人力资源管理复习题

人力资源管理复习题从微观的角度看，人力资源就是组织中的全体员工。人力资源的构成包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养和情商。人力资源的双重性是指人力资源具有生产性和消费性。人力资源管理和人力资本理论的研究对象都是人，但人力资本主要研究投资和收益问题，而人力资源则主要研究如何对企业内的员工进行管理。人力资源对于企业的作用可以这样描述：通过提供人力资源产品和服务，员工的需要得到满足，员工的生产率得以提高，员工为顾客提供满意的产品，顾客的需求得到满足，从而企业可以持续发展。人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动。人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。人力资源开发活动贯穿人的一生，人力资源管理只局限在人的从业阶段。廖建桥认为人力资源管理是P1、P2、P3、P4、P5的函数，P1是指组织结构设计和岗位分析，P2是指招聘和培训，P3是指绩效考核，P4是指薪酬福利，P5是指员工关系、员工激励和企业文化。一般地认为，人力资源的职能主要包括：职位分析，人力资源规划、招聘与甄选、培训管理、职业管理、绩效考核、薪酬管理和劳动关系管理，其中职位分析是其他所有管理职能的前提和基础。企业高层管理者在人力资源管理中的责任是：组织结构设计、重大人事变更、公司的薪酬方案和公司重人事政策的提议和批准。在人力资源管理理论与职能的演进过程中，从人际关系阶段开始，人的社会需要开始受到企业管理当局的重视。从组织职责阶段，即上个世纪80年代开始，人事管理一词正式让位地人力资源管理。科学管理阶段、人际关系阶段，劳动运动阶段对人的管理可以称作是人事管理，组织职能阶段以后对人的管理称作人力资源管理。在科学管理阶段对人的假设是经济人，人际关系阶段对人性的假设是社会人，组织职责阶段对人性的假设是复杂人，人力资本管理阶段对人性的假设是自我实现人。员工的角色在人事管理阶段是人性化机器，在人力资源管理阶段是人性化资源，人力资本阶段是人性化资本。从广义上看，人力资源战略规划是指根据组织发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。这一定义强调的是人力资源管理对战略的支持。从狭义上看，人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。这一定义强调的是人力资源的平衡。人力资源规划的内容包括：数量规划、结构规划和素质规划。人力资源需要预测的方法主要有：经验推断法、团体预测法、工作负荷法、趋势预测法和多元回归预测法。趋势预测法是以企业以前若干年对员工的实际需求来预测未来某年的员工需求的方法，在本质上这是以人员需求量为自变量，以时间为因变量的一元线性回归方法。内部人力资源供给预测方法主要包括人员替代法和马尔可夫法。陈维政等人认为职位分析工作分析要调查工作的六个方面（WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW、WHY）的信息，并将其书面描述、整理成文的过程。职务分析的结果是职务说明书，职务说明书包括职务说明和职务规范两个部分。工作要素（动作）是工作中不能再分解的最小动作单位。探索性问题的目的是为了挖掘某些信息，一般在其他问题之后做继续追问。测评主要包括：人才测评中心、个性心理测评、心理素质和潜质测评、能力测评。评价中心不是一个评价机构，而是一种人才测评的方法。包括面试、笔试、公文处理模拟、无领导小组讨论、企业决策竞赛等一系列活动，用以测评被测评者在相关方面的表现出的行为。个性（态度、兴趣、行为倾向）是一个人的全部内在与外在的独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。个性的养成与遗传因素有关，也与后天影响有关。个性会影响人的行为方式并最终影响到工作成就。人们认为与管理及绩效关联较大的动机有三：成就动机、情谊动机和权力动机。以职业风格为基础的个性特征可分为四类：工匠型、斗士型、企业型和赛手型。卡特尔个性特征问卷是一种自陈式的测评。在这一问卷中个性被分为16种，共有187个问题。罗夏墨迹图有10-40张张图，测评时按一定的顺序出图，观察被测评者的反应时间及反应内容，由专门的心理学家分析被测评者的个性特征。这是一种投射式测评。职业价值观的测评可了解求职者的职业价值取向,可作为选拨录用的补充性依据。情商（EQ）包括五个方面的内容：自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪和人际效技巧。职业能力倾向测评的内容可分为三个方面：①普通能力倾向测评（思维能力、想像能力、记忆能力、语言能力、分析能力等）；②特殊能力倾向测评（从事那些特殊职业所需要具备的能力）；③心理运动机能测评（心理运动能力：四肢协调能力、速度控制等；身体能力：爆发力、身体平衡性等。）情境模拟测评是根据被测评者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被测评者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被测评者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力和潜在能力的一系列方法。招聘效益成本比=（所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）*100%录用比=（录用人数/应聘的人数）*100%信度也叫测评工具的可靠性.是指测评的稳定性和一致性.即用两项类似的测试来衡量同一个人,得一结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同.测试的信度估计需要计算独立获得的两组分数之间的相关系数,相关系数越高,则可靠性越高.可用三种方法进行检验:一是从同一次测试的两套试题中获得,这要求被测试者做两套试题，即对等信度。.