公司内部管理诊断报告知识宣教

XXX企业内部管理诊疗汇报

（中期汇报）北XX横管理咨询企业200X年7月机密公司内部管理诊断报告知识宣教第1页项目进程第1-2天06/06-06/07ＸＸＸ第3-5天06/08-06/10ＸＸＸ第6-8天06/11-06/13ＸＸＸ第9-12天06/14-06/17ＸＸＸ项目开启高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期汇报汇报访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次共计：47人次撰写汇报高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：24人次汇报第20天06/25ＸＸＸ高管交流问卷发放问卷分析汇报初稿成形第12-19天06/18-06/24ＸＸＸ诊疗汇报形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研公司内部管理诊断报告知识宣教第2页导读提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第3页ＸＸＸＸＸＸ经过6年发展已经初具规模销售额企业规模市场拥有率1996ＸＸＸＸＸＸ发展以大自然、安信全方面进入ＸＸＸ市场为标志，当地市场竞争日趋激烈管理者期望1997199919981998年以啤酒节促销为标志，企业开始快速发展1999年8月迁厂业务拓展快速ＸＸＸ已成为ＸＸＸ高档木地板市场领头羊1996年来ＸＸＸ设厂发展出现停滞现象资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第4页然而，伴伴随企业规模扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能微弱考评缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第5页所以，ＸＸＸＸＸＸ需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标含糊法制（规范化管理）战略目标明晰当前未来公司内部管理诊断报告知识宣教第6页提议导读业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第7页组织是为了实现企业目标而对资源进行一个系统性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组织结构含义三个方面组织结构是实现组织目标一个伎俩职能结构层次结构部门结构职权结构公司内部管理诊断报告知识宣教第8页ＸＸＸＸＸＸ当前正处于集体化阶段，尤其需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提升团体工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要处理官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段ＸＸＸＸＸＸ现在正处于集体化阶段，怎样理顺企业各项职责和职能，并经过有效管理过程来控制和协调各部门，到达内部管理规范化是这一阶段重点公司内部管理诊断报告知识宣教第9页当前，ＸＸＸＸＸＸ在计划三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围计划时间作用现实状况缺失缺失缺失资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第10页ＸＸＸＸＸＸ战略计划支持部门职能不但微弱而且部分缺失，无法对企业战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑企业战略计划问题对经济环境和技术环境分析对行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业信息搜集专门从事企业战略研究关键人员总经理财务部企划部分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题财务部投资、预算职能缺失，财务核实职能微弱，无法对战略计划制订提供支持缺失资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第11页领导作用是确定经营方向，并率领员工在一定管理方式下完成既定目标制订议程发展完成计划所需资源网络，并执行计划监督并调整管理

计划、预算过程——确定实现计划详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划

企业组织和人员配置——依据完成计划要求建立企业组织机构，配置人员，赋予他们完成计划职责和权力，制订政策和程序对人们进行引导，并采取一些方式创建一定系统监督计划执行情况

控制处理问题——相当详细地监督计划完成情况。如发觉偏差点，重新制订计划、组织人员处理问题在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并含有连续满足利益相关者期望潜力领导

确定经营方向——确立未来，通常是遥远未来长久目标，并为实现长久目标制订进行变革战略

联合群众——经过言行将所确定企业经营方向传达给群众，争取相关人员合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略人们形成联盟，并得到他们支持

激励和鼓舞——经过唤起员工还未得到满足最基本需求，激励人们战胜变革过程中碰到政治、官僚和资源方面主要障碍引发变革，通常是猛烈变革，并形成非常主动变革潜力（比如，生产出用户需要新产品，寻求新劳资关系协调方法，增强企业竞争力等）结果公司内部管理诊断报告知识宣教第12页当前，高层管理者中存在着一些问题……

