医疗行业企业平衡计分卡与战略地图

平衡计分卡与战略地图XXXX7月1医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第1页平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan2医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第2页目录1.平衡计分卡与战略地图2.美孚案例3.战略关键组织4.职能部门战略图5.服务中心工作计划6.附录3医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第3页一.平衡计分卡与战略地图4医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第4页平衡计分卡—对财务衡量考评模式渐进式改革平衡计分卡首先是一个绩效衡量工具。而衡量（评定）主要性能够用一句话说明：“不能衡量（评定）就不能管理”传统财务预决算是企业管理关键，它衡量是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大企业组织成功至关主要平衡计分卡仍保持传统财务管理优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理结合，加强有形资产管理与无形资产管理结合5医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第5页平衡计分卡出现—找到衡量无形资产方法当代企业创造价值最主要基础已是“无形资产”对用户关系、产品和服务创新、高效率高品质业务流程、信息技术系统前瞻性、员工高素质，这些无形资产应该怎样衡量（评定）？缺乏好衡量（评定）工具，企业极难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上价值创造流程，也无法推进并管理这个价值创造流程6医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第6页建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评定）指标体系过程传统财务衡量是一个滞后指标（lagindicators）衡量，显示是因过去行动获致结果平衡计分卡理念在于，要找出能创造未来财务结果关键性“绩效驱动原因”（performancedrivers），创建出相对于财务结果而言所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含未来“绩效驱动原因”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略衡量层次7医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第7页平衡计分卡作为一个管理系统被用做关键系统来完成以下主要管理过程：对企业使命和战略给以说明和实施传输战略目标和衡量（评定）方法把战略目标、业绩评定和奖惩制度联络起来把战略方向与制订计划、确定目标联络起来加强战略反馈和有战略意义审查讨论与学习8医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第8页平衡计分卡内在价值兼顾久远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评定兼顾自上而下战略传输指导推进和自下而上战略反馈检讨和改进兼顾严格考评和激发创造性兼顾经营管理绩效结果和管理与学习成长过程9医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第9页平衡计分卡系统之一——绩效管理工具财务

在财务业绩方面我们向股东展示什么用户为实现业绩规划，我们应该向用户展示什么内部流程

为股东和用户满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为到达业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标10医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第10页案例:某高科技企业平衡计分卡数据起源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid六个月度20针对现存问题，提出5条改进办法并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进办法并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进办法并无改进办法服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右抵达现场90%提前3分钟左右抵达现场90%按时抵达现场正点抵达率<90%正点抵达率<80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划设计与实施Tdp年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检验结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd六个月度评定频率评定指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进办法并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品质改进情况11医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第11页平衡计分卡系统之二——四项主要工作1.确定目标2.基准标杆3.绩效评价4.行动计划

财务层面内部流程层面学习与成长层面用户层面12医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第12页平衡计分卡系统之三——战略执行工具1）说明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评定奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡13医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第13页战略地图—与平衡计分卡配合工具一个自上而下分解过程：财务层面战略目标用户层面策略选择内部流程策略目标学习与成长战略目标企业总战略14医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第14页自下而上支持和反馈：企业总战略财务层面战略目标用户层面策略选择内部流程策略目标学习与成长战略目标15医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第15页描述战略：平衡计分卡战略地图描述战略：平衡计分卡战略地图战略地图模板提升股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提升用户价值改进成本结构提升资产利用率股东所享价值资本利用酬劳率(ROCE)产品优势用户关系用户价值主张作业优势

产品/服务特征

关系

形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立用户价值”（用户管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产价值及对战略贡献人力资产信息资产组织资产财务层面用户层面内部流程层面学习与成长层面新营收起源用户利润贡献单位成本资产利用率用户争取用户延伸用户满意16医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第16页二.美孚案例17医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第17页美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振组织，赢利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵抗外部激烈竞争，所以而开始引入新战略和一系列组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它赢利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化行业市场中，连续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制订战略包括显著市场重新定位、成本控制和提升内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程关键，籍由它NAM&R创造了绩效导向文化。18医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第18页美孚石油企业战略降低成本，而且提升整个价值链生产力（低成本）增加高价位高品质产品和服务营销量（差异化）

