我国体育企业的组织创新模式与路径选择

我国体育企业的组织创新模式与路径选择

G80-05：A1006-2076(2009)08-0001-051我国体育企业发展存在的主要问题1.1产品质量较低虽然我国体育企业的总体数量上有了长足的进步，但质量上仍与国外著名体育企业存在着巨大差距。在体育产业比较发达的北美、西欧和日本，体育产业在国民经济中的地位普遍较高，其产值占GDP的比重为2％左右，例如美国的体育与娱乐的营业额在2000年达到4000亿美元，超过房地产和国防开支，2002年美国的体育产业创造了2130亿美元的总收入，是汽车制造业总收入的两倍。2007年，我国体育用品制造业资产总计为185.71亿元，比2006年同期增长了18.32％；实现销售收入280.64亿元，比2006年同期增长了24.28％；实现利润总额为10.02亿元。但是，我国的体育企业总的来说没有对自己的发展进行宏观的审视和细致的把握，多数企业发展战略模糊不清，对创新活动重视不足，尚未建立起自己的科研部门，对相关技术创新和产品创新的支持力度不够，产品质量较低。1.2企业文化缺乏21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大。因此，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。我国企业普遍存在不重视文化建设的情况，或者只注重企业文化的形式，把文化当作为口号，不符合本企业特色，而是人云亦云，同时也未落实到经营的方方面面。体育企业也不例外，企业文化的缺失也进一步制约着企业的发展壮大。企业文化其实就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式，是企业内部成员形成的一种心理契约，是企业的内在素质，是一种“以人为本”的、通过实践并有实效的管理思想，所以企业要有文化建设的长远观念。1.3人才匮乏体育产业的发展需要熟悉体育和经济两门学科的经营人才来运作。“我国体育人才的培养长期以来以体育竞技人才、教练人才、教育人才、科技人才、管理人才、裁判人才等划分，而熟悉金融、财会、税制、营销、策划、中介等方面的经营管理人才严重缺乏，至今还没有一所体育院校能够承担这方面的培养任务。体育人才链的封闭性，也使其他领域的人才很难进入体育产业领域。现有的体育管理经营者大都是退役的运动员和教练员，他们虽然有很丰富的运动经验，但是体育产业理论水平不高，管理知识料化。[1]”可以说，体育产业化的培育和开发，关键在于人才，尤其是在市场经济中能运用各种体育资源的经营管理人才。我国体育人才的匮乏已经制约着我国体育产业和企业的发展。体育院校不重视对体育经济和体育管理人才的培养工作，体育经济与经营管理等学科建设滞后等都不利于我国体育人才的培养。1.4发展资源的限制我国体育企业的发展在某种程度上也受到资源的限制，人力资源是企业的第一战略资源，此外制约体育企业发展的另一个资源就是资本。一方面，体育产业的投融资机制尚未完全健全，这就不利于实现投资主体的多元化，不利于吸引和鼓励社会各种资本以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等方式投资体育产业；另一方面，企业资金的不足，在某种程度上也制约着企业的发展，如不能投入充足的资金用于技术创新及科技研发，科研力量的薄弱不利于企业进行产品的升级换代，不能及时满足市场的需求，也必然制约着企业的发展。2我国体育企业组织创新状况分析2.1我国体育企业组织创新的系统性企业创新系统是国家创新系统的微观单元，是企业持续成长发展的动力源泉。企业创新系统是企业借助于技术发明、管理上的发现、制度上的变迁、市场中的机遇等，通过对生产要素和生产条件以及有关的资源配置方式进行新的变革，并使变革成果取得商业上的成功的一切活动所附带的条件、规则、结构、过程、方法等的总和。企业创新系统是一个多要素、多层次、非线性的复杂系统，由多个子系统构成。其中，企业组织创新是企业创新系统中一个重要的子系统。企业组织创新是企业的管理者和其他成员为使企业系统适应外部环境的变化或满足企业自身内在的成长需要，对企业的机体、文化、运行方式与行为规则的创造性的调整、开发和完善过程。在企业的成长发展过程中，组织创新活动贯穿始终。组织创新是企业创新系统的重要组成部分，其效果在很大程度上决定着企业其他创新活动的成败。在企业创新系统的研究中，明确企业组织创新在企业创新系统中的定位，全面分析企业组织创新与其他企业创新子系统的相互作用机理，具有重要的理论意义和实际意义。目前学术界在企业创新领域的研究成果极为丰富，相关概念也林林总总。