医院绩效管理实务

医院绩效管理实务侯汶君.09医院绩效管理实务第1页2内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第2页3一、前言医院绩效管理实务第3页4员工薪酬劳动薪酬最能牵动员工心医院绩效管理实务第4页5院长薪酬员工院长与职员关系医院绩效管理实务第5页6薪酬勉励好好干奖励好好干医院绩效管理实务第6页7内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第7页8二、薪酬变革目标实现经营目标创导绩效文化改进服务质量降低运行成本表达员工价值目标促进员工成长医院绩效管理实务第8页9内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第9页10三、现行工资制度弊端弊端观念误区激励原因少福利原因多平均主义脱离实情医院绩效管理实务第10页11实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实际情况物质刺激为主机制约束为主

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

物质生活为主医院绩效管理实务第11页12内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第12页13四、薪酬设计标准薪酬变革设计标准符合战略要求确定基本理念表达社会公平确定总体水平建立分配机制医院绩效管理实务第13页14(一)符合医院发展战略要求战略成本目标人才战略功效定位业务战略社会职能医院绩效管理实务第14页151、医院功效定位主要业务(医疗)新兴业务(康复)战略业务(保健)医院绩效管理实务第15页162、人才战略人才战略育才策略价值评价激励机制医院绩效管理实务第16页173、业务发展战略拳头科室提升创新能力中西医结合品牌充分开发资源医院绩效管理实务第17页18(二)确定薪酬管理基本理念实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人基本理念创导以绩效为导向医院文化实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人绩效优先,能力优先医院绩效管理实务第18页19(三)表达医院管理“社会公平”实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人“社会公平”外部公平:与劳动力市场接轨实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人内部公平:限高、扩中、升低医院绩效管理实务第19页20(四)薪酬总体水平确实定标准薪酬总体水平业内中上水平增幅与业务同时岗位工资绩效工资奖金医院绩效管理实务第20页21(五)建立分配机制绩效考评薪酬员工利益医院利益医院绩效管理实务第21页22内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第22页23五、薪酬分配方法额度与百分比绩效考评管理者任务工资组成建立体系分配方法医院绩效管理实务第23页24(一)管理者任务与时信息与时俱进制订方案-推进动态完善-指导

高层管理者

管理者任务

中层管理者

观念趋同

制订方案

执行与完善

与时信息医院绩效管理实务第24页25(二)工资组成工资组成岗位工资绩效工资奖金医院绩效管理实务第25页26(三)薪酬额度与百分比实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人额度与百分比固定:浮开工资系数：1.5:1.2:1:0.85实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人总额:业务收入25%医院绩效管理实务第26页27(四)绩效考评实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人绩效考评关键绩效指标

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

多劳多得优劳优酬医院绩效管理实务第27页28KPI设计标准KPI设计原则连续性挑战性可量化医院绩效管理实务第28页29

质量考评指标

床位使用率关键绩效指标门诊量

费用控制值

药品比例利润医院绩效管理实务第29页30(五)建立健全绩效考评体系考评体系指标体系评价体系反馈系统医院绩效管理实务第30页31

解码

能力信息系统支撑

清楚

目标

明确

职责管理者推动基本条件医院绩效管理实务第31页32实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人医院指标医院战略目标年度工作目标

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

上级要求医院绩效管理实务第32页33医院工作目标优质服务公益性成本事先全方面预算体系变革绩效管理体系

收入增加20%、利润增加20%1

客户满意度≥90%、不满意≤1%2

省部级课题4项，专业细化2-33

医疗质量达标率≧92%4

优化流程与实施临床路径（2种）5专业细化全方面启用CRM

门﹑急诊，重病监护，手术管理，满意度测评，行政审批等医院绩效管理实务第33页34科室指标医院指标分解科室发展目标前期存在主要问题细化与延伸调整指标权重医院绩效管理实务第34页35岗位指标实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

岗位职责量化

科室指标分解岗位说明书医院绩效管理实务第35页362、考评体系考评体系网络系统院级考评科室考评医院绩效管理实务第36页37考评网络系统依据:职能部门月检验龙头:院长任组长周查房病员及社会监督全员参加科室考评重点:基础:医院绩效管理实务第37页38实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人院级考评优化标准和流程按标准严格奖惩

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

以考评为轴心,部门联动调整组织架构优化部门职能确切定义直接目标相关说明数据起源数学公式统计周期责任者医院绩效管理实务第38页39建立两大对应体系质量控制体系成本控制体系医院绩效管理实务第39页40成本控制体系收入目标值利润目标值预算管理

成本控制体系成本测算成本控制目标盈亏平衡点项目成本测算医院绩效管理实务第40页41药品耗材劣质成本设定控制目标人力成本资产淹没 * 资料起源： 成本控制目标医院绩效管理实务第41页42医院成本管理步骤预测决策计划控制核算分析考核成本预测成本决议成本计划成本控制成本核实成本分析成本考评成本管理医院绩效管理实务第42页43项目成本测算医院绩效管理实务第43页44医院绩效管理实务第44页45科室考评何时考评?考评什么?谁来考评?怎样考评?结果怎样处理?医院绩效管理实务第45页463、反馈系统现场反馈网上信息公布院、科绩效沟通月、季、六个月、年度反馈医院绩效管理实务第46页47内容提要现行工资弊端3薪酬变革目标2序言1薪酬设计标准4薪酬分配方法5成效与体会6医院绩效管理实务第47页48六、成效与体会成效观念转变认知提升激励机制初步形成员工快速成长业绩高速增长彻底打破平均主义大锅饭医院绩效管理实务第48页49六、体会

改革就是破旧立新，旧东西即使舍不得，也要忍痛割爱，我们不能永远吃烂苹果。

改革如同逆水行舟，不进则退。医院绩效管理实务第49页50分配制度改革包括到职员切身利益，势必会损害一部分人既得利益，其阻力和压力是可想而知，上级支持是医院各项改革成功确保。医院绩效管理实务第50页51分配制度改革力度左右着其它改革力度;院长决心和班子组员齐心是改革成功关键;医院绩效管理实务第51页52分配问题在管理中是最敏感、最难以取得职员认同问题;分配管理中暴露出来问题不一定是分配本身问题，而是折射出了内部管理各个方面;管理者必须对此有清醒认识。医院绩效管理实务第52页53酬劳是职位价值和个人绩效、贡献回报所决定;没有绩效考评作为支撑分配制度是非常危险;缺乏有效管理人不是人力资源，而是成本最高、最可能给单位带来危险风险原因。经过量化考评,做到心中有数。医院绩效管理实务第53页54分配制度中必须以浮开工资为主，不然难以推进绩效提升。每人发100元=不发医院绩效管理实务第54页55分配是最有效传递医院文化和管理关键理念渠道;有效分配制度可激发优异骨干凝聚力，并成为吸引、维系和激励职员主要伎俩。你所考评,就是你想得到。医院绩效管理实务第55页56贵在实践，“行动一步，胜过制订一打纲领”。实践是检验真理唯一标准。医院绩效管理实务第56页57判断分配制度优劣不是看人工成本百分比，也不是看职员高兴不高兴，而是分配管理对组织目标达成贡献程度，它是促进组织效率和效益提升，提升职员满意度和忠诚度主要工具。医院绩效管理实务第57页58

从“头”开始，必须建立起一整套有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力运行机制。医院绩