临床实验室管理与组织结构培训讲义

临床试验室管理

与组织结构浙江省人民医院检验医学中心刘建栋临床实验室管理与组织结构培训讲义第1页一、组织特征组织必须有一个共同目标

组织包含不一样层次分工与合作组织功效在于协调人们活动，去实现共同目标；组织要有不一样层次权力和责任制度组织临床实验室管理与组织结构培训讲义第2页二、组织定义当前即使对“组织”定义各不相同，但存在显著共同点、大同小异。

有意识地协调两个或多个人活动或力量系统。－－巴纳德（ChesterBarnard）

有确定目标、精心设计结构和协调活动性系统、并与外部环境相联络社会实体。－－达夫特（RichardL.Daft）

为了到达一些特定目标经由分工与合作及不一样层次权力和责任制度而组成人集合。－－徐国华等，«管理学»

临床实验室管理与组织结构培训讲义第3页三、组织功效1、组合全部资源以到达期望目标和结果；2、有效地生产商品和服务；3、为创新提供条件；4、适应并影响改变环境；5、为全部者、用户和雇员创造价值；6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员激励与协调等挑战临床实验室管理与组织结构培训讲义第4页四、组织结构定义单位组织结构是指单位全体职员为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所形成结构体系，包含：职能结构部门结构职权结构层次结构临床实验室管理与组织结构培训讲义第5页五、影响组织设置原因组织结构单位环境生命周期技术水平人员素质单位规模单位战略临床实验室管理与组织结构培训讲义第6页1、环境—战略—组织三者互动环境组织战略决定决定服务于基于环境组织战略决定决定服务于基于临床实验室管理与组织结构培训讲义第7页2、组织化四层次结构与流程再造中矛盾决议流程控制方法经营模式过程文化重构竞争文化提升信息文化建设决议文化整合管理技术组织化四层次结构组织流程再造规范改进推进强化临床实验室管理与组织结构培训讲义第8页3、现有医院组织结构属性军队属性个人属性政府属性企业属性上层组织隶属于军队，沿袭军队管理模式与作风做为上市企业不得不按照企业法设置组织结构捆绑上市时含有很强政府行为领导者个人魅力与能力对企业影响临床实验室管理与组织结构培训讲义第9页医院组织四层次决议层经营层管理层控制层医院领导对近期与远期计划与决议项目选择经营层（医院各科室）执行医院决议，动员全体人员为完成医院总体目标。医院管理层（从院长到各中层干部）知道自己职责与权力是什么，发挥其管理作用。医院高层管理者（领导班子）对各科建立有效控制体系临床实验室管理与组织结构培训讲义第10页5、医院基本组织层次金字塔结构院领导行政职能部门临床科室试验室/班组临床实验室管理与组织结构培训讲义第11页6、经济责任是临床试验室管理主要方式经济责任成本责任利润责任投资责任责任合理设置能够降低临床试验室生产成本、提升工作效率、有效地利用与配置医院资产，使医院利润最大化。临床实验室管理与组织结构培训讲义第12页7、运作管理系统方法与流程外部环境管理知识、利益相关者目标及投入要素使用计划组织人员配置控制领导生产输出重构系统经过沟通实现这些职能，沟通还用于组织和外部环境联络利益相关者目标输入利益相关者目标输入临床实验室管理与组织结构培训讲义第13页确定标准对照落实实施采取纠偏办法查对监控阶段检验阶段纠偏阶段落实阶段8、控制过程临床实验室管理与组织结构培训讲义第14页9、控制种类业务与经济指标控制服务窗口质量控制各技术质量标准控制法规与规章制度控制医疗与生物安全控制设备与检验方法控制集体个体激励控制临床实验室管理与组织结构培训讲义第15页管理是一个抽象概念，当前尚无统一定义，从字义上解释，主其事早管，治其事曰理，统称为管辖和外理意思。

管理就是由一个或多个人来协调他人活动，为取得个人单独活动所不能收到效果所进行各种活动。四、管理学基本概念临床实验室管理与组织结构培训讲义第16页1、管理就是决议。2、管理就是控制。3、管理是管人技巧，是一个特殊、独立活动和知识领域。4、管理中为实现众多、相互竞争、难以满足目标而组织和使用各种资源过程。管理是什么临床实验室管理与组织结构培训讲义第17页管理是什么5、管理是经过组织、计划等行动，把某个机构拥有人、财、物充分调动起来，发挥最大效益，实现该机构目标与任务。