很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，而且只有一个关键企业内部外部环境关键普通员工部长副总副总普通员工部长主任主任部长一个成功企业必定会有一个关键，如通用电气韦尔奇和海尔张瑞敏等公司内部管理诊断报告知识宣教第13页总经理主要职责应该是……职能详细工作企业总体战略策划企业经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效组织团体策划和草拟企业发展战略，在对企业发展战略深入了解基础上提议调整企业发展战略发掘未来企业发展机会制订企业年度经营计划，并进行计划分解对经营计划实施情况进行监督、控制与外部公众联络和沟通副总经理、直接下属职能部门责任人选择和考评主持、推进关键管理流程和规章制度教练、指导、选择人才企业文化塑造和强化35%25%10%30%提议时间分配总体战略策划经营计划制订、分解、控制建设高效组织团体外部沟通交流公司内部管理诊断报告知识宣教第14页不过，总经理对中层授权不足，展现战略、经营、作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在详细事务上分散太多精力总经理经常饰演救火角色以及被各种事务性工作牵扯过多精力财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部销售部总经理助理工程部总经理负责南方材采购对特殊客户，总经理亲自谈协议对特殊客户，总经理亲自带人安装资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第15页管理幅度：部分部门管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设ＸＸＸＸＸＸ管理幅度管理标准普通认为管理者管理幅度不宜超出8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，不然等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数工程部无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报国际业务部小组小组小组小组。。。。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第16页指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统混乱总经理副总经理中层管理者普通员工正常指挥系统ＸＸＸＸＸＸ指挥系统总经理中层管理者普通员工越级指挥越级汇报主要标准上级对下级只能越级检验不能越级指挥。下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级威信损害管理者在员工中整体形象日常管理中，二分之一以上人认为存在越级指挥现象靠近二分之一人在日常工作中接收多头指挥汇报指挥基层管理者基层管理者资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告知识宣教第17页人员配置：部分部门人员配置没有考虑到工作和岗位对人能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排没有按照岗位本身客观要求来安排适当人选，而是按照感觉资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第18页适度职能专业化分工，能够提升组织效率基本职能设计依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能关键职能设计依据组织任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率职能专业化标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力公司内部管理诊断报告知识宣教第19页ＸＸＸＸＸＸ组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好表达现象采购职能销售职能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料起源：访谈、企业资料公司内部管理诊断报告知识宣教第20页权责问题：职责、权限不明确造成部门和员工处于一个茫然状态由负责这项工作人决定按习惯大家都知道有明确要求习惯于找高层领导，由高层领导依据情况决定只有25.6%员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确要求二分之一以上员工对自己职责和权限不明确资料起源：调查问卷不清楚清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务十分清楚公司内部管理诊断报告知识宣教第21页非正式群体优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响非正式组织缺点：扰乱正常沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织优点：给组织组员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交需要填补正式沟通不足与组织目标一致时会提升组织效率在一定程度上填补了正式组织不足，但负面作用更大在一定程度上填补了正式组织不足，同时也有负面作用说不清填补了正式组织不足，作用很大基本没有正面作用，负面作用很大问卷显示：近60%员工认为当前企业内非正式组织有负面作用没有形成“不论起源、背景怎样，我们都是ＸＸＸＸＸＸ人”“都是一家人”共识资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告知识宣教第22页上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛层级沟通副总经理、中层普通员工总经理会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道跟谁说会和领导说，但通常不被领导重视会和领导说，还能得到相关领导反馈意见不说，说了也白说只有13.2%员工认为把工作中产生好想法告诉相关领导能得到领导反馈基层主管资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告知识宣教第23页上级对下级控制普通集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程效率和效果，普通为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们工作，即在正确时间以正确数量为正确人提供正确信息绩效控制管理者经过绩效控制掌握并改进组织整体效果经过对员工绩效考评来评定员工表现控制焦点公司内部管理诊断报告知识宣教第24页财务控制：无费用控制目标，轻易造成开支增加而无法控制、无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增加情况下，费用开支增加了一倍！