实业公司管理提升项目管理诊断报告

XX（集团）实业有限企业管理提升项目—管理诊疗汇报XX项目组年09月?本资料在XX文档控制范围之内，在得到许可后方可使用实业公司管理提升项目管理诊断报告第1页目录P3—9页第一部分调研结果与问题展现P11—26页第二部分处理提议思绪第三部分项目需求定位与行动方案P28—34页2实业公司管理提升项目管理诊断报告第2页问题综述：执行力不足是XX集团各级人员认为普遍存在现象?XX集团上下一致认为：效率低，执行力不足1.与XX集团人员沟通结论中谈论最多话题都表达在管理效率低，执行力不足，这是当前困扰华盛集团发展关键瓶颈之一2.XX认为执行力不足是表象，其深层次原因在于战略不清楚，组织结构混乱，流程不顺，人力资源职能缺失等问题3.处理方向是明晰责权利（梳理商业模式，明确母子企业定位，优化组织结构，厘清部门职能，设计关键流程与制度，建立激励约束机制）3实业公司管理提升项目管理诊断报告第3页调查问卷（应收40份，实收25份）显示：XX集团员工认为问题突出表现在责权利混乱，应加强团体建设及责权利体系您认为XX集团当前最严重问题是？您认为XX集团未来五年应该在哪些方面构建自己竞争优势？?XX集团内部人员认为当前最严重问题：?XX集团内部人员认为应该在团体建设与责权利体系构建自己竞争优势：1.13人选择责权利混乱，人治严重，缺乏法治观念和基础1.15人选择团体建设应该加强2.10人选择团体配置与企业发展不吻合，不能有效支撑集团发展2.12人选择应该在责权利体系上加强构建XX集团竞争力3.9人选择内部管理无序，管理效率低下4实业公司管理提升项目管理诊断报告第4页调研结论一：方向不清楚，无详细目标计划指导是执行效果不佳主要原因1战略思索主要存在与董事长与总裁层面，信息不对称，造成各层级人员对战略方向不清。比如，对物流地产定位一直不能确定2决议主要以领导者个人经验决议为主，决议缺乏团体帮助，决议层次单一，全部决议基本集中于董事长与总裁，未进行决议类型划分及相关职责权限划分3主要结论5实业公司管理提升项目管理诊断报告第5页调研结论二：组织结构定位不清，责权分工不明确，人岗不匹配直接造成XX集团效率差，执行不力1组织架构设置不建全（如审计部设置又撤消，预算部突出更名为成本控制部等），集团与项目分司管控体系不明晰，缺乏高效风险控制机制。2专业人才缺失，多头领导与多头指挥现象突出，集团各职能部门与项目企业之间分工不明确，责任不清楚，人员交叉任职造成指挥体系混乱3人岗不匹配，岗位工作内容与岗位要求严重不符，一件事情几个人做，一个人兼职多个岗位，人才配置和工作分工不合理主要结论6实业公司管理提升项目管理诊断报告第6页调研结论三：流程制度缺乏规划与执行，随意性强，变动性大，规范性差，这是执行力得不到确保关键所在1缺乏整体流程规划与设计，管理制度与流程缺乏系统性、随意性强、变动性大、规范性差，原有制度未延续，未依据实际情况进行变更23制度流程执行力度不够，执行效果不显著，缺乏有效制度流程监督和考评机制主?缺乏规范制度与流程造成做事情没有标准，没有程序，缺乏配合，协作性差，节要点不明确，权限不清楚，这是执行力得不到确保关键问题结论7实业公司管理提升项目管理诊断报告第7页调研结论四：人力资源配置不合理，员工主动性差，这从根本上不能确保执行力效果1人力资源规划缺失，行政后勤系统缺乏专业人力资源管理人才（如：各级总裁办均为行政方向人员），造成各级招聘进度跟不上业务发展要求2薪酬水平满意度底，薪酬结构不健全（没有变动弹性空间）及缺乏激励机制无法充分调动员工工作主动性和主动性3绩效管理体系没有建立，目标计划及监督检验指导职能缺失?人员配置不合理，未形成稳定关键团体，无法高效支撑目标达成主要?能者上庸者下，适当人做适当事机制未建立结?团体配置及优化组合是人力资源管理关注关键要素，是企业执行力得以确保根本论?