除企业知识创新外，比较常见的概念还有：企业技术创新、企业制度创新、企业管理创新、企业产品创新、工艺创新(或过程创新)、市场创新、企业战略创新、企业组织创新、企业文化创新、企业服务创新等等。上述各种企业创新活动的概念并不是同一层次的概念。学术界对于企业各种创新活动的界定也并不完全一致，既存在观点上的分歧，也存在措词上的差异。我们虽然难以对所有的企业层面创新行为的概念都给出精确的界定，但仍然可以概括出企业创新系统的整体轮廓。如图1：图1企业创新系统构成2.2我国体育企业组织创新的主要内容首先是我国体育企业组织文化创新。组织文化是指组织的信念理想、最高目标、行为准则、传统风气，是一个组织中全体成员共同具有的价值观体系、基本精神。组织文化最初源于组织创始人的经营理念。组织创始人的形象、个性特点、价值观念奠定了组织的早期文化。这种早期组织文化又决定了该组织的甄选过程和甄选标准。通过甄选过程，首先产生高级管理人员，然后，高级管理人员根据甄选标准对成员进行选拔组合。入选的成员必须在管理人员的要求下进行社会化，逐步掌握为组织所提倡的态度观点、行为方式，逐渐将组织规范、价值观念植根于内心深处，形成组织特有的文化。其次是我国体育企业组织经营理念创新。我国体育企业经营管理理念较落后，对体育市场和体育产业的长远发展思路不宽，办法不多且开发滞后。反观国外体育企业的发展壮大之路，如Adidas从一开始只是一个小作坊的小企业，但目光却已瞄准了世界市场。“功能第一”，“给运动员最好的”，成为Adidas的原则，本着“尽最大可能帮助运动员”的理念，经历了世界市场的起起落落，终于成为仅次于Nike的全球第二大运动品牌。Adidas的成功绝非偶然，这与其成功的品牌策略和不断的产品研发是分不开的，Adidas非常注重其品牌的建设，其“金字塔品牌推广模式”已经为人所熟悉。随着品牌推广模式的适应性发展逐渐走向成熟，Adidas的科技研发成果也得以发挥其在提高产品竞争力方面的巨大作用，通过坚持不懈的研发之路，注重更新产品技术与产品设计能力的提高，使其产品长久保持了较强的竞争力。再次是我国体育企业组织管理方式创新。在经济网络化时代，竞争的焦点不再集中在谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是看谁最先发现最终消费者，并最先满足最终消费者的需求，以在市场上率先胜出。这就决定了企业要想生存和发展，就要及时应对市场变化做出反应，做出适应环境变化的正确决策，这就要求企业的管理方式要去除刚性的特征，增加柔性化管理。同样，这种趋势应适合我国体育企业的管理方式的组织创新。柔性化管理增强了组织对环境变化的适应能力，能够充分利用组织资源，主要表现为集权与分权及稳定和变革的统一。同时也包括我国体育企业组织结构创新。在网络经济和电子商务环境下，企业的经营管理具有了全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业之间的竞争已进入无边界的竞争时代。在此环境下，企业的竞争焦点集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面。而且，现代企业已不再把组织结构看作是一个刚性而是柔性的东西。传统的刚性组织模式已与网络经济电子商务环境下的企业发展之间的矛盾不可调和，已不能适应急剧变化的环境、激烈的市场竞争和多变的顾客要求。而信息技术的发展则为企业组织新模式提供了极为有利的软硬件环境，信息技术促进着组织创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，去适应新的经营环境。正是在这种良性的双向互动中，企业的发展被推向新的高度。所以，应该说创建面向市场的组织，使组织创造市场价值最大化，乃是网络经济时代的组织创新的最终目标。最后就是我国体育产业组织资本运营创新。进一步完善体育产业的投融资机制，要鼓励投资主体多元化，通过打破行业壁垒，吸引和鼓励社会各种资本以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等方式投资体育产业。要鼓励和支持有条件的体育企业进入资本市场融资，通过股份上市、项目融资、资产重组、股权置换等方式筹措发展资金。3我国体育企业组织创新模式组织是为了一定的目标，将人力、物力、财力等资源，按照分工协作关系组合在一起，服从于内部规则，并有着特定产出的资源配置方式与制度安排。而创新的活动，是一种创造性的社会实践活动，需要组织资源的保障才能实现，因此从这个层面来说，创新大都是组织的产出，是在承担着不同功能的组织中，通过组织的活动实现的。