资料起源：财务数据分析公司内部管理诊断报告知识宣教第25页业务控制：控制伎俩人格化，管理制度或者长久缺失或者执行不力近二分之一员工认为企业最大劣势在于缺乏健全管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考评”“制度执行不严，是因为不能一视同仁”资料起源：调查问卷、访谈缺乏健全管理制度产供销不能相互配合缺乏当代管理理念内部不团结市场营销能力不强员工素质不高其它中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行最主要原因公司内部管理诊断报告知识宣教第26页信息控制：大部分业务信息没有以书面汇报形式保留，业务信息浪费严重只有45%员工经过正式渠道了解企业主要信息，而有1/4以上员工无从了解企业主要信息业务人员部门主管专门机构写出汇报审核处理、存档信息控制是为了让上级管理者了解业务发展实时动态，方便能够及时、准确、全方面地掌握下属部门业务情况，为内部管理和业务决议提供依据。不过当前对业务开展过程中产生信息没有很好控制方法，造成大量信息被浪费，不但上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。资料起源：调查问卷信息控制简化流程首先没有制度上要求；另首先业务人员文化素质偏低，使得一份简单业务汇报极难形成。公司内部管理诊断报告知识宣教第27页绩效控制：无部门绩效考评，对员工个人业绩考评流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反应员工工作业绩资料起源：访谈、调查问卷现行薪资体系与考评体系不能正确反应员工工作绩效，造成上级对下级绩效控制效果甚微只有40%员工认为企业对自己工作有详细绩效考评收入组成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考评相关，但考评结果对收入影响不超出百元公司内部管理诊断报告知识宣教第28页导读营销生产财务人力资源提议业务流程职能管理综述行政公司内部管理诊断报告知识宣教第29页从当代市场营销体系来看，ＸＸＸＸＸＸ市场职能严重缺失和不足销售客户服务与技术支持市场规划销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术帮助；产品使用中技术问题处理产品退换职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场规划职能严重缺失无客户数据库只有售中和售后服务，没有售前服务在售后服务中对客户产品技术知识培训不足ＸＸＸＸＸＸ现实状况仅有销售独力支撑，孤掌难鸣当代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾全方位营销体系市场推广市场策划产品定价产品促销产品销售渠道相关部门公关企业形象宣传市场推广职能严重不足明确业务任务建立营销信息系统内外部环境分析制订营销战略和目标制订营销计划资料起源：访谈、企业文件公司内部管理诊断报告知识宣教第30页ＸＸＸＸＸＸ市场规划职能基本以经验为主，无专员专职负担明确业务任务详尽界定业务范围，包含产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制订营销目标和计划营销控制是为营销决议者及时准确搜集整理、分析评定并分送传达所需信息人员、设备和程序职能任务描述现实状况内部分析本企业优势劣势外部分析赢利机会和销售、利润下降威胁制订赢利性、销售增加、市场份额提升、风险分担等目标，从而确定支持性计划，如培训技术销售队伍，制订广告以宣传企业技术领先地位等有考虑，但无明确目标和计划检验计划执行情况，营销费用控制、促进提升效率等由上级确定任务内容信息搜集随机，职能缺失，没有专员负责凭经验，职能缺失，无专员负责无费用预算和计划，此职能未能发挥公司内部管理诊断报告知识宣教第31页市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度确保经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅没有相关制度没有经费预算公司内部管理诊断报告知识宣教第32页市场调研系统匮乏造成市场信息搜集不足竞争对手信息竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道竞争对手内部运作信息 市场对ＸＸＸＸＸＸ反馈

宏观环境信息搜集：政治法律环境经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集行业政策 市场总容量及份额各地市场容量及份额 已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第33页市场营销分析系统缺失造成对新产品、新市场、新技术关注不足结果难认为其它部门提供有力决议支持市场调研现实状况无前瞻性调研销售部进行调查，不过调查不系统、全方面缺乏专门情报搜集系统缺乏对市场竞争者深入研究各部门各自掌握各自资料，信息沟通不力信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者最新动态，方便作出及时应变办法对市场情况改变了解不够，难以挖掘客户潜在需求不能掌握主要竞争对手特点和采取办法不能及时反应最终消费者及客户对产品需求改变资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第34页从企业销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上六个月萎缩严重，不利于企业久远发展即使经销商销售与工程销售萎缩与管理层战略收缩意图有很大关系，但从久远来看，这两种销售渠道过分收缩是不利于企业发展降低到0降低到不足七千资料起源：ＸＸＸＸＸＸ财务数据公司内部管理诊断报告知识宣教第35页企业出口销售从无到有，增加势头强劲，将成为企业未来发展主要支柱，但企业对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持今年1~5月销售收入为去年整年2.7倍，增加强劲，但因为产能和利润率限制，企业对出口销售未给予足够支持资料起源：财务数据分析公司内部管理诊断报告知识宣教第36页对不一样渠道产品销售由不一样部门来管理，影响了销售整体性各渠道产品销售百分比零售专卖店经销商装饰企业工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据起源：财务部资料、访谈注：负责工程销售市场部现已取消，但工程销售业务由哪个部门来负责，现在还没有要求，工程业务开拓处于停滞状态四个部门各自为战，企业缺乏统一管理和协调，不利于销售业务开展和企业效益最大化公司内部管理诊断报告知识宣教第37页费用控制：无详细费用额度要求行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考评以销售业绩和主管评价为主目标和计划：没有销售目标和计划要求市场投入不足会造成市场拓展力度不强个人随意性影响企业形象人员队伍无规划，缺乏人才贮备销售人员发展需求得不到满足考评作用不显著销售人员缺乏发展方向销售队伍管理：没有销售目标指导，缺乏统一规范和标准，难以激发员工主动性和主动性职位晋升机会少，缺乏明确要求销售人员没有目标指导，工作缺乏主动性和主动性资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第38页导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告知识宣教第39页生产系统是企业成本中心输入原料、用户人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业成本中心，提升产品质量和生产率是企业降低成本关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场公司内部管理诊断报告知识宣教第40页当前企业生产不能在一个统一协调系统中完成，各部门协作较差输入（订单）输出（数量、规格、时间不确定）缺乏统一

