核实职能来增加工段、工序成本核实资金安全管理，比如：借款管理等成本分析与控制缺乏工段、工序成本核实财务分析规范资金管理加强财务分析职能药业全面管理提升管理诊断报告第21页无锡药业技术质量部担负着质量监督控制及新产品研发双重重担，其部分职能有待深入加强描述质量主管已经在推行其职责，各QA、QC直接向质量主管汇报工作质量主管并未正式任命没有明确专职研发技术员，其部门职责中也缺乏研发职责对于无锡药业来说，产品质量是其发展首要条件，所以，无锡药业强调质量管理QA现场质量管理仅仅是现场统计检验和相关培训等工作，其职责和权利都相对弱化QA管理员对整个生产过程工艺、质量关键点缺乏研究QA主管技术质量总监QA管理员QC管理员药政员驻厂代表企业发展部药业全面管理提升管理诊断报告第22页在质量攻关管理与产品研发方面，缺乏质量攻关职能，研发职能弱化提议由技术质量部牵头组织相关部门力量，比如设备组、采购、车间等，组成质量攻关小组，开展技术质量攻关，该小组组员从相关部门抽调，暂时组成，其编制仍归原部门提议设置专业部门，设置新品研发岗位，该部门、岗位人员配置随无锡药业发展情况而定质量攻关对于出现了质量事故，技术质量部只是追查责任人，并没有组织相关力量追查事故深层原因，进行技术质量攻关，产品研发无锡药业研发还处于起步阶段，以模仿研发为主，没有专职研发人员，研发力量微弱经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化评价药业全面管理提升管理诊断报告第23页提议技术质量部设置工艺技术研究岗位，加强在工艺质量研究方面职能，培养QA管理员现场管理方面能力工艺质量研究QA管理部门缺乏既懂质量检测，又懂工艺生产人员因为缺乏与设备管理部与生产操作一线人员沟通，所以在工艺质量研究职能方面缺失现场管理造成QA检验结果与生产没有衔接上，出现检验合格物资，而生产中因为工艺问题却无法生产出合格产品，促使技术质量部与生产一线部门矛盾形成。所以提议设置工艺技术研究员岗位，开展工艺质量研究原因是：QA人员不了解全部工序生产特点、工艺质量操作关键点；加强QA管理员对现场人员管理、作业方法、设备等管理增强QA管理员发觉问题、分析问题、制订处理方案职责QA管理员现场巡视，进行生产统计检验，操作过程检验，不过没有充分发挥现场管理职能，对现场缺乏指导经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化评价药业全面管理提升管理诊断报告第24页人事行政职能工作主要是基础服务性工作，伴随无锡药业发展，部分人事职能有待强化或新增行政人事经理人事助理负责招聘、培训、工资核实及员工关系管理薪酬管理与绩效管理限于统计与计算没有招聘计划，各部门责任人上报，上级领导审批后就开始招聘工作，人事部对招聘需求方面缺乏调研和判断无锡药业现有培训仅限于员工入职培训、安全培训、操作规程等方面，缺乏对基层管理者、特殊岗位员工、技工、技术人员培训，缺乏对实际问题处理方面培训员工管理管理（尤其是劳动协议管理和离职管理）微弱，曾出现离职处理不善事件描述初步提议以部门为主导薪酬绩效建设在短期内取得了一定效果，不过伴随无锡药业发展，需要建立一套以增强无锡药业关键竞争力为目标薪酬绩效体系，所以，需要加强新酬绩效管理职能（详细分析见：人力资源诊疗）人事专员行政助理司机保洁保安药业全面管理提升管理诊断报告第25页无锡药业人力资源管理出于人事管理阶段，需要向当代人力资源管理转变培训无锡药业现有培训仅限于：员工入职培训、安全培训、操作规程等方面缺失和微弱培训部分，对于无锡药业未来发展至关主要处理实际问题培训招聘薪酬绩效管理员工关系管理培训需求和培训计划基层管理者、特殊岗位员工、技工、技术人员培训薪酬管理仅限于工资核实，缺乏对薪酬策略、结构、水平等研究及优化仅有奖惩，缺乏对绩效管理组织和绩效结果沟通有月度招聘计划，但多是针对外包女工，缺乏中长久招聘计划招聘计划编制需要人事行政部门加强与各部门进行沟通员工关系管理处于粗放状态，仅限于员工档案管理尤其是劳动协议管理和离职管理对企业整体人员不了解建立