创新活动是具有特殊性质与规律的活动，也必然会对组织的性质、结构与机制产生影响。因此，为使创新的行为达到预期的目标，组织必须选择适合组织的创新模式，以保证在打破组织系统的同时，形成更为优化的平衡。结合管理学的组织创新理论，我们将我国体育企业的组织创新模式分为三种组织创新模式，即分阶段创新模式、适应性创新模式、分模块创新模式。3.1分阶段创新模式分阶段创新，顾名思义就是组织在实施创新活动之前和之后，按照创新活动的计划安排，分阶段进行。该模式描述了组织创新的四个阶段，即准备、开始、执行、评估。组织创新在企业内部有计划、有目的地进行，是企业主动的而不是被动的行为，是一个不断循环的而不是孤立的过程。依笔者见，若组织采用此创新模式，需要周详的计划、良好的组织、坚决的执行和全面的评估，才能保证创新活动的效果。其具体内容如图2所示。我国体育企业可依照此四个阶段，在进行组织创新之前做充分的调研，评估创新活动的可行性和创新方案的可操作性，对此创新做一些有形准备(包括结构和人事的调整等)，并开拓试运行与准备工作。3.2适应性创新模式分阶段创新模式是组织在创新活动时最容易想到的创新模式，但实际的创新过程是很复杂的，分阶段创新模式的组织创新过程是标准化的，而很多实践研究证明组织创新不是按照发展阶段顺序进行的。为了适应将要发生或已经发生的变化，增强或维持企业竞争力，就有学者提出适应性创新模式。该模式并未说明组织创新应遵循一定的顺序进行，而是当外部环境和市场发生变化时，企业应及时做出改变的模式，采用了管理学中权变理论的思想——“权宜应变”。企业的运作非常复杂，适应各种变化而产生的组织创新随时都可能发生，可能是企业有计划的主动行为，也可能是无计划的被动行为。该创新模式客观上反映了外部环境的变化性，是一种倾向被动性的创新模式。图2分阶段创新模式示意图3.3分模块创新模式按照管理学中系统论的观点，有许多学者把组织比作为大的系统，组织的各个部门比作为一个一个的子系统，各个子系统有序布置、协调运作而构造为组织总的系统。分模块创新模式就是采用了此思想，把企业系统分成运作模块(有形)与文化模块(无形)两部分。组织创新在运作模块和文化模块中进行，二者缺一不可。运作模块主要指组织的职能活动，比如生活、销售、物流、采购等方面。而文化模块，主要代表组织中无形的理念、价值观、企业文化等方面。有的组织先改变员工的价值观等无形部分，再实施有形创新；有的组织则是先实施有形创新，再让员工慢慢接受。模块划分如图3所示。图3组织的系统模块3.4各种创新模式之间的关系分析上述三种组织创新模式并非没有联系。分模块创新模式中，各模块中每一个具体的创新过程可能遵循分阶段创新中的四个阶段，也可能像适应性模式所描述的情形一样，不是按一定的标准进行的；适应性模块中，虽然组织创新没有预先的准备或已有的固定阶段，但其创新过程也并不是杂乱无章的，每一个具体的创新都有其自身的客观过程，只不过难以给出一个统一的标准而已。“三种组织创新模式的相互关系如图4所示。其中，1、2表示分模块创新模式可以采用分阶段创新模式的形式进行，也可以采用适应性创新模式的方式；适应性创新是一个相对模糊的概念，当适应性创新发生时，可以采用3、4分模块的创新模式或者分阶段的创新模式，选取何种创新方式取决于企业的实际情况。当然，从5可以看出，分阶段创新模式也可以看作分模块创新模式的一个子部分”[2]。图4三种组织创新模式的相互关系图4我国体育企业组织创新的路径选择4.1基于创新的路径选择原则(1)不同行业的体育企业创新的要点不同从国内外产业发展的趋势来看，第一、二、三产业相互交叉，相互渗透的现象日益明显。我国体育按现行的做法，将体育产业界定为：以体育本体产业为主，与体育运动有关的一切生产经营活动。其类型可划分为三大类：第一类为体育本体产业，指由体育部门管理的，发挥体育自身价值和功能的，以提供体育服务为主的体育生产经营活动，如竞技体育产业、群众体育产业、体育场馆产业、体育科技产业、体育无形资产产业等等。第二类为体育相关产业，指与体育有关的其他产业的生产经营活动，如体育场地、器材、用品、服务、传媒等的生产和经营。第三类为体育内部产业，是指从事体育工作人员，在分工后创办的产业，体育部门利用自身人、财、物的条件，所从事的其他各类生产经营活动[3]。体育产业范围的广泛就要求不同行业的体育企业创新的要点有所区分，不能依靠一种模式进行创新活动，只有符合本企业行业特征和企业特征的创新模式才能达到创新的目标。(2)企业组织创新的目标正确和可行性每个组织面临的组织环境各不相同，开展组织创新的动机也各不相同，因此组织的管理者进行组织创新一定要根据组织的现状并考虑内外环境的发展变化趋势，找到现阶段组织所面临的问题(如强烈的市场压力、组织结构与产品结构不适应等)，设计出正确组织创新的目标。