6、管理是对人力、原料、机器、方法、奖金和市场等基本要素作用所进行计划、组织与控制活动，提供指挥与协调，对人们努力提供领导，以到达组织所追求目标。临床实验室管理与组织结构培训讲义第18页7、管理是在行政过程中使用制度与方法，对管理对象（人、财、物、事）处理与利用。管理是什么临床实验室管理与组织结构培训讲义第19页管理本质是放大所管理系统功效，就是说，人们共同劳动，经过分工与合作，产和了协同作用，使它生产能力大于个人劳动生产能力之和。

其放大倍率主要取决于管理功效发挥。从当代社会化生产来说，系统功效放大，应以放大系统效益为中心，是效率和效益统一。（二）管理本质临床实验室管理与组织结构培训讲义第20页

管理二重性：

自然属性

社会属性（三）管理属性临床实验室管理与组织结构培训讲义第21页管理自然属性主要表现在管理与生产力有着紧密关系。它是生产力发展产物，又是确保生产力发展，不停提升生产力必要条件。1、自然属性临床实验室管理与组织结构培训讲义第22页管理存在于全部社会经济形态中，反应社会化大生产要求，反应当代科学管理共同规律与趋势。

在人类共同劳动中，没有管理，各种独立生产要素就不能结合在一起，生产活动就不可能进行。临床实验室管理与组织结构培训讲义第23页

管理是创造新生产力必要伎俩。

经过管理把许多单个劳动组织起来进行协作，产生生产力必定超出一样数量单个劳动者个人生产力“机械总和”。临床实验室管理与组织结构培训讲义第24页人们从事生产活动，总是结成一定生产关系，组织人们有效地进行生产管理活动，必定要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可防止地进行生产管理活动，必定要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可防止地打统治地位生产关系烙印，反应出统治阶级意识和利益。2、管理社会属性临床实验室管理与组织结构培训讲义第25页管理学是自然科学和社会科学相互交叉地带产生出来一系列新生学科中一门边缘学科。

是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和普通方法科学。管理学临床实验室管理与组织结构培训讲义第26页当前越来越多人已认识到，在社会各种组织里，管理活动都是按照一定规律进行。从社会普遍存在管理活动中概括出来基本规律，包含普通原理、理论、方法和技术，这么就组成了普通管理学，它适合用于行业，各种不一样组织。临床实验室管理与组织结构培训讲义第27页1．计划职能

估量形势，确定目标，制订政策和策略，进行预测、预算和决议，选定实现目标路径、方法和办法。2．组织职能

为实现目标，建立组织机构，明确职责和职权，协调各方面活动。临床实验室管理与组织结构培训讲义第28页3．人员配置职能

选拔、考评和培训各种人员，安排在对应职位上从事生产等活动。4．指导与领导职能

给下级人员指明在各种情况下怎样进行和怎样实现目标活动。并利用权力和威望等率领或调动下级人员一起去完任务。临床实验室管理与组织结构培训讲义第29页

为了实现目标而进行检验、监督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差等活动。5．控制职能临床实验室管理与组织结构培训讲义第30页1.明确分工

明确分工，每个职位权力和义务都应有明确要求。

（四）理想行政组织体系2.自上而下等级系统组织内各个职位，按照等级标准进行法定安排，形成自上而下等级系统。临床实验室管理与组织结构培训讲义第31页3.人员考评和教育

人员任用完全依据职务要求，经过正式考评和教育训练来实施。

4.职业管理人员管理人员有固定薪金和明文要求升迁制度，是一个职业管理人员。临床实验室管理与组织结构培训讲义第32页5.恪守规则和制度

管理人员必须严格恪守组织中要求规则和纪律。

6.组织中人员之间关系

完全以理性准则为指导，只是职位关系不受个人感情影响。这种不偏不倚态度不但适合用于组织内部，而且适合用于组织与外界关系。临床实验室管理与组织结构培训讲义第33页设计合理组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为成功实现既定目标而采取行动全过程，实质上，依据组织目标建立组织结构以及考虑内外环境原因调整组织结构过程，它包含以下逻辑和步骤：（五）组织工作临床实验室管理与组织结构培训讲义第34页（1)确定组织目标(2)对目标进行分解，确定派生目标(3)确诊和分类为实现目标所必需各项业务工作

