人力资源管理总复习题

选择题在我国，人力资源的劳动年龄（）A．16~60岁B.18~60岁C.16~55岁D.男性16~60岁，女性16~55岁2.经济活动中最活跃的因素是（）A.自然资源B.生产力C.生产关系D.人力资源3.研究资料表明，第一个使用“人力资源”一词的人是（）A.德鲁克B.熊彼特C.康芒斯D.舒尔茨4.现代人力资源管理的概念是由（）提出来的。A.舒尔茨B.泰罗C.德鲁克D.贝克尔5在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（）A.事务性机构B.服务性机构C.非生产非效益部门D.生产与效益部门6.下面哪个选项不属于我国人力资源管理的现状（）A.存在两种完全不同的关于员工的观点B.在管理方法上，“法治”多于“人治”C.对员工的考评上，不重实绩，都看表现D.员工缺乏精神支柱和工作热情7.从企业的角度来看，人力资源是指一家企业能够（）的所有体力劳动和脑力劳动的总和。①获得②保留③开发④使用A.①②③B.②③④C.①③④D.①②③④8.下面哪一种行为是属于全面的人力资源管理方式（）A.部门性质是生产效益部门B.管理活动轻开发C.管理视角是成本、负债D.管理地位是执行层9.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指（）A.把人当作“上帝”，一切都服从、服务于“上帝”B.把人当作组织中最具有活力、能动性和创造性的要素C.坚持群众路线，尊重群众意见D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平10.以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的：（）A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人11.人力资源管理活动的最终目标是（）A.有效管理员工佣金B.达到组织体系和文化体系的协同发展C.提高组织的生产力D.组织目标的达成与组织战略的实现12.人力资源与其他资源最大的区别是人力资源具有（）A.不可剥夺性B.主观能动性C.再生性D.增值性13.战略人力资源管理阶段的特点是（）A.以劳动效率提高为中心B.以工作为中心C.强调人与工作的相互适应D.将人力资源管理提升到企业战略的高度14.在全社会范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程，称为（）A.企业人力资源管理B.人力资源微观管理C.社团人力资源管理D.人力资源宏观管理15.企业间的竞争实质上是（）A.产品的竞争B.管理的竞争C.经营理念的竞争D.技术和人才的竞争16.人力资源可以通过其总体内各个个体的不断替换和恢复，人力资源的这种特性称为（）A.生物性B.时效性C.增值性D.再生性17.人力资源最显著的特征在于它的（）A.能动性B.时效性C.再生性D.社会性18.直线管理者的人力资源管理职权不包括（）A.指导新员工B.为其他部门提供人力资源问题解决方案C.培养员工之间的合作关系D.控制本部门的人事费用19.在齐白石“十载关门”的最后一年——1929年，徐悲鸿来到北京。他一眼就发现了“衰年变法”之后的齐白石。这时的齐白石年已六十有六，但在徐悲鸿看来，在中国画这个天地里，他仍然是一匹能够负重奔驰的千里马。在反对派的鼓噪声中，徐悲鸿大声疾呼：齐白石“妙造自然”；齐白石的画“致广大，尽精微”。一个画展上，徐悲鸿率先把“徐悲鸿定”的条子挂在齐白石的画幅之下。在这之后，大家对齐白石的画另眼相看，齐白石也凭借自己多年的功力，成为闻名世界的大师。（）A.金钱不是衡量人才价值的可靠标准B.“是金子迟早会闪光的”C.选拔人才的人首先应该有较高的素质和能力D.文凭不是衡量人才的唯一标准20.下面哪一种不属于工作分析方法（）A.访谈法B.工作日记法C.问卷法D.罗列法21.（）是人力资源规划的基础A.工作分析B.职务分析C.薪酬管理D.培训22.在工作分析中遇到争执通常由（）来做最终决定A.人力资源部主管B.基层主管的直接上级C.总经理D.监督部门主管23.关于编写工作说明书，下述不正确的说法是（）A.主管与下属直接参与工作说明书的编写活动B.需要与人力资源部门合作，反复磋商才能敲定一份工作说明书C.可以由下属直接描写工作说明书后，主管进行修改直接敲定D.可以由主管自己描写工作说明书后与下属进行讨论24.