由以上两项将企业资本利用回报率（ROCE）提升至12%19医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第19页美孚NAM&R战略地图财务层面用户层面内部流程层面学习与成长层面提升资本利用酬劳率（ROCE）至12%营收成长策略资本利用酬劳率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品营收起源以良好品牌形象提升用户利润贡献率维持在业界成本优势现有资产最正确利用非油类产品营收及毛利与同业相比销售量高级品销售比率与同业相比现金支出（美分、加仑）现金流量“让用户有愉悦消费经验”“双赢经销关系”基本要求洁净、安全、高品质产品、可信赖品牌神秘课客防查评定特定用户群拥有率经销商赢利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对用户价值”“建立作业优势”“做小区好邻居”过程与结果目标考评指标过程与结果目标考评指标过程与结果目标考评指标过程与结果目标考评指标训练有素且士气高昂工作团体组织气候员工关键能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考评指标考评指标考评指标服务快速友善助人员工奖励忠诚用户更多消费性产品帮助经销商提升企业经营能力差异化竞争原因案例总结20医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第20页美孚战略图：财务层面21医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第21页财务层面美孚财务构面最高一级战略目标：

在三年内将资本利用回报率（ROCE）由7%提升到12%

在一个已饱和而成长趋缓资本密集行业，面临着最少半打以上竞争对手和无数小型业者觊觎，美孚领导阶层认为，从7%到12%资本回报率成长，是一个困难伸张指标（stretchtarget)。22医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第22页当竞争对手都采取低成本战略，靠降低成本、提升生产能力来取得收益时，美孚怎么做？在“资本运行回报率成长”战略目标之下，美孚有两项主要策略性主题：

提升生产力（productivity)（节流）提升经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面23医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第23页“提高生产力”战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中成本事导者（costleader)。

测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提升现有资产利用率：战略目标是营业额增加时，不增加对固定资产投资。

测量指标：现金流量用现金流入减去资本支出，即用现有资产创造出更高生产能力所带来现金流增加。还要做到因库存量降低而提升收益。24医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第24页“提高经营收益”战略性目标1.增加销售量战略目标是籍由优良品牌形象，提升经营收入.要做到：1）普通性石油类产品销售量成长率必须高于产业平均成长率2）高价位产品销售量占全部产品总销售量百分比必须逐年提升

测量指标1：销售总量增加率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占销售百分比2、以用户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品经营收益，同时创造新品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加普通消费日用具零售。2）提供与汽车相关服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和普通零件销售。

测量指标：销售非油类产品及服务经营收入与毛利（margin）25医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第25页财务层面处理主要问题有时候，同时并行采取两种不一样战略方向时，很轻易造成企业内部对战略认知混同和执行失败。对同时采取低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量美孚显然是一个挑战，不过平衡计分卡帮助他们清楚地界定了二者内涵和意义，明确了各自主要性和可能权衡取舍，并能够有效管理。26医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第26页美孚战略图：用户层面27医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第27页顾客层面首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在用户层面上第一个策略性主题是：

“让用户有愉悦消费体验”其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“用户”，帮助他们在为最终用户提供优质产品和服务同时，成为赢利率最高加油站业者。第二个策略性主题是：

“双赢经销商关系”28医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第28页美孚在用户层面战略目标是：认为用户提供优良购置体验来凸显品牌价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商双赢关系用户层面战略目标29医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第29页顾客层面—是否需要细分市场

90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化产品给全部用户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎过程，起初他们对能否有用户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚产品，看法非常分歧。以后从一份市场调研汇报中他们了解价格敏感型用户群只占20%，无品牌忠诚度用户群只占21%。他们经过困难抉择，决定按市场细分方法为另外三类用户提供高价位产品和高端服务。30医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第30页顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略方法，是选择价格不敏感三个目标用户群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务快速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚用户（三个主要差异化竞争原因）31医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第31页使用户产生优良购置体验原因研究能够到站马上加油，无须等候在加油机处有自助式付款机，无须排队等候付款加油机处有遮雨棚，使用户免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，尤其是高级品洁净洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮加油站供给新鲜、高品质商品附设便利商店用户采买能够很快速省时靠近便利商店处有足够停车位员工很友善有简易汽车相关服务32医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第32页用户层面—快速而友善服务因为用户购置经验对美孚新战略成功是否相关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购置零食，之后依据23项标准来评价每一次购置体验。美孚每一加油站每个月得到一个访查结果评量等级。33医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第33页顾客层面—与经销商关系因为美孚是分销商，要经过独立加盟加油站销售产品和服务给最终用户。过去美孚经销商不是其战略执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增加.