二是在不同的时间进行相同的测试以获得两组测试成绩，即重测信度。第三,在测试只能进行一次的情况下,可以将测试项目按照奇数项和偶数项分为两部分,以此得出两个分数，即分半信度。.效度也叫测评工具的有效性.可分为准则的有效性和内容的有效性。准则的有效性是指测评的结果和测评目标准则之间的相关程度.假定测评的目标准则是在职时的工作表现,如果测评成绩好的人在日后的工作绩效也好,测评成绩差的人在日后的工作绩效也差,我们就说这项测评是准则有效的。培训是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，目的是改变或调整受训人员的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。培训的流程主要有三大部分组成：培训需求分析和培训计划制定，培训的组织实施与管理，培训效果的评估与反馈。循环评估模型指的是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个层面进行分析。在培训需求分析的任务-绩效模型中，绩效分析的关键是要判断造成绩效差距的原因是否可以通过培训来解决。培训的方法主要有：讲授法、视听法、研讨法、游戏训练法、工作教练法、角色扮演法、案例分析法和观察法。工作教练法主要用于传授技能。讲授法主要用于传授知识。美国人力资源专家唐纳德柯克帕狄克1959年提出培训评估应从四个水平上进行，即：反应、学习、行为、结果，这一模型被称为柯氏评估模型。个人职业管理是指个人对自己确立职业目标、进行职业规划、通过寻找机会、持续努力取得职业成本的过程。组织的职业管理的任务是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。职业声望是人们对职业社会地位的主观评价。绩效是指与组织效率有关的能力、行为和结果。绩效具有：多因性、多维性、动态性。绩效评估既关注个体素质，也关注个体行为，同时还关注行为的结果。绩效考核结果的应用可归纳为两个方面：一是管理应用，二是开发应用。在绩效考核中，无论是考员工个人特征、考行为还是考结果都有其局限性，因为个人特征与工作结果之间可能缺乏确定的联系；有效行为可能很难界定，考工作结果则无法排除不可抗因素的影响。在考核实践中常把考核内容定为：德、能、勤、绩四个方面。权重体系满足两个条件：一是权重大于0小于1，二是所有权重之和等于1。绩效考核的技术可分为：主观考绩法和客观考绩法，排序法属于主观考绩法。强制选择法要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体分值由人力资源处计算得出。行为尺度量表是由了解被评估者的人员，用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。行为锚定法本质上是行为观察量表与关键事件法结合使用的结果。影响绩效考核信度与效的因素主要有：考评者的判断、考评者与被考评者的关系、绩效考评的方法和组织条件。绩效管理的过程可分为四个步骤（PDSF）:计划、实施、考评、反馈。平衡计分卡法是从组织的战略和愿景出发，把绩效考核的内容分为四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习成长方面。报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括内在报酬与外在报酬。薪酬是外在报酬中的主要部分，是因员工为企业所做的贡献而获得的直接和间接的货币收入。薪酬一般由工资、奖金、津贴和福利四项基本构成。薪酬设计的五大原则是：公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。工资设计的基本过程是：企业付酬原则与策略的拟定，岗位设计与职务分析，职务评价，工资结构设计，薪酬调查，工资分级与定薪，工资制度的执行控制与调整。所谓付酬原则即选择付酬的依据，目前企业界付酬的依据主要有四种：依据工作付酬；依据能力付酬；依据业绩付酬；依据市场付酬。职务评价也叫岗位评价、工作评估、岗位测评等，是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。包括等级评定法（简单定级法、配对比较法）、套级法、因素比较法和点数法四种。简单定级法也叫排列法，是在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员任着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某个工作岗位与其他工作岗位相对价值的方法。简单定级法的基本步骤是：岗位分析、选择标准工作岗位、岗位排序、岗位定级。套级法也叫分类法，是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去的一种方法。点数法也称要素计点法，是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定的分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每一个岗位的加权总点数，便可得到岗位的相对价值。在点数法中，要素分级的方法有两种，即等差法和倍差法。工资结构是指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。确定工资结构线的方法一是：以标杆职位的工资除以标杆职位的点数，得出每个点的价值。以各职位的点数乘以每点的价值得各职位的实付工资，连接各职等中点工资，得工资结构线。这样画出的工资结构线是一条不规则的曲线。确定工资结构线的方法一是：各相邻职等中点工资以等比数列分布，这样画出的工资结构线为一条向右向倾斜的直线，斜率的大小取决于公比的大小。按工龄人人等额提高工资的方法是不尽合理的，因为每个人的实际绩效并不一样，所以有人就提出要把工龄与考绩结果共同作为工资提升的依据。并把两者结合起来开发出了“成熟曲线图”也叫“员工生涯发展曲线”。