信托投资公司人力资源诊断分析报告

--SX省信托投资企业

人力资源管理诊疗汇报

(第一阶段)一月信托投资公司人力资源诊断分析报告第1页导读综述员工吸引员工发展员工激励信托投资公司人力资源诊断分析报告第2页人力资源是企业发展最主要资源物质资源资本资源人力资源企业发展能动性：经过调动其内在能动性发挥作用人力资源特殊性你能够将我全部资产拿走，但假如我能保留住现有人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车企业总裁斯隆高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值可变性：经过培训等可提升其综合能力再生性：经过休息使其体力得到恢复信托投资公司人力资源诊断分析报告第3页帮助组织到达目标有效配置技能和能力提供德才兼备人才促进员工满意度确保工作气氛愉快降低员工流动率提升工作绩效确保组织生存和发展我也要努力！有效人力资源管理对组织有8大贡献企业成败与人力资源管理优劣亲密相关，

SX信托也不例外员工认为SX信托过去取得成功原因：资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第4页然而因为缺乏优异业务人才，SX信托未来发展面临着极大风险员工对当前制约SX信托发展主要原因看法SX信托当前最需要人才类型调查统计

调查问卷显示，80％以上员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展主要原因，这说明企业在业务创新方面急需优异人才注入问卷同时也显示企业当前非常需要研发与运作方面人才，这一样印证了企业在优异业务人才上匮乏资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第5页同时人浮于事现象正吞噬着企业……

从问卷中能够看出，人浮于事现象已经存在于企业各个部门、各层次员工中间访谈中有员工指出企业现在80％人在做20％工作，有员工反应上班时间有些人打扑克、聊天，甚至有员工埋怨上班时没时间逛街……这些都反应出人浮于事现象已经蔓延到整个企业，影响着企业工作效率问：您认为哪些职能部门中存有些人浮于事现象？