34医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第34页用户层面美孚与经销商共创而且共享新用户关系带来利益，主要依靠以下路径：1.针对目标用户销售高价位商品；2.依靠品牌提升目标市场拥有率；3.提供非油类优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢经销关系”时，要做到：

1）更多地提升总销售额

2）帮助经销商提升企业经营管理能力

35医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第35页顾客层面测量指标（1）三个细分目标市场拥有率（2）为目标客户“提供优良购置经验水平”（由外部调查机构秘密访查评定）（3）经销商毛利增加

（与经销商共享经营收益利润增加）（4）经销商满意度36医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第36页美孚NAM&R战略地图：用户层面神秘客访查评定特定用户群市场拥有率经销商赢利增加经销商满意度“让用户有愉悦消费经验”“与经销商双赢关系”基本要求洁净安全高品质产品可信赖品牌差异化竞争原因服务快速友善助人员工更多消费性产品奖励忠诚用户帮助经销商提升企业经营能力返回战略图37医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第37页美孚战略图：内部流程层面38医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第38页内部流程层面美孚内部流程层面有四个策略性主题：

1.建立经销优势2.增加用户价值

3.建立营运作业优势

4.做小区好邻居四个主题下有八个战略目标。39医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第39页内部流程层面首先美孚将其内部流程前两项战略目标直接与用户层面目标相衔接：１、了解目标用户需要，开发新产品和服务

——（为用户提供优良购置体验）２、增加非油类产品经营，以提升经销商经营收益和利润

——（降低经销商对油类商品赢利依赖程度，以利形成双赢关系）

另一项起源于用户层面主要内部流程战略性目标是：

3、帮助经销商提升管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最正确经销商团体。40医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第40页内部业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品投资回报率非油类新产品被接收百分比

经销商品质评定41医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第41页内部流程层面其余美孚内部流程目标起源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送运作及环境问题，战略性目标包含：

1、降低作业成本，保持领先优势

2、保持设备质量，提升设备功效

3、维持产品品质良好统一，及时供货

4、改进库存管理

5、环境保护、安全和健康保护。42医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第42页内部流程量度方法，要能够即充分支持“目标用户关系差异化”战略，又支持降低成本和提升生产力财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率

5、存货水准2、无计划停工次数

6、缺货率3、零缺失定单

7、环境事故次数4、营运作业成本

8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）

内部流程层面43医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第43页美孚战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加对用户价值”“建立作业运转优势““做小区好邻居“了解细分用户市场提升环境质量，重视健康及安全目标用户群市场拥有率经销商品质评量提升硬体设备功效改进存货管理优良产品率落差（下降水平）无预警停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最正确经销商团体提供非油类产品及服务新产品投资酬劳率新产品被接收比率返回战略图44医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第44页美孚战略图：学习与成长层面45医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第45页学习与成长层面学习与成长层面策略性主题是：训练有素而且士气高昂工作团体

这是美孚战略得以实现根基，项目小组界定了三项学习成长层面战略目标：

1.提升员工关键能力和技能（corecompetenciesandskills):帮助勉励员工能够对整个石油精炼和营销事业,对美孚战略有更广泛深入了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标关键能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不一样程度水平差异内涵）开发管理人员领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团体运作理念；并努力发展员工才能）46医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第46页2、使用战略信息（资讯）突破过去缺乏战略信息困境，界定为确保战略执行必须相关战略信息，改进信息传输流程，发展建立信息系统平台，方便于广泛使用战略信息3、全员参加全员贡献组织气氛使美孚全体组员能对战略有清楚认知，并创造一个让全体组员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，主动贡献思想贡献能力组织气氛，并帮助员工个人成长

47医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第47页学习与成长层面对以上目标找出适当测量方法，是四个层面中最困难工作，美孚用了以下测量指标：员工满意度调查