仓库采购生产采购计划（无）物料需求计划生产计划销售订单成本控制计划财务计划采购成本生产费用仓储费资金占用（无）生产作业计划缺乏协作资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第41页因为生产各步骤制约原因太多，使得生产不能很好地满足销售订单要求下订单成品分拣销售生产四面刨油漆分色仓库采购采购数量领料超出订单数多出，有品种多出现象严重交货期采购周期不确定不确定品种特殊品种采购不确定性更大特殊品种有时无法生产颜色无法控制达不到要求不能很好控制颜色分色缺乏客观性和库存货匹配性差、有其它颜色产品尺寸规格有搭售现象(长板搭售短板）产出少许截短板有少许其它尺寸规格副产品板等级有低等级品（如行业要求A级品允许3%次品率）达不到要求分出低等级品有少许低等级品产生资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第42页完整生产系统应包含职能质量控制生产制造工艺技术物资采购生产计划制订生产计划制订生产作业计划协调车间生产进程外委加工管理成本核实对生产完成情况、工时进行统计制订材料采购计划选择供货商按采购计划采购仓储物资管理汇总各部门采购申请，制订采购计划并实施产品图工艺分析、标准化审查工艺方案制订工艺规程编制处理生产现场出现技术问题制订产品工时定额设备管理组织实施生产计划协调各个生产步骤，实现均衡生产负责产品生产质量车间劳动保护、环境保护和文明生产负责物资、产品检验工作参加质量事故分析作好物资、产品检验统计，建立质量档案参加制订并实施全方面质量管理活动搜集、整理产品质量信息注明：红色表示当前企业缺失功效资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第43页生产作业计划是完成生产计划确保，当前生产计划取代了生产作业计划企业战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：按详细订单定生产作业计划：详细生产订单执行计划；分解到详细相关部门生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检验和控制生产进度。企业当前做法：生产部按照销售部生产联络单或国际业务部出口订单，制订简单生产通知单，下达四面刨车间、油漆车间。对于出口订单，因为没有详细生产计划，执行进度极难控制，出现问题也难以分清责任。资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第44页因为材料采购不及时，经常拖了生产后腿，物资供给已成为生产系统瓶颈生产系统生产计划材料采购车间生产缺乏内部管理供给商信息管理缺乏供给商管理供给商评定供给渠道拓广缺乏采购程序管理采购没有主动性采购缺乏标准自主权限不够缺乏经验积累资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第45页采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、材料采购原材料生产辅料、安装辅料设备配件多头采购其它部门一些日惯用具资料起源：访谈总经理原材料公司内部管理诊断报告知识宣教第46页存货大量积压，存货高达850多万元，提升存货周转率已成为当务之急相当于存货要205天周转一次存货要171天周转一次资料起源：财务部数据分析、访谈到五月份为止，木地板库存有47个品种，而当前在销售只有21个品种！大量库存原因1、规格品种太多2、次品问题3、生产销售定单产生副产品（主要因为色差造成）4、标准不统一5、历史遗留存货6、退货7、没有强有力促销伎俩8、对销售人员销售零货激励不足公司内部管理诊断报告知识宣教第47页生产标准化程度低，标准系统化程度更低制造标准化颜色：不具客观性尺寸：规格太多分拣标准化（仓库质检组）树种：有没有分拣颜色：标准较粗不客观等级：有没有分拣

成品标准化没有建立标准样品库，制约其它标准建立；订单不够标准；销售和仓库成品库管员标准意识不够采购标准化几乎没有自己标准；执行是行业标准，和企业标准差异大标准要求：客观性科学性系统性实用性标准不统一合理标准决定关系实际标准影响关系资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第48页生产各步骤产能不匹配，造成部分生产资源利用不足分拣包装包装四面刨四面刨分拣一天产能(平方/天)12001000800600400200140016001800注：一天产能指正常人员在八个小时内按普通要求加工普通树种生产能力；（树种不一样差异性比较大；加工要求不一样，差异性也比较大；）工人暂时调配情况没有考虑在内人员制约：有一套机器无法开工机器中最大产能四面刨人员制约人员制约油漆（UV漆）油漆（UV漆）资料起源：访谈、企业资料两班制一班制公司内部管理诊断报告知识宣教第49页质检职能严重缺失，已经有职能分散在各部门质量控制主要职能负责物资、产品检验工作产成品检验在包装组原材料检验在质检组售后服务质量检验在自己参加质量事故分析生产质量事故没有暴露，因为产品质检在自己部门，订单执行情况没有考评用户投诉处理普通自己部门分析；包括质量问题协同生产作好物资、产品检验统计，建立质量档案无原材料质量档案产成品质量档案无专员归集整理产成品没有入库检验，自然没有入库检验统计对安装质量有反馈统计参加制订并实施全方面质量管理活动缺失搜集、整理产品质量信息缺失采购生产仓储售后资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第50页导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告知识宣教第51页当代财务管理所包含各项职能财务管理职能财务管理各职能具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责公司内部管理诊断报告知识宣教第52页财务部在财务职能发挥上有很大不足，当前主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核实会计职能投资、审计、预算、财务计划、分析成本核实、税务资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第53页成本会计管理职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出各成本对象总成本和单位成本。