问：您认为哪些业务部门中存有些人浮于事现象？

资料起源：调查问卷.....信托投资公司人力资源诊断分析报告第6页只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在企业各个层面蔓延调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同问题，同时访谈中也发觉员工没有把自己命运与企业紧密地联络在一起，只图索取而不谈贡献某高管说：企业上下对权力看很重，对贡献多少倒不顾及某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他位置保他官，没想到只有企业生存他才能生存某员工说：大家把企业当成养老单位某员工说：现在爱企业、爱岗敬业人少了，大家不愿管事，不愿负担责任问：在SX信托日常工作中比较常见情形？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第7页机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为企业发展毒瘤企业长久受政府青睐，各方面政策优惠，造成员工无须为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念设置过多管理层级，信息传输迟缓、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团体意识追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后评价等形不成闭环调查中发觉：有员工认为就是企业什么也不做，再活50年也没问题41.58%被调查员工认为企业员工忧患意识弱，缺乏危机感资料起源：调查问卷问：您认为影响SX信托久远发展人力资源管理风险来自哪些方面？信托投资公司人力资源诊断分析报告第8页造成以上各类问题原因之一是人事部缺失当代人力资源管理部分职能基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评人事档案职称评定工资管理劳动协议管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理关键功效得不到发挥，不能为企业长久发展提供支持事务性工作，占据大量时间和精力人员需求与供给分析人力资源战略规划信托投资公司人力资源诊断分析报告第9页原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有些人力资源管理职能充分发挥当前缺乏或没有充分发挥职能职能其它管理部门主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致编写工作描述和工作说明书人力资源计划招聘、初选、选拔录用对工作申请人进行面试，综合人事部门搜集资料，做最终录用决定组织面试，笔试，考评背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检验保持公平对待员工，疏通联络，面对面处理争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法应用，给下属反馈制订业务培训计划，人力资源开发，管剪发展与组织发展，组织培训，各类咨询评价工作评价，士气调查，信息反馈研究工作绩效考评系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价调整纪律、解聘、提升、调动暂时性解聘，退休咨询以及解聘信托投资公司人力资源诊断分析报告第10页对人力资源开发与管理长久忽略，造成SX信托现有些人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：吸引优异人才保留优异人才发展优异人才因为待遇、地域等方面原因，关键业务人才引入困难，且与用人部门协作不够，不能吸引到合格人才只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作培训制度薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能表达岗位价值和多劳多得，造组员工不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考评考评指标制订缺乏科学依据，无法真正反应员工业绩，而且考评结果经常不兑现信托投资公司人力资源诊断分析报告第11页而以简单人事管理模式行使职责，更造成企业当前在怎样吸引优异人才，怎样激励现有员工奋发向上并连续发展等问题上缺乏鲜明目标导向和制度保障目标导向制度保障吸引留用发展评价发挥员工专长、招聘过程表达企业文化和整体形象因才使用、培养员工对企业认同感岗位在职培训、设定含有挑战性目标、各种上升通道、强化员工献身精神经过组织与个人努力使个人价值得到提升制订人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理方法协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排提议岗位轮换、制订定时培训计划、培训管理方法进行个人目标分析、职业生涯规划考评管理方法、考评指标体系、考评程序缺乏或实施效果不好传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽略人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动协议、职称评定等简单事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责；重视级别理念：人力资源是一个成本，人事管理任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性激励对员工努力和贡献给予公平、公正回报薪资管理方法、嘉奖管理方法信托投资公司人力资源诊断分析报告第12页这些令对企业前景殷切期望信托员工强烈呼吁尽快出台新型人力资源管理体系，以实现人力资本不停增值价值创造价值评价价值分配价值创造者吸纳与开发：识别企业价值创造关键人员类型（20%企业员工创造了企业80%财富）创建吸引一流人才机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优异人才脱颖而出考评体系凭能力和业绩而不是靠背景关系分层分类任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等富有竞争力薪酬水平确实立薪酬内在结构与差异信托投资公司人力资源诊断分析报告第13页导读综述员工发展员工激励人力资源规划招聘员工吸引人力资源配置信托投资公司人力资源诊断分析报告第14页人力资源规划和配置是组织战略发展规划主要组成部分外部环境原因劳动法宏观经济环境同行业国内外竞争激烈程度劳动力供给本企业所在地域经济发展情况内部环境原因企业发展战略企业目标企业文化领导者格调和经验企业关键竞争能力社会认可；提升竞争意识；提升服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,重视结果信托投资公司人力资源诊断分析报告第15页但因为战略目标不清楚，SX信托人力资源规划未能与战略发展规划进行有机结合企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长久）计划方案所需资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果监督与控制制订行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系当前企业战略不清，缺乏长久规划，直接影响企业人力资源规划制订，调查显示：只有23.96%被调查者了解企业战略目标；其中：普通员工仅有18.18%了解；管理人员只有34.21%了解战略计划（长久）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部原因内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第16页缺乏人力资源管理基础——职务说明书造成企业上下对岗位权责和任职资格未做清楚界定明晰工作职责及岗位划分确定工作要求员工录用上岗最低条件建立适当指导与培训内容为制订考评程序及方法提供依据，利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制确定工作之间相互关系，利于合理晋升、调动与指派职务说明书用途比如，在对“上级授予您权利是否与职责匹配？”回答中，有56.36%被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清经典反应资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第17页并使预测人才需求准确性难度加大明晰人员需求预测人员数量人员类型具备技能综合素质依据岗位职责和普通人员可完成职责能够预估人员数量，不然未来某个时点企业所需人员绝对数无法准确计算不一样类型人员其行为方式含有很大差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型工作不一样岗位职责对负担人能力要求不一，需要对人员能力进行恰当要求以确保职责顺利完成问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定是否明确？人力资源规划中岗位职责划分与描述，是准确预测未来人才需求前提综合素质影响人员方方面面，包含对新知识掌握速度、对环境适应等，故在调整一些岗位时更强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第18页人才不合理流动增加着人力资源规划变数问：您所在部门近年来人才流出处于何种情况？问：您认为企业人力资源方面用人制度最大问题是什么？首先业务骨干外流，另首先干部能上不能下，同时没有淘汰机制。这使补充新鲜血液，吸引高级管理、业务人才，激励员工等人力资源管理功效无法正常发挥资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第19页对关系户照料历史性问题令SX信托人力资源规划曾处于失控局面人情照料使企业不能招募到理想人选人力资源规划我们需要什么样人来做这项工作？组织内有谁能够胜任这项工作？二者相互匹配吗？假如不匹配我们需要什么样人并决定怎样招募他们？招募计划被打乱，无法完成既定目标不论需不需要必须接收某人，并要求安排一定岗位有可能受到各方面干扰，影响人才选拔客观性、公正性信托投资公司人力资源诊断分析报告第20页人力资源规划功效缺失从各个方面影响着人力资源管理效果人力规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划处理定岗定编问题中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格员工依据组织机构、岗位职务专业分工来配置所需员工岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺乏发展动力员工没有合理配置，人才浪费组成部分作用现实状况问卷显示：81%被调查员工认为制订工作计划在实践中非常有用或比较有用六成以上员工认为自己才能在当前岗位上没有得到充分发挥.....信托投资公司人力资源诊断分析报告第21页导读综述员工发展员工激励人力资源规划招聘员工吸引人力资源配置信托投资公司人力资源诊断分析报告第22页部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象在企业层出不穷，人事相宜型配置成为空谈工作岗位人要求设岗要求人素质不称职，工作质量差、效率低成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排调查问卷显示：办公室与审计监察部中层管理者存在人浮于事现象较多，业务部门中资产经营部中层管理者与普通职员及信托总部中层存在较严重人浮于事现象资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第23页造成SX信托一直被动地采取行政调配与市场调整相结合模式行政配置模式在高度集权体制下，人力资源配置都是经过行政计划这个唯一伎俩来实现。在人力资源配置上不论是分配范围、规模、方式，还是用人数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地从属于行政计划，缺乏自主权。市场配置模式在自由市场条件下，人力资源配置是经过市场路径来实现。组织依据经营情况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，怎样用人，而员工则依据本身条件和对组织发展判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调配与市场调整相结合模式SX信托当前情形是：首先要满足市场经济客观要求，另首先要沿袭行政干预人员调配模式，把人力资源配置到效率和效益最优步骤中去，并以此为基础，逐步向市场调整模式过渡。信托投资公司人力资源诊断分析报告第24页并沉积演变成人员职系结构不合理，研发人员与营销人员比较少，机关人员比较多橄榄型结构机关人员研发人员营销人员机关人员研发人员营销人员当前情况合理情况配置高素质人员研究市场，提供项目支持配置高素质市场运作人员吸筹资金、开发市场配置适度机关人员进行管理、运作支持近年来SX信托抓住证券市场这一难得市场机遇，主要从事一级市场申购，取得了良好经济效益，但对资产管理、投资银行业务、基金业务等开拓上投入较少。伴随信证分家、国家对信托行业治理整理、«信托法»实施、WTO加入，环境正对企业提出更高要求，即提升适应市场创新能力，敏锐捕捉机会，增加抗拒风险能力，以在竞争中占据一席之地信托投资公司人力资源诊断分析报告第25页导读综述员工发展员工激励人力资源规划招聘员工吸引人力资源配置信托投资公司人力资源诊断分析报告第26页规划缺乏，人力资源管理微弱使得人才引进顾此失彼，不平衡隐患已多方显现1999年证券总部与企业总部人员学历分布年证券总部与企业总部人员学历分布