(含对新战略认知程度、支持新战略主动性对战略反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工百分比员工能力与技能水平（含对业务全局了解、掌握战略关键技能程度和百分比等）战略信息完备与信息系统可用程度48医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第48页美孚NAM&R策略地图：学习与成长层面组织气候与企业目标一致行动个人成长员工关键能力与技术科技优越专业能力领导能力整合观念信息系统流程改进Ｙ２Ｋ（千年虫）个人计分卡员工回馈策略性技能完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂工作团体返回战略图49医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第49页美孚战略图：总结50医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第50页美孚NAM&R平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本利用回报率F2现有资产利用F3赢利F4成本优势F5赢利成长资本利用回报率现金流量净毛利与竞争者比较排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增加(与竞争者比较)高级品所占销售百分比非油类产品营收与毛利用户构面(Customer)让用户有愉悦消费经验双赢经销商关系C1使目标用户群有愉悦购置体验C2建立与经销商双赢关系目标市场拥有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力供给商品质小区好邻居I1创新产品与服务I2业界最正确经销团体I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境安全卫生新产品投资回报率新产品被市场接收比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性停工存货水准缺货率运行成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂工作团体L1利于行动组织气氛L2员工关键能力与技术L3战略性资讯获取员工满意度调查完成个人计分卡比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）完备率51医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第51页美孚平衡计分卡特点美孚平衡计分卡总共有：

4个层面

9个战略主题

17个战略性任务目标

26个测量指标其最大特点是设计精练、准确、简练易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略关键信息传输开来

52医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第52页平衡计分卡设计方法你终究需要多少个目标和测量指标？每层面策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下任务目标控制在1-3个每个任务目标绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数普通不超出20个（美孚是26个）怎样产生目标和指标？

行动学习、群策群力、小组研讨怎样精选目标和指标？对每一个目标、指标重复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，能够诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标内在逻辑联络53医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第53页建立平衡计分卡工作难点澄清战略寻找支持战略实现策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工54医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第54页3.战略关键组织55医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第55页战略关键型组织五大法则管理层领导带动改革使战略研究与执行成为连续流程把战略转化为执行面语言把战略变成每个员工工作战略关键型组织使命／愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为关键整合组织资源集团企业集团企业－战略业务单元战略业务单位－共享服务单位首席执行官带动管理团体执行“新管理方式”对战略负责以业绩为导向文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励办法挂钩56医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第56页法则一：把战略化为执行层面语言把战略目标和“财务”、“用户”、“内部流程”、“学习和成长”（平衡计分卡四个基本架构）联络起来，建立逻辑合理战略地图建立一个自上而下沟通和培训系统，形成一套简练结构化一致化语言，来说明战略地图，使员工了解战略地图，主动展开战略地图，坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考评标准57医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第57页法则二：以战略为关键整合组织资源这是组织设计方法改革——希望整体大于部分之和传统组织是依职能分工设计，产生了上下沟通和跨部门协调困难问题，甚至成为执行战略障碍战略关键组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度确保，使上下级之间、平行各部门之间对执行活动有一致认识和共同恪守优先次序组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门相互支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义58医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第58页法则三：把战略落实为每一位员工日常工作(1/2)战略成功，必须依赖于企业内每一位员工参加和贡献战略执行，必须从十多个人领导团体展开到成千上万经理和员工战略执行必须改变传统自上而下目标设定和指挥执行方法成功关键点就在于由上而下层层展开相关战略沟通，不怕这个沟通过程把相关战略部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来取得执行能力比保密更主要在战略沟经过程中间对员工进行有效培训，比如市场细分、成本管理、信息管理在战略沟经过程中利用平衡计分卡流程将“企业整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团体和每一个人平衡计分绩效目标59医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第59页与传统认识主要区分在于：各阶层员工越了解战略背景和内容，就越能在各自职权范围里，更主动广泛支持战略执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行贡献在战略执行过程中，还必须以激励性奖金制度来强化平衡计分卡效果，奖金常发至部门和团体，而非个人法则三：把战略落实为每一位员工日常工作(2/2)60医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第60页法则四：使战略研究与执行成为连续循环过程(1/2)企业必须有两类预算：战略性预算（长久预算）和运转性预算（短期预算）预算要做到不能放弃短期绩效目标和利益，也必须确保长久竞争力培养将日常财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接定时召开战略管理会议，每个月、每个季度让全部相关人员都能参加战略研究讨论；让更多员工能知道战略执行进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”观念；经过战略信息传达和反馈，提升每个人执行战略能力61医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第61页建立连续不停战略学习和战略调整流程确保对战略不停回头检验，推敲调整战略基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新战略机会源源不停地开发战略思索、战略学习能力，提升战略质量法则四：使战略研究与执行成为连续循环过程(2/2)62医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第62页法则五：高层领导带动改革高层领导团体整体主动投入每个组员深切了解主要性，下决心身体力行调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定微妙动态平衡63医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第63页高层领导要做好以下工作：动员全体人员参加，不停鼓舞士气