健全完善薪酬绩效管理体系，加强在薪酬绩效管理方面职能经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化评价药业全面管理提升管理诊断报告第26页生产管理部管理层级多，沟通协调不畅，需要依据流程重新设置岗位、划分部门职能生产部负责生产订单分解，生产计划制订，委加厂管理，采购管理及仓库管理，确保按交货期，监督生产进度部门内部管理幅度大部门内部管理层级多，造成内部沟通不顺畅局部职能弱化，比如采购方面缺乏对供给商管理，没有一个动态供给商能力评价和筛选体系；设备管理方面缺乏事前维护与预防，备品备件管理混乱描述评价将生产管理部与车间分离、设备管理组与生产管理部分离，降低管理层级提议设置运行副总，负责生产订单分解，生产计划制订为了提升生产效率，生产管理部门内部组织结构和岗位设置有待深入优化和调整药业全面管理提升管理诊断报告第27页生产管理部采购职能和设备管理职能分析采购采购是质量控制源头之一，采购物资质量问题会影响产品生产进度，增加生产成本和物耗提议建立动态供给商能力评价和筛选体系，加强供给商管理职能提议设置采购主管岗位，加强采购工作规范化和执行力度质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排原材料质控采购物资技术标准不全采购价格无标准采购操作不规范设备管理良好备品备件贮备和管理能够直接降低故障维修时间，降低成本划分机修工与设备操作人员设备管理职能，提议将设备分包到户（机修工），参见本汇报管理幅度与管理层级分析，同时备品备件由分包设备机修工负责加强设备预修理与维护以及设备性能研究与工艺改进职能，以降低设备故障和降低设备次品率备品备件采购，不论是价格还是质量、数量都无标准，随意性大因为备品备件贮备不足而无法修理设备，造成停产备品备件入库及领用管理微弱，入库无人验收、出库后无人管理现象普遍还未建立供给商能力评价和筛选体系采购体系分析年修、定修计划及实施设备状态诊疗设备开工前设备预准备和检验设备性能研究与工艺改进经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化评价药业全面管理提升管理诊断报告第28页车间成本控制和质量管理职能有待加强车间生产分3个工段、7道工序，各工序之间沟通与协调少车间成本压力小，几乎无成本控制体系，成本控制全凭各岗位人员自我节约意识车间生产过程质量控制职能弱化，多数质量控制职能分布在各工序操作岗位，而且多数情况下是凭借操作岗位人员经验进行描述评价因为各工序之间衔接程度对生产进度和产品质量有重大影响，提议建立车间内部沟通协调机制提议建立健全车间成本控制体系，在各个层级岗位和员工之间合理分解成本控制职责提议在各个层级岗位和员工之间合理分解质量控制职责药业全面管理提升管理诊断报告第29页班组是无锡药业组织生产经营基本单位，使企业最基层生产管理组织，班组工作好坏、政策执行力度直接关系到无锡药业经营绩效班组管理提升产品质量：班组长应该领导员工为按时按量地生产高质量产品而努力，比如：率领员工主动参加工艺研究、技术、动作组合等质量改进探索提升生产效率：在一样条件下，经过不停地创新并挖掘员工生产主动性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更加好高质量产品降低生产成本：原材料节约、能源节约、人力成本降低等等预防工伤和重大事故：安全第一，预防工伤和重大事故，包含努力改进机械设备安全性能，监督职员严格按照操作规程办事等当前无锡药业各工段工序班组长多限于劳务管理，如：人员调配、排班、勤务、新进员工技术培训以及安全操作、生产现场卫生、员工生产统计等提议增强班组长在提升产品质量、提升生产效率、降低生产成本、安全管理等方面职能需要加强班组、QA和设备人员安全管理职责经典职能问题主要职能职能缺失职能弱化评价成本管理安全管理药业全面管理提升管理诊断报告第30页目录管理幅度与管理层级分析权责体系与关键决议分析部门职责及岗位职责分析部门间沟通协调分析人员编制分析组织结构提议