年前企业招聘到位人员配置大力倾斜于证券总部，包含数量和质量。年度企业总部虽已做出调整步骤，但发展后继力量不足局面已形成

人才招聘、培养需要一定时间和成本，假如对此缺乏深刻认识将造成“招人之时无人来，用人之时无人上”尴尬境地，直接影响企业业务发展资料起源：调查问卷历年证券总部与企业总部人员招聘概况信托投资公司人力资源诊断分析报告第27页同时招聘对象起源不足，令实现招聘理想人才目标难度增大SX信托历年人员招聘情况普通企业招聘形式内部招聘：竞聘上岗外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、计算机数据库、雇员推荐、猎头企业与人才市场、随机求职者、网上招聘等；招聘区域：省内、省外、留学人才等招聘渠道少，生源范围窄，缺乏对招聘方法灵活应用，造成难以吸引、招聘到理想人才招聘效果SX信托以本省院校学生为主，外地本科生无法处理户口。同时因地域问题，在SX省内工作对外地硕士吸引力不大资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第28页岗位描述和任职资格要求短缺，造成SX信托招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据招聘谁？资料起源：调查问卷问：您认为当前SX信托内部招聘主要采取哪种方式？岗位分析岗位设计和分析是人力资源工作开展基础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效开展信托投资公司人力资源诊断分析报告第29页人事部职责用人单位职责人力资源规划人员需求预测制订岗位说明书人员招聘广告应聘申请书审核与筛选书面通知初试初试对初试合格者进行必要笔试确定合格者通知面试提出需人申请确定对人要求包含：工作本身对负担工作人知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）要求，个人特征（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）要求相互配合协调互动人事部与用人单位沟通不足使得招聘到位人员与实际需要存有差距人事部总经理档案室人员需求资料初审审查面试笔试人才贮备库合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人员招聘流程