反应职能计划和预算职能成本计划是以货币形式预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。控制职能分析、评价职能经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，寻找降低成本路径。企业现在成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第54页会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依当前已出台相关要求员工借款要求差旅费管理要求需要出台相关要求现金管理、银行存款管理制度固定资产管理制度实物资产管理制度应收帐款管理方法销售信用政策资金审批权限内部审计制度等资料起源：访谈、企业文件公司内部管理诊断报告知识宣教第55页缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部门销售部门生产部门仓储部门采购部门当前审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计协议审计原材料审计资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第56页经营绩效财务评价：ＸＸＸＸＸＸ净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快从各指标下降幅度来看，销售净利率大幅下降是净资产收益率下降主要原因净资产收益率从55.87%下降至24.46%，降幅惊人数据起源:ＸＸＸＸＸＸ财务报表(、）杜邦分析：净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数公司内部管理诊断报告知识宣教第57页在主营毛利率上升情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，所以必须加强费用控制，降低无须要浪费ＸＸＸＸＸＸ期间费用从261万元激增至540万元，较上年增加106.7%，而销售收入相比较略有下降，在销售收入没有增加情况下出现了费用大量增加，这就是销售净利率大幅下降主要原因数据起源:ＸＸＸＸＸＸ财务报表(、）公司内部管理诊断报告知识宣教第58页导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告知识宣教第59页人力资源是企业发展最主要资源物质资源隐形资源人力资源企业发展能动性：经过调动员工内在能动性使其发挥更大作用人力资源特殊性高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值可变性：经过培训等可提升其综合能力再生性：经过休息使其体力得到恢复财务资源公司内部管理诊断报告知识宣教第60页ＸＸＸＸＸＸ人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才资料起源：调查问卷员工学历您认为企业最需要哪方面人才61.4%员工认为最需要高级管理人才仅有10%员工到达大专以上学历公司内部管理诊断报告知识宣教第61页企业员工总体工作主动性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分资料起源：调查问卷企业员工总体工作主动性工作中个人能力发挥情况四成多员工个人能力在工作中未能充分发挥认为企业员工总体工作主动性较差或很差只有12.4%公司内部管理诊断报告知识宣教第62页造成以上问题部分原因是ＸＸＸＸＸＸ无规范化人力资源管理不能做到：吸引优异人才保留优异人才发展优异人才因为待遇、地域等方面原因，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质人才没有形成规范化运作培训制度薪酬结构不合理，不能表达岗位价值和多劳多得，造组员工不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考评考评指标制订缺乏科学依据，无法真正反应员工业绩，考评流于形式公司内部管理诊断报告知识宣教第63页人力规划是人力资源管理内容中最主要步骤，ＸＸＸＸＸＸ当前没有些人力资源规划岗位职务规划：处理企业定员定编问题人员补充规划：在中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充教育培训规划：依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格人员人力分配规划：依据企业各级组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员人力规划是引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理公司内部管理诊断报告知识宣教第64页无工作分析，无明确工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析是人力资源管理前提，其主要内容是了解各种工作特点以及对能胜任该种工作人员要求工作职责不清，有工作上级不布置就没人管沟通渠道不明，员工埋怨经常有事不知该找谁负责工作重合不能有效地进行人员评价职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大没有进行详细工作分析缺乏清楚职责描述与任务描述缺乏详细职位要求资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第65页企业人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待改进熟人介绍公开招聘近亲繁殖人际关系复杂，不好管理难以引进高素质人才，不利于优化人才结构，以致员工整体素质偏低难以形成人才贮备无专门机构负责招聘工作无招聘制度招聘需求只着眼于眼前事务，未考虑远期规划招聘无计划，暂时而定招聘人员待遇当前仅限于工资待遇，且待遇允诺随意，不能很好兑现，员工没有安全感。