组织创新也是在一定组织创新环境下进行的。“在现有的环境下组织创新的目标能否实现是组织创新中的重要问题。如果经过论证在现有组织环境下无法实现组织创新目标，就需要重新制定组织创新的目标，许多企业组织创新失败的原因就在于对组织创新的可行性缺乏论证，所制定的组织创新目标脱离实际，造成组织创新的风险[4]”。在保证组织创新目标正确和可行的条件下，组织创新的目的是提高组织效率和效能，进而提高企业的核心能力，在市场竞争中赢得竞争优势。组织应根据拥有的资源来设计若干组织创新的方案，组织决策者通过对设计的每个方案进行的综合评价，选出最优的方案。企业组织创新方案的选择最终还是要看是否明显地利于提高组织效率和效能。(3)企业组织创新实施的系统整合企业组织创新是企业创新系统中的重要组成部分，与其他企业创新的子系统存在着复杂的相互作用关系。一方面，企业的知识创新、技术创新和管理创新往往会引发组织创新活动，成为组织创新的动因；通过组织创新创造良好的组织结构、行为规则和文化氛围，协调各部门的行动，调动企业成员的积极性，是企业创新成功的关键。另一方面，组织创新又自成系统，包括产品创新、过程创新、人员创新、市场创新、组织结构创新、组织文化和管理理念创新等若干方面，因此组织创新活动应该是多目标决策。整合组织创新的各个方面，达到各个创新的有机整合，达到互为补足和促进，才能成为成功的创新活动，并巩固组织创新的成果。(4)发挥理论先导作用，指导实践发展先进理论的导向作用对于组织创新的成败同样有不可忽视的巨大作用，正如列宁所说的“先有革命的理论才能指导革命实践的成功”，所以我国体育企业在进行组织创性活动时，一定要发挥理论的先导作用，指导实践发展。这就要求创新活动的倡导者、实施者具备掌握最新经营和管理方面理论的能力，能够根据自身组织的现状，采取更适合组织自身特征的决策方案，而不是简单地照抄照搬先进的管理思想和做法。(5)注重国外企业经验的借鉴与引入与世界体育产业这一超级巨人比起来，我国体育产业仅仅处于胚胎期，目前全国体育部门收入的自给率仅占体育事业支出的57％，除了发行体育彩票和足球联赛初具产业规模外，其他都是零打碎敲。与国外知名的体育企业相比存在巨大的差距：经营理念滞后，品牌意识淡薄，科研投入不足，组织文化欠缺。这就要求我国企业一定要注重国外企业经验的借鉴与引入，“师夷长技以制夷”，我们一定要承认差距的所在，认清发展和努力的方向，不断提高我国体育企业的全球竞争力，把更多我国的体育品牌推向世界，改变外界对“MadeinChina”体育产品是低档产品的认识。4.2体育企业的组织创新路径(1)符合国情的东中西部区域梯度推进的创新过程不同经济地带经济发展水平和居民收入水平有较大差异，导致我国东中西区域内居民体育消费水平也存在着差距，这就决定了体育市场在三大经济地带发展的不平衡。如体育健身娱乐市场，沿海开放城市的各类体育健身服务比比皆是，而西部的兰州市经营性体育健身服务则很少。再如沿海城市体育用品生产和加工型企业较为密集，而西部地区则偏少。同时，就居民消费来说，沿海经济发达地区居民体育支出绝对数多于中部地区和西部地区。其中用于购买有形物质产品，如体育服装、运动器材和体育报刊的支出也明显高于中西部地区。我国体育企业发展水平较低，属劳动密集型行业，且处于全球产业链的末端，产品附加值较低，而同时中西部地区劳动力资源丰富且劳动力价格和土地较低，且多数地区为引进外资提供了优惠的政策支持，这就为中西部地区承接东部地区体育产业的转移提供了条件。东部地区企业可借产业的转移，不断地进行产业结构的升级换代，加大科技研发的力度，依靠体制、制度和技术创新来增强企业的全球竞争力，增加企业产品的附加值，加强品牌建设，而不简单为国外知名品牌做OEM，以形成大规模自主开发的主导性体育产品。中西部地区作为东部地区产业的承接地，应加强产业意识、市场意识，提高体育市场管理力度和水平，努力开拓体育市场，并建立一整套较完备的管理规范，促进本地区体育产业和企业的发展。总的来说，应加强东中西地区产业的协调，共同发展，形成特色鲜明、功能互补的体育产业发展格局。要从本地实际出发，发挥优势，突出重点，结合全民健身与竞技体育的开展，发展各具特色的体育服务业。“依托经济、政治、文化中心、科技教育和区域优势，做大做强城市体育经济，增强辐射力，要依托大中小城市密集、经济实力较强、产业种类多样的优势，大力发展标准化、系统化、普及面广、多层次的健身服务业和各类体育制造及体育商贸业，形成一批经济体育紧密结合的产业园区，加大体育产业发展基地建设，发展具有区域特色的体育产业，推动地方经济增长”[5]