人事部招人不重视综合素质，造成一些到岗人员适应环境能力差业务部门缺乏对招聘人选讲话权、否决权访谈发觉：业务部门曾提出用人汇报，但来什么人不由业务部门决定，人事部与业务部门没有沟通，制度比较死录用信托投资公司人力资源诊断分析报告第30页各类问题从不一样角度影响、干扰着招聘——这一十分主要人力资源管理职能在SX信托充分发挥标准招聘需求起源“公开”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“择优”

现有职位空缺业务扩大需要组织机构调整需要调整不合理员工队伍为确保发展所需人才贮备突发人员需求目标按组织战略和人力资源规划要求把适当人放在适当岗位上，各遂其愿、人尽其才企业高管正顶着极大压力尽力排除外部干扰战略性工作投入不足造成招聘目标不清楚从未实施缺乏经常面临效果信托投资公司人力资源诊断分析报告第31页导读综述员工发展员工激励考评员工吸引薪酬信托投资公司人力资源诊断分析报告第32页考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏效值人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因满意感感觉到公平奖赏信托投资公司人力资源诊断分析报告第33页考评结果是人力资源管理其它步骤基本资料起源提升员工工作有效性：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决议：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训计划和目标：有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗：发觉组织中存在问题考评考评工作是人力资源管理链条中一项主要基础工作，缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。信托投资公司人力资源诊断分析报告第34页SX信托当前考评体系考评办公室人事部、审计监察部考评对象中层干部普通员工道德品质、组织纪律性、责任心、业务能力、管理决议能力、开拓控险能力、学习分析能力、安全指标、工作量及效率和服务质量工作主动性、道德品质、组织纪律性、专业技能、学习了解能力、开拓控险能力、组织协调管理能力、安全指标、工作量及效率和服务质量考评方法考评内容

领导评议（30%），民主评议（30%）目标责任制考评（40%）填写年度考评记录表、民主评议表和领导评价表，被考评者在本考评组述职信息汇总步骤：各小组将结果一并报企业考评办，考评办将结果通知被考评人，审核盖章后将考评结果存个人档案。被考评者对考评结果不满意可向考评办与考评领导组提请复议与申诉考评结果利用

连续两年获优异（90分以上），晋升、聘用职务及职称时优先考虑获称职（70-89分），获聘用职务、职称资格、被奖励与晋升资格，进修、培训及岗位交流资格获基本称职（60-69分）为黄牌警告。获不称职（59分以下）下岗、解聘等领导评议：统一由上一级分管领导和其它领导评议，其中分管领导和其它领导打分权重各占领导评价50%民主评议：由考评办公室组织，相关人员参加目标责任制考评：企业目标办实施考评领导评议：本部门领导评议民主评议：由部门领导组织，本部门全体工作人员参加目标责任制考评：部门领导考评各部室独立考评小组考评目标办计财部、人事部考评领导组.....信托投资公司人力资源诊断分析报告第35页考评重点——目标责任制由计财部、人事部人员组成。职责：确定各部门目标，并代表企业与各部门研讨考评对象考评内容考评方式考评结果利用企业年初下达工作目标和管理目标业务部门职能部门

企业年初下达利润指标及费用控制经济指标；工作指标；管理指标按目标责任制逐项考评记分以考评结果为依据，制订年底奖金发放方法；考评结果用于年度考评，占年度考评权重40%目标考评办对各部门进行一级考评，各部门责任人对部门员工进行二级考评目标考评办信托投资公司人力资源诊断分析报告第36页战略目标不明晰，造成SX信托考评目标无放矢