为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容：（）A.职务评价B.人员的选拔与使用C.绩效评估C.人力资源规划的制定25.下面哪一种分析的目的是决定组织中哪里需要培训（）A.组织分析B.任务分析C.人员分析D.工作分析26.在工作分析的方法中，能使员工和管理者相互沟通的方法是（）A.观察法B.访谈法C.问卷法D.岗位实操法判断题人力资源是不可再生性资源。F未成年就业人口是属于人力资源数量的一部分。T人力资源规划是人力资源管理活动的基石。F传统的人事管理与全面的人力资源管理的主要区别：全面的人力资源管理是以人为中心的、战略性的，而传统的人事管理是以事为中心、战术性的。T工作分析的结果只有说明书。F工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。T为避免因人设事和防止机构膨胀，在人员甄选中应该坚持因事设岗原则。F人员接替法是人力资源需求预测的方法。F制定培训计划无需说明培训目的。F培训是一个高投资行为，对企业没有意义。F内部招募的能够提高员工的士气和动力。T招聘的程序是准备阶段、实施阶段、评估阶段。T对别人的评价由点及面这是晕轮效应。T“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的用人所长原则。T评价中心只有无领导小组讨论和公文处理两种。F评价中心是用于选拔高级人才。T薪酬只是指物质上的报酬。F员工福利的享受与个人的工作绩效直接挂钩。F从经济学角度讲，薪酬最本质的功能是补偿劳动消耗。T反映员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值的薪酬部分是基本工资。T大多数绩效考核制度的核心所在是自我评估。F员工流动会给企业带来不利的影响，所以企业应当采取一切方法防止员工流动。F员工流动过程管理包括员工的流入、内部流动及流出。T终身雇佣制是美国人力资源管理的主要特征之一。F德国企业的人力资源管理模式组织纪律性强，强调合作，强调约束力，在工作中非常讲究照章办事。T人力资源规划长期、中期和短期计划，长期计划是战略性计划，规划的时间为3-5年。F在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫经验判断法。F人力资源规划是要优化组织人力资源的质量、数量和结构。T按照劳动定额计算人员需求量的一种方法，称为效率定员法T答案：1.×2.√3.×4.√5.×6.√7.×8.×9.×10.×11.√12.√13.√14.√15.×16.√17.×18.×19.√20.√21.×22.×23.√24.×25.√26.×27.×28.√29.√计算题某商店某月份的营业时间是上午8点到晚上20点，共有12个营业组，每个营业组需要3名营业员。如果每个营业员每天工作时间为8个小时，每月工作20天，每月营业时间按30天计算，要求计算该商店共需要多少营业员。2.表1是某企业A、B、C三类人员的人员矩阵，请根据表1的信息填写未来三类人员的分布预测表2表1员工类别流动可能性距阵ABC流出A0.60.300.1B00.60.10.3C000.70.3某公司人力资源部运用马尔科夫模型进行2012年的销售人员供给预测。下面是他们列出的人事调动率，以及现有销售人员结构和数量的列表。某公司销售人员变动情况（A）初期人员数量人员调动概率HLSA离职区域销售经理（H）200.80.2高级销售经理（L）600.10.70.2销售经理（S）1200.050.70.050.2销售代表（A）2000.150.50.35（1）2012年该公司区域销售经理、高级销售经理、销售代表的供应量分别为多少？（2）假设公司的人事调动率不变，计划在2012年新招聘销售经理（S）6人、销售代表（A）100人，那到2013年销售代表的供应量为多少？5.金舟公司是一家非常注重培训的企业，该公司将组织60名员工进行一次为期10天的培训，现将其费用罗列如下：培训使用的教材每人60元，培训后的自学材料每人25元，培训教室和视听设备租凭费7000元，每天每人餐费10元，培训管理人员工资及福利6000元，受训员工的工资每人每天60元，企业内培训教师的受训费用2200元，培训教师的课时补贴2000元。请计算：此次培训总的培训成本和每个受训者的成本。根据题意可采用以下公式：