盲目性、被动性百分比小、不规范70%---80%20%---30%资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第66页人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接收安排地位，无主动性合理利用现有些人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会激励内部员工上进心促进形成内部竞争机制内部招聘优势现在做法资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第67页当前ＸＸＸＸＸＸ无培训体系，缺乏培训需求分析和培训总结,培训实施简单,不能够满足工作要求培训需求评定目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评定阶段传授知识培养技能端正态度当前培训只停留在零碎暂时性专题培训,未能从ＸＸＸＸＸＸ发展和员工个人发展相结合角度开展确定培训计划培训安排缺乏与被培训人员充分沟通缺乏针对不一样层次员工不一样培训无培训评定培训方法相对单一，主要是课堂讲授、学徒制，缺乏演示法、视听法等轻易激起被培训者兴趣方法资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第68页培训不足使得ＸＸＸＸＸＸ不能整体提升员工能力和素质，不能满足未来发展需要培训管理人员难以有效行使管理职能企业员工不能形成正确价值观企业员工人际关系不够融洽生产技术不能完全符合定单需要，造成大量存货积压销售人员不能充分了解产品情况，不能与客户有效沟通基本没有开展已初步开展营销技能培训专业技能培训组织文化培训管理技能培训沟通能力培训36.2%员工认为企业最缺乏营销技能培训43.1%员工认为企业最缺乏专业技术知识培训47.6%员工认为企业最缺乏管理技能培训资料起源：调查问卷，访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第69页员工没有接收职业生涯规划指导，不明确在企业个人发展方向录用时无明确发展方向指导上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导当前薪酬体系不能勉励员工自主学习，提升技能培训聘用使用考评激励人员凭感觉探索提升自己，企业培训不满足需要未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈个人感受不到企业关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理激励办法，以工作动力为主内部驱动力不能持久员工在企业发展方向不明,不知道何去何从资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第70页复杂人际关系和没有前景是企业难以吸引和留住人才主要原因自己工作得不到认可没有发展前途领导不信任处罚过多哪些原因会造成您离开企业感觉没有发展机会没有明确工作职责和内容，不知道怎样开展工作收入不高对招聘时承诺待遇没有兑现您认为企业无法留住外来人才主要原因是什么资料起源：调查问卷“感觉没有发展前景”是不可忽略主要原因极难和企业员工融为一体企业里关系过于复杂，极难开展工作公司内部管理诊断报告知识宣教第71页晋升通道单一和晋升空间不足使员工在企业中看不到希望晋升空间不足管理职系生产技术职系销售职系晋升通道单一

管理职位毕竟有限，满足不了员工发展需求，向上发展空间有限销售职系只是简单地分为高、中、初级导购而且也没有规范评价标准缺乏技术通道，生产技术人员感觉不到企业重视，不利于生产技术人员提升技能，发展技术，增强企业技术实力部长助理部长副总经理初级导购中级导购高级导购?资料起源：访谈总经理助理公司内部管理诊断报告知识宣教第72页应针对不一样职系人员建立各种晋升通道，并延伸通道空间，使员工个人能力得到充分发挥，留住人才，发展人才不一样职务通道，人员职责划分清楚考虑企业需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一样通道之间有转换机会通道不一样，但最终在薪酬和企业认可上能够到达同一个平台管理职系销售职系生产技术职系各个晋升通道最终能到达同一个平台公司内部管理诊断报告知识宣教第73页考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏效值人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是影响员工满意度原因之一有效激励伎俩是提升满意度另一主要原因满意感感觉到公平奖赏公司内部管理诊断报告知识宣教第74页考评指标设置不全方面、不科学，不能起到客观和全方面评价员工作用合理考评指标与作用工作业绩：引导员工明确努力方向,分析本身工作完成情况，并促使其深入努力工作态度：引导并激励员工工作主动性、责任心和协作性工作能力：引导员工按照指标要求提升本身工作素质和能力当前主要考评指标学习、宣传恪守企业及本部门各项规章制度情况；个人职责推行情况；团结协作精神；工作创新中层干部、行政人员及总库职员考评对象销售部职员销售量生产部职员生产量售后部职员铺装量客户满意度中层干部和普通员工考评指标相同，不能很好地对管理者进行评价缺乏对工作能力考评，同时对业绩考评没有明晰标准资料起源：企业文件公司内部管理诊断报告知识宣教第75页考评主体不合理和考评方法不科学使得考评流于形式自评20%相关部门考评50%主管考评30%考评主管主管发考评单给本部门员工，填完后收回各部主管将写有本部员工名单考评单给其它部门主管，填写主管对员工考评考评人发考评单给各部主管，填完后收回考评人将写有全部主管名单考评单给各部主管，由后者对其它主管考评考评人对各部主管考评考评普通员工自己评自己会客观吗？其它部门主管了解本部门全部员工工作吗？“相关部门”由各部主管自行选择，会客观吗？考评内容即使有详细要求，但实际大家仅凭感觉做出考评，考评完全流于形式资料起源：访谈、企业文件公司内部管理诊断报告知识宣教第76页资料起源：调查问卷无部门考评，考评对薪酬影响很小，未能起到提升员工绩效作用您认为企业考评对您工作有促进作用吗比较有作用很有作用有一点作用没有作用43.4%员工认为企业考评对本身工作没有作用或作用不大工资奖金薪酬体系基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补助业绩工资加班工资年度奖优异员工奖凭感觉发放，与考评无关固定部分，与考评无关特奖由月度考评决定，但对收入影响很小公司内部管理诊断报告知识宣教第77页ＸＸＸＸＸＸ考评工作缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作