药业全面管理提升管理诊断报告第31页生产管理部内部在排产计划安排方面存在沟通与协调不畅情况无锡药业生产计划安排中缺乏与车间、采购、设备管理沟通与协调，分配给车间任务——交货时间和数量安排没有充分与车间进行沟通，造成瓶颈工序即使三班倒也无法满足生产进度情况出现设置运行总监，车间从生产管理部独立出来，运行总监在平衡车间及生产管理部外协厂产能条件下进行生产订单分解生产透皮事业部销售订单无锡药业生产管理部（经理）分解订单无锡药业车间主任排产计划集团生产订单工段长领取物料安排人员

生产透皮事业部销售订单无锡药业运行总监（经理）分解订单无锡药业车间主任排产计划生产部经理采购计划（含外协）集团生产订单工段长领取物料安排人员

药业全面管理提升管理诊断报告第32页技术质量部QA管理员、车间以及采购三个部门及岗位之间质量沟通与协调不到位，提议在部门及岗位职责设计上要考虑到质量方面沟通产品质量与技术工艺质量认识不一致，QA、QC只关注产品质量，不关注生产中技术工艺对产品质量影响，生产人员更关心技术工艺质量问题QA原材料检验没有考虑到生产工艺对原材料要求，而车间一线员工长久在生产一线，发觉了一些对于QA检验合格原材料一样出现质量问题情况，无法向相关领导沟通或者反应了无回复关于生产工艺对原材料要求方面，采购员缺乏与生产人员沟通和协调，企业也缺乏对应制度初步提议原材料增加技术质量部生产技术工艺沟通制度和研发职责在原材料采购和供给商评定步骤，加入生产人员评定和沟通加强技术质量部在工艺研究方面职责和质量事故追查职责出现质量事故后，由QA牵头组织生产一线员工、班组长、工段长、车间主任、采购、机修、研发等相关人员进行分析，追查产生原因，研究详细处理方法药业全面管理提升管理诊断报告第33页生产管理部设备组与车间沟通与协调不畅，主要表达在备品备件管理与设备维修方面

无锡药业只有每年一次设备年修，其它维修以故障维修为主，设备出现故障后，班组长或工段长通知设备组机修工进行维修开工前没有对设备预准备和检验机修工从对设备性能及寿命维护角度要求操作工按要求速度操作设备，不过操作工为了完成生产进度，需要设备快速运转初步提议设备维修备品备件因为缺乏备品备件而引发停工已经屡次出现，给无锡药业造成不小损失，备品备件采购、检验和使用管理以及安全库存关系到车间生产能否顺利进行。所以，提议加强设备管理部（机修工）对设备备品备件管理职责因为设备操作工是设备直接使用者，他操作设备规范化程度对设备故障出现次数及故障程度有主要影响，所以提议：设备分包到每个机修工，机修工跟班生产，与一线操作工亲密合作，共同维护设备性能与寿命，保障生产进度和降低次品，节约成本备品备件购置：由机修工或者工段长提出需求，设备管理员购置无人对备品备件安全库存负责无人对备品备件入库质量检验负责（仓库只负责数量、规格等）备品备件质量是在使用中得出结论备品备件出库后无人管理负责药业全面管理提升管理诊断报告第34页目录管理幅度与管理层级分析权责体系与关键决议分析部门职责及岗位职责分析部门间沟通协调分析人员编制分析组织结构提议

药业全面管理提升管理诊断报告第35页无锡药业单机设备人员配置基本合理设备名称所属工段额定产能查定产能主机手(人/台)辅助工(人/台)查定人员可运行设备数查定总人数松香粉碎机前置11212切胶机前置

111炼胶机前置

111汽油加油机前置

辅助设备212过滤机前置

1

2打胶罐前置

1

5纯水设备前置1414药用涂布生产线前置8.8米/分41立式螺杆泵前置

辅助设备2分切机（白药膏）洁净区2212配料罐洁净区12

12浸药干燥机洁净区

2

1分切机（创可贴）洁净区

111创可贴包装机洁净区1500片/分1500片/分21313×3＋2三班倒喷码机洁净区辅助设备1水平式四边封包装机洁净区80片/分110片/分11248×3＋3三班倒药业全面管理提升管理诊断报告第36页设备名称所属工段额定产能查定产能主机手（人/台）辅助工（人/台）查定人员可运行台数查定总人数双面打孔切片机洁净区70片/分70片/分1