(4)依据可利用人力、物力以及利用这些人力最好方法来划分各种业务工作临床实验室管理与组织结构培训讲义第35页(5)授予执行相关各项业务工作各类人员职责和权限(6)经过职权关系和信息系统，把各单位各部门上下左右联成一体。临床实验室管理与组织结构培训讲义第36页（六）组织作用合理而有效组织对于搞好医院管理，实现医院组织目标，满足职员需要，含有十分主要意义。临床实验室管理与组织结构培训讲义第37页（1）使组织中每个组员都能充分认识到自己所进行工作对达成医院组织目标主要作用，从而使每个组员都能按时、按质和按量完成自己任务。

在实现组织目标同时也满足职员需要。临床实验室管理与组织结构培训讲义第38页（2）使每个组员都能了解自己在组织中工作关系和分隶属关系，并能正确处理各种关系。（3）使每个组员不但明确完成检验工作任务职责和义务、而且了解自己应有权力、并能正确利用。临床实验室管理与组织结构培训讲义第39页（4）及时调整与改进组织结

构，使各部门及工作人员职

责范围更明确合理，以适应医

院工作改变和发展。（5）增加科室活力，提升职

工竞争能力。临床实验室管理与组织结构培训讲义第40页(6)有明确目标，为追求利润或为提供服务，或包含各种目标(7)考究效率，工作协调，良好个人与环境关系，能以最经济有效方式达成目标(8)分担角色任务，开成良好人群关系，分工专业化临床实验室管理与组织结构培训讲义第41页

(5)建立权威，上级正式权力是由组织赋予，下级必须服从上级，方便于落实执行命令；

(6)制订各种规章制度，约束个人行动，要求组织一致性临床实验室管理与组织结构培训讲义第42页(7)组织内个人是能够相互替换，张三工作及职位，李四能够代替，不重视个人独特征。临床实验室管理与组织结构培训讲义第43页个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵照企业价值观和文化敬业与忠诚工作时间和强度地理位置获取与付出将决定企业对员工吸引力获取付出员工价值定位（七）员工价值正确定位临床实验室管理与组织结构培训讲义第44页（1）根本准则：

“因事设人，视能授权”

一切依靠权者才能大小和知识水平高低为依据：“职以能授，爵以功授”。

“因人设事”，“以功授权”必定贻误大事。一旦授予下属职权而下属不能负担职责时，应明智收回职权。授权临床实验室管理与组织结构培训讲义第45页

授权时必须向被授权者明确所授事项任务目标及权责范围，有利于下属完成任务，防止下属推卸责任。（2）明确所授事项临床实验室管理与组织结构培训讲义第46页只能对直接下属授权，不可越级授权,越级授权必定造成试验室主管工作被动，以及产生部门之间矛盾。（3）不可越级授权临床实验室管理与组织结构培训讲义第47页授予职权是上级职权

一部分，而不全部，对下属来讲，这是他完成任务所必须。（4）授权适度授权过分等于放弃权利临床实验室管理与组织结构培训讲义第48页授权过程中适度地进行控制。授权后仍不停地检验工作，是授权不足表现。

有效授权，应先建立一套健全控制制度，制订可行控制标准和适当汇报制度，以及能在不一样情况下快速采取补救办法。

（5）适当控制临床实验室管理与组织结构培训讲义第49页授权和沟通相同，必须基于授权人和部属之间相互信赖关系。

上级如把权力授予下属，就应充分信赖下属。

“疑人不用，用人不疑”（6）相互信赖临床实验室管理与组织结构培训讲义第50页临床试验室（检验科组织）：

是为了实现医院总体目标，以检验医学为流程、信息流程为基础，经过各专业分工与协调，使负担一定责权角色结构专业技术人员与相关辅助人员整合起来有机体。 临床试验室临床实验室管理与组织结构培训讲义第51页当代检验医学组织结构应该是动态，伴随市场形式、医院任务改变而改变。