经过激励和约束机制激发员工主动性、主观能动性，并将压力传导下去，这是执行力提升台阶8实业公司管理提升项目管理诊断报告第8页综述：XX集团战略性组织能力提升实际上主要面临以下问题：战略目标是什么？?XX集团战略目标是什么？?XX集团战略实现路径是什么？XX集团内部管理和业务流程怎样建立？?XX集团业务流程和管理流程怎样优化，需要满足什么标准及标准？?XX集团未来管理及业务流程对于组织要求是什么？逐步完善企业基XX集团组织配置及能力怎样建立？础管理，?基于战略目标，怎样在完善业务及管理流程基础上进行组织架构设以适应公计，合理授权，降低风险，提升内部运作效率？司业务?对应权限划分，职责划分怎样？（部门职责、岗位说明）发展。对应人力资源配置怎样进行？?在组织设计基础之上，怎样合理配置人员，做到“人岗匹配”？?人力资源管理相关流程和方法怎样在组织能力提升过程中得到表达？9实业公司管理提升项目管理诊断报告第9页目录P3—9页第一部分调研结果与问题展现P11—26页第二部分处理提议思绪第三部分项目需求定位与行动方案P28—34页10实业公司管理提升项目管理诊断报告第10页执行力提升是系统工程11实业公司管理提升项目管理诊断报告第11页首先需要明确XX集团总部发展模式：投资型拟投资项目投资投资洽签署开发投财研究决议商契约控制务资监退控投资分析阶段投资确定阶段投资管理阶段出注意?投资型价值链特点是投资项目，只派出有限管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益盈利模式，这种模式大大节约组织资源，从资本角度涉足于项目，经过开发外包与经营管理外包实现增值，重视资产增值与现金回收；其盈利起源贯通产业链各步骤，现有短期参加开发销售回收投资，也有长久租金收入，总体盈利丰厚；?主价值链上投资决议、投资运行和投资管理等各个价值链步骤都是关键步骤，都需要企业具备对应能力；这种模式未来前景宽敞。?注意：XX集团选择这个模式最有基础，不过离专业化投资企业还有许多工作要做。12实业公司管理提升项目管理诊断报告第12页投资业务流程分析开发1.机会培育2.初步筛选3.尽职调查4.投资决议5.投资运行管理6.投资退出主要?建立广泛社会、?依据产业投资?确定针对行业、企?设计现阶段较规范?设置现阶段较为?评定退出时间和活动企业关系和良好投资理念进业、管理层和退出项目交易结构适当管理结构价格外部形象行快速筛选详细调查内容?进行价值评定，分?依据业绩目标实?实现有效业务退?主动搜集各类信?访谈企业管理?全方面搜集各项数据析交易产生现金施监控，确保经出息和数据层以探寻可能信息，进行分析整流预测营业绩改进?依据业务收入进行–出差汇报机会理,确定企业有没有?讨论确定项目标展?实现管理层激励投资者分成，解散–项目意向书?判断项目标可关键竞争力开过程和对应条款和管理层管控该项投资基金?形成稳定交易行性，对初选?决议交易实施目?开展屡次谈判以形流，提供可能投项目进行立项标企业和上市企业成交易决议资项目标信息库壳资源对象?详细实施完成投资项目时间?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周负责?合作人?合作人?项目经理?合作人?合作人?合作人人员?分析员?项目经理最终?项目意向?项目意向筛选报?尽职调查结果?价值评定?项目进程跟踪?项目收益分析成品告?项目计划/合?立项项目名单同备注：资金周转率是投资行业关键指标13实业公司管理提升项目管理诊断报告第13页组织结构上明确集团总部定位示例集团总部定位资产运行投资管理财务管理人力资源经营协调关键职能：关键职能：关键职能：关键职能：关键职能：?项目孵化?资本运行、股?融资?子企业经营者选聘和培养?经营计划协调?