可变薪酬有三种基本类型：现金利润分享（CashProfitSharing）、收益分享（GainSharing）、目标分享（GoalSharing）,也可三种方式复合使用。人个层面的奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金数额的，主要的形式有：计件制、计效制和仍佣金制三种。简单计件制可变薪酬的计算公式是：应得工资=完成件数×每件工资率。标准工时制，以节省工作时间的多少给予奖励，当标准工时确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金。单纯的佣金制佣金的计算公式是：收入=每件产品单价×提成比率×销售件数。混合佣金制佣金的计算公式是：收入=底薪+销出产品数×单价×提成率斯坎伦计划的目的降低劳动成本而不影响员工的积极性，奖励的依据是工资成本占销售收入的比例。递延滚存制是将利润的一定比例作为团队的奖金并存入员工个人账户。企业层面的奖励主要包括利润分享和股权激励两种形式。股权激励主要用于企业的高层，用于减少代理成本，也有少数企业实行了员工持股计划。限制性股票是无偿赠予的，股票达到目标价格时可以行权（所有权、收益权），但在限止期内不得处置股票。股票期权是以约定价格和数量在授权后的约定时间购买股票的权利。虚拟股票是给高管一定数量的股票，高管对这些股票有收益权和分红权，但没有所有权。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。在传统的等级薪酬体系中，每个职级工资的变动范围为40-50%，而在宽带薪酬体系中，每个职级工资的变动范围可能达到100-200%薪点工资的确定坚持“以岗位为主确定薪点数，以绩效考核增减薪点数，以企业的经济效益好坏核定工资总额，以结算工资总额确定薪点值”的原则。一般而言，薪点工资制中的薪点由基本薪点和技能薪点两部分构成，基本薪点对岗位不对人，技能薪点对人不对岗。在薪点工资制中，薪点值=企业本年度或月度结算工资总额/薪点总数某职位的薪点数为3000点，该职位承担者年度考核分数90分（转换成绩效系数为0.9）该企业的固定薪点值为5元/点，本月的薪点值为6元/点，那么这位员工的岗位工资就是3000乘以5等于15000元，其绩效工资就是3000乘以1（本月的薪点值6-固定薪点值1）再乘以0.9等于2700元，所以，如果没有其他补贴，那么这个员工本月的工资收入为15000元加上2700元等于17700元。能力薪酬体系是指企业根据员工的行为能力来支付员工基本薪酬和一种薪酬体系。自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。广义的劳动关系，是指企业、经营管理者、职工及其组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：①企业与职工的关系；②企业与职工组织的关系；③经营管理者与职工的关系；④经营管理者与职工组织的关系；⑤职工与职工组织的关系；⑥职工与职工的关系。劳动关系由三个要素构成：主体、内容和客体。劳动关系的主体包括：劳动者、劳动者组织和用人单位。劳动关系的客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如：劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。用人单位应当与劳动者在用工之日起一个月内签订书面劳动合同。超过一个月不满一年未签订劳动合同者，应当补签劳动合同，用人单位应当向劳动者支付两倍的工资，支付时间为：用工满一个月的第二天至补签劳动合同的前一天。如果劳动者不愿与用人单位签订劳动合同，则用人单位应当与劳动者解除劳动关系但无需向劳动支付双倍的工资。超过一年不签订劳动合同者，应当视用人单位自满一年的第二天已与劳动者签订了无固定期限劳动合同并立即与劳动者补签无固定期限劳动合同，同时支付劳动者双倍的工资，支付时间为满一个月的第二天到合同签订的前一天。若劳动者不愿签订劳动合同，则用人单位应当与其终止劳动关系，并支付双倍的工资。劳动合同的期限有三种：固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限。订立无固定期限劳动合同的几种情形是：①用人单位与劳动者协商一致；②劳动者在该用人单位连续工作满十年的；③用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；④连续订立二次固定期限劳动合同（08年1月1日以后）且无法律规定的解除或终止劳动合同的情形；⑤用人单位满一年未与劳动者签订劳动合同。合同期超过三个月不满一年，试用期不得超过一个月；合同期一年以上三年以下，试用期不得超过三个月；合同期三年以上或无固定期限劳动合同，试用期不得超过六个月；试用期工资不得低于同类岗位或合同工资的80%，不得低于当地最低工资。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的；或用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的。劳动者可以不辞而别。在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的，用人单位不得单方面解除劳动合同。解除或终止劳动合同经济补偿的标准是：工作每满一年，补偿一个月工资；满半年不满一年者按一年算；不满半年者按半年算，支付半月工资；补偿月工资最高限额，为本地平均工资的3倍；补偿年限最高限额为12年。每天工作8小时为一个“标准工作日”，每周工作40小时为一个“标准工作周”。一般加班每天不得超过1小时，特殊原因每天加班不超过3小时，但每月累计不得超过36小时。延长工作时间，支付不低于工资的150%的工时报酬；休息日工作又不能补休的支付工资200%的工时报酬；法定节假工作时支付工资300%的工时报酬；违法延长劳动时间受警告要改正，罚款100元/小时/人。法定节假日为：元旦1天，春节3天，劳动节3天，国庆节3天，妇女节半天，青年节（14周岁以上）半天，儿童节1天，建军节半天。女职工禁忌从事的劳动包括:矿山井下；森林伐