公式中，Jz代表总成本；Y代表管理费用系数；ji代表各项成本。

①培训使用的教材成本：60×60+25×60=5100(元)；

②培训教室和视听设备租赁费：7000元；

④员工餐费：60×10×10=6000(元)；

④培训管理人员费：6000元；

⑤受训员工的工资：60×60×10=36000(元)；

⑥培训教师的费用：2200+2000=4200(元)；

Jz=1.2×(5100+7000+6000+6000+36000+4200)=77160(元)；

单个受训者的成本：77160/60=1286(元)。

案例分析题（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明（无奈地）：那我就来（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话令响，吴总拿起了电话）：喂，谁啊？啊，李总呀，几点开始？好，一定……（电话铃再次响起，吴总接起电话）吴总：啊，李总呀，改为六点了？好好，没事，就这样吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，一自然人缘好，但我是业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）……（吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。）问题：本案例中描述的情况是绩效管理中哪个环节？该环节在绩效管理中的目的是什么？结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？你认为吴总在与王明谈话中应注重什么？（1）、反馈面谈。目的：①让员工了解上个考核周期的考核结果，作为改进其今后工作的依据；②给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助；③为下属未来的发展规划提供信息，确定绩效改进计划。（2）、①管理人员的心理准备和资料准备。面谈之前管理人员不仅要了解面谈员工的基本情况，估计其在面谈中可能表现出来的情绪和行为，还要对其职位说明书等资料进行整理和分析；②让员工做好准备。至少提前一周通知员工，让员工有充分时间调整自己的心理，审查自己的工作；③选择面谈时间、地点。一般员工面谈时间不超过1小时，管理人员面谈时间为2-3小时，面谈地点应相对安静，避免受到电话或来访者的打扰。（3）、①真诚，建立和维护信任关系；②谈话要直接而具体；③双向沟通，多问少讲；④提出建议性意见。华益国际食品有限公司的问题华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。在为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平，戏剧这是资本主义的大锅饭。生产部门的人强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达40多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。还有的部门强调自己的责任重大等等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。问题：为什么专家们决定从工作分析开始？工作分析对于企业人力资源管理工作有何意义？原因：1从华益国际食品有限公司的问题可以知道，是员工对公司薪酬合理分配的问题。但是工作分析是建立合理的报酬制度的重要依据。通过工作分析，就能制定比较合理公平的报酬制度，明确工作价值，是工资的发放有了可以参考的依据，保证了薪酬的内部公平。意义：1、增强人力资源规划的准确性和有效性；2、有助于人员的招聘、甄选和任用；3、为员工培训和开发提供客服依据；4、有助于员工的职业生涯发展；5、为绩效管理提供客观的评价标准；6、保证薪酬的内部公平性。宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。一天公司召开青工大会，经理在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大家都认真地听，唯有一个青年趴在桌子上写写画画。经理有点生气，想在大会上点名批评他，可是走到他身边一看，发现他在一张香烟盒纸上画了一辆十分逼真的汽车，此时，经理不仅没有批评他，反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。经理听后暗暗高兴，决心培养他。从此经理只要外出走访专家，就一定带上这个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也大胆地交给他。当时，厂里设备简陋，经理就把自己的办公桌腾出来，让他学绘图，自己却是打游击办公。10年后，张大海当上了助理工程师和副经理，但企业却仍旧步履艰难。问题：该公司采用的是一种什么样的人员的招募方法？这种方法有何优缺点？根据该公司的实际情况，你认为采用这种招募方式适合吗？为什么？（1）、内部晋升。优：有利于提高被晋升者的工作积极性和工作绩效；被晋升者了解企业情况；提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度；充分利用现有员工的工作能力；能够提高企业的投资回报。缺、近亲繁殖；有可能引起未提升员工的不满；不易建立新领导的权威；形成内部晋升的惯例后，员工可能对外部招募产生抵触。（2）、根据该公司的实际情况，管理人员招募方法不合适。其主要原因是该公司的人才储备水平本来就很低，单纯依靠内部培养晋升的方法，不可能在短期内有效地改变公司内的人才状况，尤其是高级管理人才。考核因何草草收场？A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以及公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间又太紧张”。L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理B先生。B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导考评”一栏中对所有下属都千篇一律地写上“同意自评意见”。然后，B先生再将考核表交给人力资源部的经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收款太多，致使资金周转不灵”，而销售部的是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问，最后，G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考评就这样草草收场。问题：本案例中A公司的绩效考核方法存在哪些局限性？针对A公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议？招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招募那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备，不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：1.这家公司确实存在提拔和招募问题吗？2.如你是咨询专家，你会有哪些建议？（1）、存在。①缺乏招聘需求分析；②缺乏招聘计划；③对外招聘的工商管理专业毕业生缺乏专业背景，不符合公司要求，应招聘有专业技术背景或经验、又有系统管理经验的人；④对内部员工缺乏系统的培训计划。（2）、①内招与外招相结合，对外招聘一定要招有专业背景又精通管理的人员。如果一定要招应届毕业生，也应该招相关专业的毕业生；②为解决内部员工素质差的状况，制定长期的有针对性的培训计划，并制定相应的激励政策，鼓励员工学习。工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2.你认为该公司在管理上有何需改进之处？1、对服务工以表扬为主，适当地给予奖励。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。对操作工要批评教育，应向他指出把机油洒在机床周围的地上是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。2、要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有一名主任。负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点