发展战略是企业连续发展动力源泉

一个有效绩效考评系统是建立在整个组织，尤其是建立在高层管理者为实现目标坚定决心基础上。组织必须知道经过绩效系统想要到达什么目标，并与负责发展和管理这些系统管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标决心只有34.21％管理人员了解SX信托当前战略目标被调查者中，仅有23.96%被调查员工了解SX信托战略目标资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第37页考评目标制订程序不合理是是否否考评小组：人力资源部、计财部等提出考评方案各部门高管部门讨论高管协调同意？协调同意否？SX信托现行考评目标制订流程图执行考评方案确定组织目标组织目标分解实现目标办法制订并执行过程检验是否有不可抗原因？绩效考评有无及时上报，调整目标反馈目标管理流程企业最高管理层确定整个组织大目标，然后经过组织层次层层分解、传递至员工目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务必要步骤对目标实现程度进行及时监督，以适时了解目标完成是否背后原因，并及时调整考评结果兑现目标制订是一自上而下逐层分解、制订过程，关键是上下一心完成企业最终目标，而非自下而上讨价还价过程，此举将造成利益团体之争，并在协商中形成新“大锅饭”、“平均主义”信托投资公司人力资源诊断分析报告第38页造成考评指标设计缺乏科学性，无法准确评价员工业绩前三年指标完成情况考评指标设计各部门提交下年度计划高管与被考评部门协商考评办对未来预测仅考虑前三年指标完成绝对量，没有考虑部门对企业资源使用效率部分部门在报计划时就已经砍掉了部分业务量协商往往变成了被考评部门变相要价砝码，想尽方法压低指标没有考虑新增业务，也没有考虑各部门职责上差异，考评指标过于笼统现行考评指标设计体系存在问题员工对企业考评现实状况一些看法：资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第39页领导反作用各部门目标深入偏离企业总体目标再次加大所分管部门制订计划目标完成安全系数，考评激励效果递减形成以分管领导为中心利益团体不利于企业整体团体建设问题一：部分部门为轻松完成任务，在分管领导偏袒下，拼命压低各自指标，使指标偏离度加大部门收益个人所得业务埋伏任务指标利益访谈发觉考评指标制订之时，我们心里已经有数，这些目标完成必定没问题谁也不把实际情况上报，谁说实话谁感到不公考评目标制订上有很大利益问题，所以大家都想把指标压低。分管副总有些偏袒自己部门，主动把指标往下压，所以指标值就降下来了

97年以前，大家不是争指标，而是争平衡结果，现在却是直接去争着压指标，而且都反应到老总那儿去了，这种情况非常恶劣这原来是公对公问题，但有些人却会对目标制订人私下进行威胁，对工作非常有影响，而且最终执行下来，大家以为定目标没什么意义领导作用作为高层管理团体组员共同协商、制订企业整体目标指导所辖部门分解企业目标，制订含有挑战性和可执行性部门考评目标监督检验所分管部门各部分对目标完成情况对各部门完成目标当中存在问题或难题提供指导并帮助处理经济指标实际考评目标比原定目标降低30%-100%费用指标实际考评目标比原定目标提升10%以上计划考评指标与最终目标责任书间差距在制订考评指标过程中，分管领导应发挥监督指导作用不足，影响了考评指标公正性信托投资公司人力资源诊断分析报告第40页问题二：指标制订结果使能吵吵部门受益最多，令其它部门处于不公平竞争状态访谈发觉：“爱哭孩子吃饱，人就是这么个想法”，“达成一致还好，达不成一致必定又吵又闹，能吵能跳、能闹事每次都能邀功，反倒是老老实实人吃亏”问：关于对SX信托一些看法，您同意哪些？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第41页问题三：职能部门考评指标定性多，定量少，客观考评评判难，结果趋同部门目标责任制得分得分营业部100301.8信托总部100304.33资产经营部100363.3办公室100363.3人事部100363.3审计监察部100363.3计划财务部100363.3取决于领导对员工态度及工作热情、投入简单印象考评制度与指标考评结果信息错失

量化指标少，定性指标多，难以考评现有考评要素列举：做好企业承上启下和协调工作；加强精神文明建设，树立“信托人”形象；主动开展法律咨询和服务工作考评

在考评过程中定性指标多，造成考评结果主要依靠主观臆断取得，即依照个人意愿和个人了解进行考评评分，此易形成随意化倾向、人际关系倾向、近期行为偏见、光环化倾向等等，造成考评作用弱化，并产生不公平现象考评要素制订基准：定量为主，定量与定性相结合，从而依据被考评人实际情况，作出客观评定员工认为职能部门未能很好发挥应有作用部分原因是：资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第42页问题四：考评指标没有细化到详细岗位，存在部门内平均分配现象，使员工产生干不干一个样惰怠心理:，问：考评与奖金相关吗？答：无关，对个人来说干好干不好都是这么多问：你业务是怎样考评？答：没有考评，干就干，不干也行问：奖金怎样分配呢？答：先分处处里，然后处里再分，基本上只拿个平均奖，处里不再细分问：这么平均影响主动性吗？答：是，时间长了就打击主动性。现在人想多，不能只讲贡献