为了加强价值链管理，企业应不停地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。（八）试验室组织结构设计八项标准临床实验室管理与组织结构培训讲义第52页

1．任务目标标准组织结构设计要服从每一项工作任务和目标，尤其是价值链上目标，表达一切设计为目标服务宗旨。临床实验室管理与组织结构培训讲义第53页2．分工协作标准

一家当代医院不论设置多少个部门，每一个部门都不可能负担医院全部工作。

部门之间应该是分工协作关系，如管财务、人力资源、后勤保障、主导业务流程中各个步骤部门。把握好分工协作标准对于当代医疗机构来说至关主要。临床实验室管理与组织结构培训讲义第54页

3．统一指挥标准不论企业怎么设计，都要服从统一指挥标准，要在企业总体发展战略指导下工作。企业全部部门要按照董事会方针进行工作，在总经理和总裁统一指挥下工作。临床实验室管理与组织结构培训讲义第55页

４．合理管理幅度标准每一个部门、每一位主管都要有合理管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计时候，要制订合理恰当管理幅度。临床实验室管理与组织结构培训讲义第56页5．责权对等标准

设置部门或单位有责任，就应该使其拥有对应权力。假如没有对等权力，根本无法完成对应职责。所以责和权应该对等。临床实验室管理与组织结构培训讲义第57页

6．集权和分权标准在整个组织结构设计时，权力集中与分散应该适度。

集权和分权控制在适当水平上，既不影响工作效率，又不影响主动性。临床实验室管理与组织结构培训讲义第58页7．执行部门与监督部门分设标准

比如财务部负责日常财务管理、成本核实，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说不能既当裁判员又当运动员。临床实验室管理与组织结构培训讲义第59页

8．协调有效标准组织方案设计应遵照协调有效标准，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运行机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵照协调有效标准。临床实验室管理与组织结构培训讲义第60页

在价值链增值活动中部门所含有职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。

在价值链中非增值活动，像服务、提议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。职能部门：辅助职能部门：临床实验室管理与组织结构培训讲义第61页

1．管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度二者之间是相互制约，层次多势必幅度小，幅度大层次就会降低。

一个组织首先要有适当管理幅度。企业领导人不论多能干，受到本身知识、能力、体力、精力等方面限制，幅度不可能过大，假如幅度过大，疲于应付，反而会运行效率降低。临床实验室管理与组织结构培训讲义第62页2、管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分等级数。管理层次越多，企业各项政策、指令传达时间越长，失真可能性越大。

最理想状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，所以，提倡尽可能地降低管理层次。当代化企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。临床实验室管理与组织结构培训讲义第63页

3．职能集权和分权集权与分权问题不但仅是组织结构问题，它已经成为单位领导人迷惑问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国医疗机构管理特点。

权力集中时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；

权力下放，可能运行效率会提升，不过会漏洞百出。临床实验室管理与组织结构培训讲义第64页

4、组织结构形式

组织结构就是将单位组织形式以结构图形式表示出来，形象地表达企业各组员之间层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构普通有以下几个形式：临床实验室管理与组织结构培训讲义第65页组织结构4种形式：直线型职能型矩阵型事业部型临床实验室管理与组织结构培训讲义第66页直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯通于组织最高层到最低层，从而形成指挥链组织结构形成。

直线型组织结构，管理者职责与职权直接对应着组织目标。

比如比较小医院不再设很多部门，领导直接管理。临床实验室管理与组织结构培训讲义第67页特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。适用范围劳动密集，自动化化程度比较高、规模较小检验科临床实验室管理与组织结构培训讲义第68页当代医疗机构用得比较多是院长和副院长分管几个直属部门，如分院和职能部门，如人力资源、医务、教学、科研、设备、外事等等，现有直线又有职能。职能型结构临床实验室管理与组织结构培训讲义第69页