6+1（班长）77×3三班倒环氧乙烷灭菌柜外包

11212分页机外包

11227（倒班）喷码机外包

辅助设备2全自动叠加收缩机外包24-26包/分24-26包/分1319（2班倒）内循环热收缩机外包

1

1封箱机外包

11半自动捆包机外包

1

121废气处理系统动力

1

111组合空调机组动力

4变风量机组动力

3半封螺杆冷水机组动力

2冷却塔动力

2空气压缩机动力

1无锡药业单机设备人员配置基本合理药业全面管理提升管理诊断报告第37页依据1-7月实际生产量及双面打孔切片机额定速度进行双面打孔切片机班次人员配置研究月份分切总长（米）日历工作日(天）每台设备日历工作日（天）班次（班）1月698160365.33860.8902.9002月949120496.66182.7773.9423月851110445.37474.2293.5354月804140420.79570.1333.3405月626950328.07454.6792.6046月675750353.61158.9352.8067月518700271.42945.2382.154平均731990383.04063.8403.040日历工作日＝分切总长数÷（双面打孔切片机速度定额×60分钟×标准日工作时间）每台设备日历工作日＝日历工作日÷设备台数班次＝每台设备日历工作日÷标准月日历工作日双面打孔切片机速度定额：4.55米/分＝70片/分×0.065米/片设备台数：6台标准日工作时间：7小时/工作日（8小时减去1小时准备时间和调整时间）标准月日历工作日：21天双面打孔切片机人员配置有两种方法：一是配置3个班次人员，即：7人/班×3班＝21人，二是配置2个班次人员，即：7人/班×2班＝14人，各班次进行加班完成任务提议在充分考虑到淡旺季、人工成本条件下考虑班次配置说明：其中：平均每个月班次3.04班，在2月、3月和4月份即使排3班，也无法完成订单产量，所以出现了提升设备运行速度药业全面管理提升管理诊断报告第38页依据1-7月实际生产量及小袋包装机额定速度进行小袋包装机班次人员配置研究平均每个月班次2.822班，约为3班；因为订单安排原因，在2月、3月和4月份即使排3班，也无法完成订单产量，所以出现了提升设备运行速度月份切片正品数（万片）日历工作日(天）每台设备日历工作日（天）班次（班）1月1035.83224.20656.0512.6692月1421.23307.62676.9063.6623月1276.94276.39469.0983.2904月1205.99261.03765.2593.1085月939.54203.36450.8412.4216月1011.38218.91354.7282.6067月774.67167.67741.9191.996平均1095.083237.03159.2582.822日历工作日＝切片正品数÷（小袋包装机运转速度定额×60分钟×标准日工作时间）每台设备日历工作日＝日历工作日÷设备台数班次＝每台设备日历工作日÷标准月日历工作日小袋包装机运转速度定额：110片/分设备台数：4台标准日工作时间：7小时/工作日（8小时减去1小时准备时间和调整时间）标准月日历工作日：21天小袋包装机人员配置有两种方法：一是配置3个班次人员，即：9人/班×3班＝27人，二是配置2个班次人员，即：9人/班×2班＝18人，各班次进行加班完成任务提议在充分考虑到淡旺季、人工成本条件下考虑班次配置说明：其中：药业全面管理提升管理诊断报告第39页无锡药业白药膏外包工序外包人员配置研究说明：每盒膏片数量：5片/盒标准工时定额：盒/人天（此定额分析见人力资源诊疗汇报部分）标准月日历工作日：21天无锡药业白药膏中盒外包装工数量分析月分装正品膏片数量（片）每盒膏片数量×标准工时定额×标准月日历工作日白药膏外包工数量（人）＝假如标准工时定额为盒/人天，按照1-7月白药膏产量、一个班次排产，需要白药膏中盒包装工人数最多为67人，最少为3