对员工目标责任制考评是所在部门领导对照所签目标责任书逐条打分，并未对应不一样岗位职责进行针对性考评，尤其是职能部门考评，造成详细到个人考评时趋于平均主义调查显示49.5%被调查员工反应，考评中突出部门考评，对员工个人考评力度不大员工对企业考评现实状况一些看法：资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第43页考评过程缺乏跟踪、检验，造成各部门指标完成情况不能时时动态掌握，以至不能及时发觉问题，做出调整设计考核指标绩效考评指标完成过程整个考评过程缺乏对考评指标完成情况跟踪、检验，无法及时发觉问题、处理问题前馈控制：预计问题，防止预期出现问题同期控制：当问题发生时对其进行纠正反馈控制：问题发生后加以纠正。缺点：管理者取得信息时损失已经造成访谈发觉：设计指标还好说，企业主要是还缺个监管部门，随时检验指标落实情况，不要以最终结果考评，已既成事实了，就太晚了。另外，后勤上还应有些人来监管，还有些人事部门管他人，谁管他们呢？问卷调查：38.61%被调查员工反应企业考评缺乏过程跟踪、调整，只重视结果员工对企业考评现实状况一些看法：资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第44页考评指标制订不合理性使得一些部门完成结果经常出现很大偏差年目标兑现奖一览表部门目标责任制得分得分应兑现数（元）实际兑现数（元）证券总部100422.52113215022116589营业部100301.81601100339246信托总部100304.331465751308949资产经营部100363.3607573329874办公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609审计监察部100363.323351043643计划财务部100363.31030355192573资金部100424.6554405103618指标制订需要具备一定挑战性，在各部门都以超出原定目标两倍多结果完成任务情况下，考评激励性能发挥多少？折扣系数：0.1869在工资总额限制，以及各部门同时大幅度超额完成目标前提下，各部门应兑现数整体打折最终得出实际兑现数信托投资公司人力资源诊断分析报告第45页对这类考评结果不能很好兑现处理方式又造成考评激励效用极端弱化年企业为了加速回收往年贷款，与某部门签定目标责任为完成130万得60分，超出部分按18%分成（超出部分不再记分）。当年实际完成往年贷款回收额为780万，完成企业下达指标600%，按考评指标计算仅超额部分可分成（780－130）×18%=117万某部门指标完成情况当年企业对其实际兑现奖金总额为32.9874万元实际兑现调查反应考评指标制订领导权衡平衡兑现目标责任考评“大锅饭”年底考评不要再吃大锅饭，而且应该兑现，我们收贷情况很好，但现在不敢再收了，不然，明年任务更高，鞭打快牛。考评兑现参考目标责任制得分实施。然而，当一些部门实际完成情况大幅度超出制订指标时，其它部门就会感到不平，为了稳定情绪，企业采取平衡方法“压高拔低”，但结果造成：高不满，低还嫌低，最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平”严格兑现是确保考评效果关键，对任务完成好给予奖励，对任务完成不好给予处罚，不然考评制度形同空文信托投资公司人力资源诊断分析报告第46页除此，制度执行不严厉，令好制度没有好效果有制度、没执行说你行，你就行资料起源：调查问卷问：您认为SX信托管理制度是否能得到严格执行？

历经16年发展SX信托有着详尽管理制度，不过为何这么多制度没有取得好效果呢？就是因为没有严厉态度和公允执行比如：SX信托考评宗旨：经过考评激励、督促员工提升素质，并为聘用、聘用、晋级、奖惩、培训、解聘提供依据实际执行中，企业虽每年考评得出排名末位者，但至今未有真正淘汰者

信托投资公司人力资源诊断分析报告第47页最终造成SX信托考评流于形式，无法起到提升员工绩效作用个人年度工作考评方法上级领导打分同级打分目标责任考评被考评人30%30%40%是否低于60分是否解聘留用因为怕得罪人、袒护下属等原因，上级领导与同级分值普通打很高，因而这60分基本上每个人都能拿到历史上还没有些人得分低于60分，但实际上有些员工表现差强人意，远远低于60分水平……考评作用没有得到完全发挥人才有层次，表现有优劣，不经考评，无法优胜劣汰，并提升员工绩效访谈发觉：某部门有一员工长久不上班，但一直到11月处里都不敢扣他工资信托投资公司人力资源诊断分析报告第48页导读综述员工发展员工激励考评员工吸引薪酬信托投资公司人力资源诊断分析报告第49页SX信托薪资现实状况薪资结构基本工资岗位津贴奖金级别系数应届毕业生0.5毕业生（有经验）0.8普通员工1.0中级(副主任科员)1.2科长、主任科员、1.4正科(主持工作)1.5副处1.6副处（主持工作）1.8正处2.0副总2.6老总2.8