结构特点是采取专业分工管理者，代替直线型组织中全能管理者。

职能型结构权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。临床实验室管理与组织结构培训讲义第70页检验科除了在对各试验室直接设置主管外，还对应设置一些其它管理部门或专兼职管理人员，如质量责任人或内审员，在职权范围内，直接检验试验室并下达复查和质量控制命令，也就是说专业试验室主任或组长除了接收最高管理者领导外，同时应接收质量责任人在质量方面依据程序文件进行监督和管理。

临床实验室管理与组织结构培训讲义第71页优点是能够适应当代诊治技术比较复杂和管理分工较细特点，有效发挥教授作用，减轻试验室最高管理者负担。但同时假如这种形式职责不清、运作不好也有可能妨碍试验室集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于划分直线人员和职能科室职责和权限，轻易造成管理上混乱。

临床实验室管理与组织结构培训讲义第72页职能型结构比较适合用于专业划分较细，有各种检测项目如生化、免疫、临检、微生物和分子生物学检测规模较大检验科或临床试验室。参加试验室认可试验室应采取职能型结构建设试验室。适用范围临床实验室管理与组织结构培训讲义第73页

矩阵型矩阵型通惯用于从事项目管理企业。比如研发型企业、软件企业、工程企业。

矩阵型就是首先服从项目标管理，首先服从企业各个职能部门管理，形成一个矩阵。临床实验室管理与组织结构培训讲义第74页特点集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂企业。加强了横向联络，组织机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。矩阵型临床实验室管理与组织结构培训讲义第75页事业部特点是独立经营、独立核实，有自己经营自主权。不过它不是法人，不是独立企业，不能独立签协议，一定要取得企业委托才能签协议。这么做有什么好处呢？使事业部有独立核实压力。本身是利润中心，自己负担产品经营责任。事业部制尤其适合规模大、产品多、市场分散企业，比如中国几个大家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实施事业部制。４．事业部型临床实验室管理与组织结构培训讲义第76页集中决议，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用范围规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考评指标多元化。临床实验室管理与组织结构培训讲义第77页组织变革是一场革命，是伴随企业发展、市场改变而改变，没有现成东西。

组织变革标准和目标是降低组织运行成本，提升运行效率。临床实验室管理与组织结构培训讲义第78页

管理“第一次革命”是泰勒科学管理。

管理“第二次革命”是“人性化”知识管理。

管理“第三次革命”是流程管理临床实验室管理与组织结构培训讲义第79页流程式管理两大特点：

一家能充分满足用户需求医疗机构，必定是一家以病人为导向单位。以用户为导向临床实验室管理与组织结构培训讲义第80页今天医疗市场竞争，在很大程度上归结为对病人争取。

激烈市场竞争表达在对病人争取。临床实验室管理与组织结构培训讲义第81页好医疗机构一定努力满足病人需求，只有适应病人需要提供优良人性化服务，才能在激烈市场竞争中站稳脚跟。

所以强调以病人为导向，就是医院全部工作都面对病人，使病人满意。在以病人为导向基础上进行流程管理，尤其强调医疗价值链主导流程。

主导业务流程是指处于主导地位流程，以医疗保健、防病治病、重危病人抢救、突发公共卫生事件救治、传染病预防与控制、生命科学研究、医疗卫生技术人才培训等价值链主导业务流程。组织结构变革就要围绕这个流程进行。临床实验室管理与组织结构培训讲义第82页坚持以流程为中心标准，将科室过去以任务为中心，改造成以流程为中心。科室管理流程是以病人为导向而设置，好流程将给科室带来较大经济效益，给病人带来最好服务。1．管理者角色改变-从领导到指导以流程为中心临床实验室管理与组织结构培训讲义第83页在计划经济体制下，当前管理是每人按照管理层分工专业业务完成，极少有考虑科室价值链和医院主导业务。“流程式”管理流程是以病人为导向，组织变革关键就是从“职能式”向“流程式”过渡。管理模式转变临床实验室管理与组织结构培训讲义第84页科主任角色要转变。有了流程式管理以后，依据流程，员工都知道怎样进行工作，领导责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一步骤做得不正确时候才会亲自指导员工。科主任角色临床实验室管理与组织结构培训讲义第85页科主任含有对科室中其它组员施加影响力包含对医院领导、行政科室与临床科室，从而实现团体目标。科主任影响力：1、权力性影响力2、非权力影响力组成。科主任临床实验室管理与组织结构培训讲义第86页是强制性影响力，是社会赋予个人职位、职务、学术地位等，权力与资力等组成，它包含传统原因，职位原因和资历原因。