企业成功与失败决定性原因就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗准确性：员工工作标准应该和企业目标联络起来，确保员工努力和企业发展方向一致性敏感性：考评目标在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作可靠性：确保考评公开、公平、公正，就是对员工努力工作一个保障业绩大幅度提升业绩无显著改变业绩小幅度提升业绩下滑工作努力工作不努力方向一致方向不一致ＸＸＸＸＸＸ从总体上看，正处于工作努力但方向不一致状态四分之三员工认为自己工作比较努力员工工作努力程度资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告知识宣教第78页企业现行薪酬体系组成=工资+++++基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补助+业绩工资加班工资除生产部售后部和销售部按计件工资外，职员500元/月，其它普通员工300元/月按职务高低划分工资等级按工龄长短划分工资等级（没签用工协议除外）指养老保险、医疗保险等，当前还未实施，但企业给予了固定赔偿包含住房、通讯、交通补助除实施计件工资员工外，其它员工按职务和工种实施不一样加班工资率由业绩工资设置额与考评分值相乘到达资料起源：企业文件薪酬体系奖金=优异员工奖年度奖特奖++公司内部管理诊断报告知识宣教第79页ＸＸＸＸＸＸ薪酬是经典“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制，没有表达出公平和激励基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补助业绩工资加班工资工资奖金薪酬体系优异员工奖年度奖特奖总经理副总1000总助600部长5001400700500400800600400400平均≠公平各个部门主要性和贡献都一样吗？资料起源：访谈、企业文件+设置因为没有年度考评，年度奖由总经理依据感觉发放，随意性大，缺乏客观性极少发放，没有详细标准考评分从考评结果来看，大家分数基本一致，考评对业绩工资影响很小公司内部管理诊断报告知识宣教第80页当前薪酬体系没有很好地表达不一样岗位和不一样贡献差距，造组员工内部不公平和自我不公平感薪酬差距责任差距不一样岗位薪酬差距不一样岗位所负担责任差距薪酬差距没有表达责任差距外部公平内部公平自我公平员工收入水平高于ＸＸＸ当地普通水平41%员工认为自己收入低于自己对企业贡献对比自己工作贡献和所得收入相同级别不一样岗位收入一致，相同岗位不一样贡献收入一致，造成内部不公平资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第81页激励方法单一，不能有效提升员工工作绩效升职或扩大权限奖金晋升工资实物奖励口头表彰通报表彰给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要必定工作业绩直接表现必定工作业绩和能力直接和长久表现激励效果好且作用时间持久令员工随时感到受关注和尊重简单方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小除工资外，当前企业只有优异员工奖，且仅在年底评一次，奖励面小，激励效果有限现状授予荣誉称号精神激励少令员工产生极大荣誉感精神激励物质奖励资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第82页人力资源出现问题已制约了企业发展，企业发展到今天需要从人治到法治转变人治人为原因太多不利于企业深入发展易形成集权，随意性琢磨领导意图，看上级脸色行事扼杀主动性和创造性人才流失法治市场经济发展必定有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业深入发展易形成主动进取良好工作气氛企业用人方面情况近半数员工认为企业存在用人唯亲现象资料起源：访谈、调查问卷公司内部管理诊断报告知识宣教第83页而就当前来说，最主要最迫切人力资源工作就在于价值评价体系建立价值创造价值评价价值分配价值创造者吸纳与开发：识别企业价值创造关键人员类型（20%企业员工创造了企业80%财富）创建吸引一流人才机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优异人才脱颖而出考评体系不一样能力和业绩在企业中有合理定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类任职资格标准体系企业关键业绩指标分配机制与形式：各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力薪酬水平确实立薪酬内在结构与差异公司内部管理诊断报告知识宣教第84页导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告知识宣教第85页当代行政管理主要职能办公物品管理财产管理生活福利管理文书资料管理公关事务管理维修服务规章管理会议管理办公人员管理安全卫生各类规章制度起草和制订出差管理会前准备会中服务会后工作水暖电工防火防盗生产安全卫生管理办公用具购置、分发、保管和使用监督文书收寄、制作、整理和档案分类、归档和废除固定资产台帐车辆管理房产管理网络管理食堂抚恤方法员工宿舍应接电话来访接待外出访问公司内部管理诊断报告知识宣教第86页企业当前没有专门行政部门，企管部负担了较多行政职能行政管理职能行政管理各职能具备职责企业经营运作规章制度规章制度制订…...注：企管部人员管理出差管理…...会议管理会前准备会中事务会后统计…...维修服务水暖电工…...安全卫生防火防盗生产安全…...办公用具购置分发保管使用监督…...文书资料收寄制作归档…...财产管理固定资产房产网络车辆…...生活福利食堂抚恤员工宿舍…...公关事务应接电话来访接待外出访问…...财务部仓库黄宁生产部多部门公司内部管理诊断报告知识宣教第87页企业当前行政管理较为混乱，而日常行政办公无序运行必定影响各部门业务开展无专员负责无制度要求无程序方法一些主要电话无人接听一些主要客户传真被遗失紧急文件无法得到及时处理来访接待不周影响企业形象问题表现造成结果因为缺乏统一行政管理部门，行政无法与生产、销售等业务部门充分配合，无法有效发挥协调、保障及信息传递功效，以致最终影响业务部门工作效率和整个企业经济效益职能分割统一行政职能被分散在企管部、财务部、采购部、总仓库等多个部门制度缺失大部分行政工作没有相关制度规范，全靠执行人主观把握人员配置人员配置严重不足，无法完成当前工作资料起源:访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第88页同时现有行政职能过于分散，需要整合依据专业分工与协作标准，在组织设计时要按技能类似性和关系紧密性把相近业务活动组合在一个部门造成结果：汇报体制混乱无法进行有效考评分散职能干扰了其它部门主流业务，如档案管理工作分散了财务部门精力。隶属不一样部门造成对岗位评价不公平，使收入公平性无法表达。