岗位津贴发放方法：每个月预发60%，年底依据年度考评结果发40%奖金总额=每季度末预发额+年底发放额每季度预发额确实定：一、依据计财处上六个月财务报表，预测整年任务完成情况，确定季度预发额二、参考整年工资总额，确定季度预发额确定标准：给年底留出较大百分比余额年底发放额确实定：年底发放奖金额=整年奖金额－已发奖金额整年奖金额=目标责任制考评得分×105×系数岗位津贴=875×系数系数确实定奖金发放方法：季度预发＋年底发放信托投资公司人力资源诊断分析报告第50页行政级别系数作为核定薪酬主要依据，造成同岗不一样酬问：您认为未来在设定工资结构时，需考虑原因有哪些？效益工资60%逐月按系数预发，年底需经考评发放40%实际上每个月已划拨到个人工资卡上，只是未到年底前尚处冻结状态。但实际上，效益工资已按100%系数发放作为薪酬主要组成部分奖金由人事部核定发放至各部门，然后各部门进行再发放，部分部门仍把系数作为发放依据，造成奖金按系数（行政级别）发放怪现象员工工作业绩和努力程度在薪酬中没有充分表达问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第51页缺乏与业绩考评真正挂钩薪酬，令SX信托当前薪酬不能公正地表达员工价值整年奖金额=目标责任制考评得分×105×系数＋效益工资＋基本工资

企业虽在采取考评管理方法，但从考评指标制订到考评结果兑现都遵照是“平均主义”、“不伤和气”标准，造成考评激励效用无法发挥在此基础上考评体系尽管与薪资挂钩，但彼此挂钩实际效用已荡然无存问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？资料起源：调查问卷.....信托投资公司人力资源诊断分析报告第52页员工薪酬与企业整体效益挂钩太低，造成各部门只为自己利益着想，合作性差，缺乏团体精神问：您认为企业部门间协作支持不佳主要原因是什么？访谈中发觉：现在大家关心是自己能得到什么利益，光考虑自己拿多少，认为企业利益、企业利润是老总事儿，跟自己没关系。团体精神、合作精神差，对企业整体工作影响非常大资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第53页部门间收入差距没有真正反应工作业绩，使员工产生不公平感目标责任制考评业务部门职能部门业务部门考评分值以目标责任制为依据职能部门考评分值为业务部门分值平均数曾经出现某业务部门分值很高，以至职能部门所得分值位居第二位，高于90%业务部门现象，这使得大多数业务部门感到不公平层面一：层面二：考评分值较低部门往往能得到“莫名其妙”加分，使差距缩小员工不公平感产生问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第54页对效益工资与奖金保健性使用造成SX信托活性部分工资对员工激励作用正在逐步减退激励原因：工作含有挑战性得到晋升个人在工作中取得满足因良好工作业绩得到嘉奖保健原因：工作环境工作必备条件人际关系，个人生活企业政策基本工资安全保障57.73%员工认为物质奖励并不能使自己得到充分激励，即，认为得到稳定效益工资和奖金是理所当然，是应该问：您认为物质奖励是否对您能起到充分激励作用？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第55页调查数据反应，SX信托薪酬存在内部不公平，造组员工不满意倾向增加与其它部门人员相比，您对当前收入水平满意吗？与本部门其它人员相比，您对当前收入差距满意吗？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第56页业务人员反应尤为强烈，认为与其它人员相比，收入无法表达出其相对价值数据起源：问卷交叉分析问：就您所了解企业各类人员收入情况，您是怎样评判以上员工收入水平？信托投资公司人力资源诊断分析报告第57页在对薪酬感到外部不公员工中，业务人员占主要百分比，此现象直接影响企业对关键业务人才吸引力资料起源：调查问卷问：与您在外单位同学、朋友相比，您对当前收入水平满意吗？在认为收入外部不公平员工中，有64％人属于业务部门信托投资公司人力资源诊断分析报告第58页薪酬自我不公，造成员工敬业精神弱化，

工作主动性不高问：与您工作付出相比，您对当前收入满意吗？资料起源：调查问卷信托投资公司人力资源诊断分析报告第59页同时SX信托忽略员工深层次需求，缺乏内滋奖励来激励员工，也令激励效用发挥弱化问：您认为当前企业激励作用怎样？激励内在激励外在激励参加管理决议权负担更大责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金津贴股权福利排忧解难保险宿舍休假