权力性影响力自然影响力，是科主任本身素质和行为等组成，它包含品格原因，才能原因，知识原因，感情原因等。非权力影响力临床实验室管理与组织结构培训讲义第87页影响力使科员产生心理影响如服从感，敬畏感，敬重感，敬爱感，敬仰感，信赖感和亲切感等。

影响力临床实验室管理与组织结构培训讲义第88页

非权力原因起主导而长久作用，权力性原因起次要而短期作用。权力性原因作用大小受非权力性原因影响，假如非权力性原因影响力水平高，则对权力性原因影响力起增力作用。所以要强调领导者本身素质和行为涵养。

临床实验室管理与组织结构培训讲义第89页具备有基本品质和条件，包含政治思想品质，作风素质，心理品质，身体素质及增效素质等。科责任素质临床实验室管理与组织结构培训讲义第90页有道德讲良心、实事求是、宽容大气、有亲和力和影响力，即要有辨证唯物主义世界观和方法论，老实正直，勇于批评与自我批评，亲密联络群众，开拓创新，雷厉风靡。政治思想品质临床实验室管理与组织结构培训讲义第91页属于才范围，主要有能力素质和非能力素质。

能力素质：包含工作与技术能力，组织与管理能力以及决议能力。

非能力素质：包含个性倾向，性格特征及自我调整特征。心理品质临床实验室管理与组织结构培训讲义第92页要培养强烈进取心，责任心与成就动机。性格特征应含有敢冒风险与创造精神，团结合作精神，老实正直，秉公精神，勤奋努力，刻苦上进精神，忍耐精神，负责精神。能自我调整、自我评价、自我控制品质。科主任个性临床实验室管理与组织结构培训讲义第93页职员个体心理与行为：

职员个体心理与行为研究关键是激励问题，即怎样调动其主动性问题。包括到个体需要，动机，态度等，还包括到人个性差异。员工临床实验室管理与组织结构培训讲义第94页员工

职员个性差异大致分为三类：能力差异、气质差异及性格差异

个体能力是不尽相同，有智力方面个别差异，同时也有特殊能力个别差异，如有些人抽象思维好，有些人动手能力强，有些人对物理仪器设备兴趣好，有些人对化学兴趣好等…….。临床实验室管理与组织结构培训讲义第95页依据个体能力差异，对职员分配工作和轮岗时要注意文凭与才能关系，要注意智力与特殊能力关系，还要注意性别与年纪关系……。

男女搭配干活不累！

临床实验室管理与组织结构培训讲义第96页动机是人类行为内部根本原因，动机是以需要为基础，需要是推感人行为活动原动力。尽可能去争取满足个体需要！个体需要永远是追求新目标！马斯洛需要层次论！临床实验室管理与组织结构培训讲义第97页要标准、不违法不违纪、要兼顾国家、集体和个人利益！调感人主动性、主动性和创造性！珍惜工作岗位与强调谋职困难、有了集体与医院才有岗位与利益临床实验室管理与组织结构培训讲义第98页有效管理应采取不一样激励方式，满足人们不一样层次需要。

采取较多激励方式有：目标激励，奖惩激励，竞赛与评选激励，关心与支持激励，领导行为激励，榜样激励，工作丰富化激励，民主管理激励等。激励临床实验室管理与组织结构培训讲义第99页建立较科学奖金分配小组与分配方案和奖罚条例！提议科主任尽可能不去直接参加分配小组，可让工会小组组长担任此职！合理分配劳动酬劳临床实验室管理与组织结构培训讲义第100页

流程要求了科室每个员工做什么事，在那里做、什么做、什么时候做、什么时候完成，什么是质量考评标准、所以员工会主开工作。

员工临床实验室管理与组织结构培训讲义第101页质量控制—内审小组试剂管理小组设备管理小组信息管理小组生物安全管理小组教学与培训科研与新项目开发组奖金分配与福利小组排班与考勤组埋