企业当前行政职能分割现象严重：办公用具采购档案管理仓储部采购部企管部企管部财务部总经理秘书资料起源：访谈公司内部管理诊断报告知识宣教第89页导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第90页主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发觉好材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和用户洽谈不买买预计采购生产时间查原材料库存产品生产没有标准化，尺寸规格依材而定，颜色只有同批次相对标准，造成品种过多，给销售带来困难，造成大量零头货因为行业特殊性，采购缺乏标准性，采购周期极难控制，采购步骤在很大程度上影响了销售工作开展；采购占用了总经理过多时间和精力仓库成品摆放不科学，不利于客户看货；销售员和库管员对产品库存信息掌握不充分，不利于销售业绩提升；作为销售过程一个主要步骤，库管员应维护好仓库形象放弃公司内部管理诊断报告知识宣教第91页主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发觉好材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和用户洽谈不买买放弃预计采购生产时间查原材料库存产成品入库缺乏检验，质量控制完全决定于生产过程检验销售、采购、生产三部门协同性较差，各部门之间工作衔接不够顺畅；企业缺乏整体协调能力公司内部管理诊断报告知识宣教第92页导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第93页大厅销售业务流程销售部仓库业务员接待导购议价售后服务部生产部客户购置需求总经理部长议价大致确定品种生产通知看货、确定规格交款并开单据提货或通知留货采购需求安装任务查成品库存查原材料库存是否安装否否否是继续谈确定无了解采购生产时间无有确定价格确定确定提货时间有不论有因为导购和部长在议价空间上权力不一致，这种模式将直接造成对业务员不公平，同时轻易造成导购对部长依赖性，不利于业务员业务水平提升和销售技能增加放弃放弃公司内部管理诊断报告知识宣教第94页零售客户换板业务流程导购接待重新分库、包装问题板入库开具出库单仓库销售部是否符合要求客户换板完成换板输入数据库符合不符合不换新板出库客户办理换板开入库单公司内部管理诊断报告知识宣教第95页客户退板业务流程导购接待凭售后签剩下地板退回证实确定退板数量办理退款开入库单仓库销售部客户质量检验客户退板完成退板输入数据库合格不合格不退是否要砂光砂光重新包装归类堆放归类堆放否是办理退板统计什么时候该送去砂光，完全靠仓库管理员经过非正式渠道信息做出判断，仓库和生产之间缺乏正式信息沟通渠道公司内部管理诊断报告知识宣教第96页门市销售业务流程销售大厅售后服务部门市接待确定购置意向门市部客户购置需求到销售大厅收款并开单据完成销售客户提货是否安装大厅销售程序通知销售大厅安装任务安装继续谈是否否是放弃到仓库开调拨单货到门市到大厅交款做销售统计开出库单开入库单收款并开单据公司内部管理诊断报告知识宣教第97页经销商销售管理业务流程销售收款或确认汇款仓库经销商购货开提货单收货完成销售安装完成退零头货退款入帐另请安装企业安装经销商短期赊货安排发货提货部长和财务签字经销商因为经销商退板后退款挂账，单据不退回销售，造成销售上报销售额报表和仓库出库统计报表不一致公司内部管理诊断报告知识宣教第98页代理商管理业务流程财务部收取20万押金资金审查代理意向销售企业领导信用审核尤其信用审核发给代理资格代理商尤其审核代理商提货总体审查不合格合格不合格合格放弃放弃不合格发货合格合格不合格放弃放弃办理退货退货请求合格不合格放弃不合格主观随意性大，与制度不符公司内部管理诊断报告知识宣教第99页出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步协议推行协议协议签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不一样意不一样意不一样意不一样意放弃价格不一致因为行业特殊性和信息沟通渠道不通畅，造成影响协议谈判步骤过多，不利于出口业务开展采购生产公司内部管理诊断报告知识宣教第100页出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步协议推行协议协议签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不一样意不一样意不一样意不一样意放弃价格不一致过程随意，没有正式采购单和生产单下达给采购部和生产部，只有口头通知；同时对采购和生产步骤控制力度过小，缺乏责任追溯，不利于确保协议推行采购生产公司内部管理诊断报告知识宣教第101页工程销售业务流程市场部信息搜集审批协议企业领导确定工程意向洽谈初步协议签署协议执行工程成立工程项目组结束工程工程部不一样意、仍需洽谈完全不一样意同意放弃当前市场部已取消，该项业务处于停滞状态公司内部管理诊断报告知识宣教第102页导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第103页原材料采购业务流程仓库通知采购审核财务部总经理采购部审核自己采购搜集信息执行采购采购计划运达仓库检验付款或交定金处理方法检验汇报留存原材料入库结算退货采购需求完成采购不合格合格小问题合格严重问题采购职能分散不利于专业化分工公司内部管理诊断报告知识宣教第104页生产辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库、入电脑检验货填写申购单订货、采购开收料单审核放弃结算采购需求完成采购同意不一样意采购、检验、入库由同一个部门执行，同时没有审核，不利于控制，轻易出现问题公司内部管理诊断报告知识宣教第105页安装辅料（地樑、轨道）采购业务流程仓库执行采购采购部入库检验货缺货汇报联络订货开收料单洪茶香审核放弃审核、结算采购需求完成采购同意不一样意财务部签字公司内部管理诊断报告知识宣教第106页其它安装辅料采购业务流程仓库采购部财务部入库检验入货订货、采购开收料单结算采购需求完成采购审核签字公司内部管理诊断报告知识宣教第107页小额日耗品采购业务流程仓库采购部财务部入库检验货填写申购单决定执行采购人开收料单审核放弃结算采购需求完成采购同意不一样意采购签字公司内部管理诊断报告知识宣教第108页生产设备配件采购业务流程仓库采购部生产部财务部入库检验货填写申购单订货、采购开收料单审核放弃审核、结算采购需求完成采购不一样意同意决定采购人签字公司内部管理诊断报告知识宣教第109页导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告知识宣教第110页生产流程领原材料成型组油漆组包装组加工成型生产部仓库生产单上漆质检、包装入库生产工艺单、生产通知单生产工艺单和生产通知单作为生产作业计划，应该充分考虑到生产中各个步