主动组织领导，经过各级团体，创造新提升绩效方法

在改革中逐步确立新组织文化（新价值观）和新工作运转流程，并把它们纳入制度常轨64医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第64页建设战略关键组织我们要会什么澄清企业战略目标画战略地图建立战略地图框架下标杆管理和平衡预算系统把标杆指标分解到每个团体和个人，建立每个团体和个人目标业绩标准和对应信息平台企业自上而下相关战略沟通教育培训执行战略新专业知识技能，推进跨部门沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持文化，推进流程改进，并建立对应信息系统层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡内涵为关键战略反馈、检讨和创造性战略改进65医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第65页五类主要工作高、中层团体对企业战略目标、战略地图、标杆指标体系和本身计分卡研讨及对全企业领导组织发动平衡预算管理自上而下开展战略目标沟通、平衡计分卡及相关新知识技能教育培训,并建立对应信息系统中层团体率领基层团体研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门战略反馈、战略检讨、创造性战略改进66医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第66页4.职能部门战略地图67医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第67页战略合作搭档模式(StrategicPartners)战略业务单元共用服务单位3.连接计分卡定义共用服务单位应该帮助战略业务单元以及总企业应该达成战略目标及量度2.公用服务单位计分卡财务学习与成长用户内部流程任务1.服务协约4.用户回馈68医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第68页事业中事业模式(Businessinabusiness)外部厂商安达信顾问企业EDS软件企业甲骨文系统企业其它厂商企业总部战略业务单元SBUASBUASBUASBUA内部服务部门IT部门69医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第69页案例：FINCO企业资讯技术部门FINCO(FinancialServiceCompany)是一家全球性且涵盖多个事业处全球金融服务组织，其集中化IT部门设置于1980年代，目标在于利用硬件设施与人力资源上经济规模，发展共同通讯基础设施，以及强化产品线对共同用户整合。70医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第70页FINCO企业IT部门愿景及战略主题愿景我们愿景是成为最正确客户导向团体,在全球提供卓越品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东财富。战略主题财务财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”企业愿景。客户客户焦点与品质我们将提供最卓越产品与服务，以满足并超越客户当前与未来需求，服务标准将以客户整体满意度来衡量。同时，致力于连续性品质改进项目，以达成世界水准用户品质。内部流程资讯基础建设我们将提供可靠资讯与创新科技处理方案，以支援主要营运目标。着重于系统整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合、以客户为主、连续、全球化规模流程环境。风险管理我们将确保有完备意外事故应变方法与恢复计划随时就绪。我们将连续评定这些计划，以确保服务中止事故发生后，不会有后遗症影响到企业主要功效。学习与成长最正确雇主我们要吸引并留住最正确人才，并创造一个勉励专业成长、价值多元、提升才能、必定并奖励对团体组员贡献环境。71医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第71页案例：FINCO企业IT部门战略地图战略目标战略地图财务支出酬劳率战略性支出/投资成本生产力客户差异化项目创新处理方案专业咨询搭档/信任关系基本要求成本价高品质服务稳定作业内部流程对客户需求能了解、预测并排定优先次序创造并发展处理方案提供具弹性全球资讯基础建设管理技术面与作业面风险服务客户学习成长吸引并留住人才员工授权（创造力与创新）整合并联结目标与酬劳支出酬劳率战略性支出、投资成本生产力创新处理方案发展可信任搭档关系专业咨询成本价高质量服务稳定作业差异化竞争力基本要求对客户要求能了解、预期并排定优先次序创造并发展处理方案提供具弹性全球资讯基础建设管理技术面与作业面风险服务客户吸引并留住有技术员工整合并连接目标与酬劳员工授权72医疗行业企业平衡计分卡与战略地图第72页案例：人力资源平衡计分卡客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略一致人力资本最大化对企业股东价值贡献人力资源成本最小化商业搭档(战略性支持)提供预防性员工问题处理方案健全组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准项目技能、素质和领导力低成本供给商企业/业务单位员工经过流程化使用服务输送最优化把文化/气氛建立在绩效基础之上组织整合领导建立人才库选拔、吸引留住出色人才组织更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该气氛表达柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好实践/突破内部员工数