仅有2％被调查对象认为企业激励作用很好访谈中员工反应：“大家在一起聊天时有个感觉，精神激励不够，现在职员很茫然”问：您认为以下哪些方式能够更加好地提升您主动性和创造性？信托投资公司人力资源诊断分析报告第60页激励是一个深层次问题拥有高学历员工队伍只是量上相对优势人力资源合理使用及充分发挥才是最主要激励目标在于使人尽其才人才浪费人不能尽其才，工作热情受挫，如硕士一直从事记账类简单操作型工作人不能用其长，只有走上行政管理岗位工作成绩才能得到首肯，造成精力分散，专长得不到充分发挥其它资源浪费物不能尽其用。“平均主义”分配体制下即使分配总量增加也不能形成有效激励，造成人力资源投资性配置不合理，既没有高薪吸引拔尖人才又缺乏对关键人才分配倾斜政策以上现象影响着SX信托按优化方式

实现人力资源配置问：您认为影响SX信托久远发展人力资源管理风险来自哪些方面？信托投资公司人力资源诊断分析报告第61页导读综述员工发展员工激励培训员工吸引职业生涯规划信托投资公司人力资源诊断分析报告第62页当前培训体系规范性不足，缺乏需求分析，造成现有培训不能做到“因地制宜，因人施教”培训需要确定目标设置确定培训计划进行培训活动培训总结和评定组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度SX信托发展目标是什么?业务发展情况怎样?运作人员素质怎样?管理人员管理技能怎样?当前培训只停留在上岗培训和零碎暂时性专题培训,未能从将SX信托发展和员工个人发展相结合角度开展培训安排无详细计划培训安排缺乏与被培训人员充分沟通缺乏针对不一样层次员工不一样培训无培训总结和评定培训方式单一，主要是课堂讲授缺乏与时代发展同时意识和观念上引导脱产培训信托投资公司人力资源诊断分析报告第63页“勉励”员工自费进行在职教育，令员工只能凭借内在驱动提升自我个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工外在驱动高低低高当前情况理想状态失落靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?引导方向可能退变激烈市场竞争使员工产生提升自我动力快速改变环境给员工提出更高要求不停提升以实现自我压力变动力自我要求提升产生激励力得到发展组织引导与员工本身努力相结合，才能使员工受到激励企业中自费在职上学员工占总数30%以上信托投资公司人力资源诊断分析报告第64页员工上岗培训企业文化培训专业知识，技能培训配合个人发展短期培训配合员工和企业发展长久培训在职培训和自学缺乏配合员工和企业发展长久培训，员工无法系统性掌握最新相关业务知识令员工具备当前和未来应有技能知识和工作态度，培养和保持在行业中有竞争力队伍培训只是能够完成工作基本培训!SX信托缺乏发掘潜力和培养长久竞争力培训基本培训不完全，缺乏对企业文化，经营哲学等主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不能满足员工开展业务需要差距表示SX信托没有被访谈者谈到：“必须对现有员工加强在岗培训，再一个，企业应培训员工前瞻性及对相关业务了解，例：银行业务、税收政策、信托法规、企业法等；应让职员清楚，SX信托在国内、国际上处于什么地位，了解各个国家之间信托业务区分，让员工保持清醒头脑。”.....信托投资公司人力资源诊断分析报告第65页培训职能发挥欠缺造成员工队伍素质得不到提升，SX信托竞争力与凝聚力正被隐形减弱问：您参加培训频率是多少？问：您参加过哪些培训？资料起源：调查问卷

当代企业培训新思绪：培训并非是纯粹支付性活动，而是智力投资，是系统工程，是组织学习过程

调查显示：SX信托对培训重视程度不够，培训没有被列为一项常抓工作，做到有计划、有内容、有组织地开展，而且存在着培训盲点，被调查者有26.73%人从未参加过任何培训员工认为SX信托当前存在部分问题：信托投资公司人力资源诊断分析报告第66页导读综述员工发展员工激励培训员工吸引职业生涯规划信托投资公司人力资源诊断分析报告第67页员工普遍希望把个人职业生涯与SX信托发展紧密联络起来资料起源：调查问卷

调查问卷结果显示，89.9%员工普遍对SX信托发展寄予期望、把个人职业发展与SX信托前途紧密联络起来问：您是否希望接收对您难度更大、责任更大、压力更大工作挑战？66.67%被调查员工反应希望且有信心接收对自己难度更大、责任更大、压力更大工作挑战问：您