资产运行：前期策划运作、权投资、产权管?资金计划管理?外派董事监事激励、考评?关联交易协调中期招商招租和后期管理运行理?预算控制和奖惩?公共关系协调?投资分析?财务分析?内部人才市场?质量体系管理?战略研究?培训基地?统计分析上报?企业文化建设?信息共享交流?审计监察访谈回顾主要问题?“老板管理从头到尾，管理随意性强。”“工程管理权利与职责不清楚。”“人员分XX集团总部职工和部门设置不合理，如：投资战略部就应该主管综合性投资。”能定位含糊：?集团总部战?“集团缺乏内控伎俩，如审计等职能。”“哪个部门做什么不清楚，分配工作不清楚。”“财略定位：投资管务室职责不明确，老板说了算，只要结果，就算提也不会有细节问题”“成本控制以前就我一个理？资产运行管部门在做，现在分出了我不知道，我很盲目标，我不知道怎么分。就好像现在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。预算你不做，那我控制什么”“战略投资部名称与职能不正，唯一不正确?集团总部职能。主要负责债权债务问题。这个属于项目后续管理，我认为他应该调为综合部，总裁办调为后勤部”“工程部职责是现场施工管理，总部没有工程部，主要是预算、成本、财务对项目界定不明负责管理。部门不是很清楚，总工是现在才设，预计是因为行政上原因，总工不能管很细”14实业公司管理提升项目管理诊断报告第14页优化调整XX集团总部当前组织分工1董事长1总裁1副总裁1工程部投资战略发展部总裁办成本控制部投资运行中心财务部主土机预总负副主任1人负负筹融资1人助助理2人任建电算监责责责理人事1人司机3人预预1人人人会计5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出纳2人人人食堂1人内勤1人车班长1人保洁2人1?一人多岗，一岗多职，集团总部与各子企业岗位任职交叉，人员分工混乱，多头领导多头指挥现象突出?多数部门主管不能把部门职能和流程说清楚，多数人员认为自己有多个领导指挥，出现了以围绕董事长和总裁为直接领导现象，?人岗不匹配，专业人才严重缺失，影响部门职能不能有效发挥，中层难以起到承上启下作用1?部门职能及岗位说明书描述极不完善，大部分员工不知道部门其它员工做什么，配合困难指挥系统不通畅、责任分工不明确、人员与岗位（工作）不匹配，造成XX集团整体效率差，执行不力151实业公司管理提升项目管理诊断报告第15页明确对XX物流等子企业管控模式：受控运行，执行高效XX集团工程部成本控制部财务部投资运行中心总裁办建筑园林等关联企业副董事长总经理副总经理总经理助理综合管理部工程部财务2人行政后勤3人现场管理3人综合管理2人访谈回顾XX物流：?“管理人员与?当前处于项目建设与孵化阶段，当前组织结构实质上是一个筹备期暂时性结构集团人员有交?权责体系建设不健全，关键业务权责划分不清楚，影响了工作顺利开展叉，造成出现一人多责，精?除了管理层职位相对清楚外，其它部门及岗位主要是执行人员，指令来自集团总部相关部门、力不济，要负XX物流管理层及关联企业（建筑、园林、绿化等）责很多方面。?项目管理流程混乱，多头管理，无目标，无计划，少总结”16实业公司管理提升项目管理诊断报告第16页实业公司管理提升项目管理诊断报告第17页实业公司管理提升项目管理诊断报告第18页实业公司管理提升项目管理诊断报告第19页实业公司管理提升项目管理诊断报告第20页在部门职能职责界定后进行定岗定责定员本部分内容由XX项目组为主开展，XX项目组配合本部分内容由XX集团完成，XX可帮助开展招岗位职组织结构聘责划分（部门职人岗（定岗能与定位匹配、定责）调）整访谈回顾?“工作没有明细，没有定位，很多东西没有确实下来。”?“人员分工不明晰，人员脱节，指令传达受阻。”?“有经过推荐进来员工，岗位不明，工作分配不清楚。”“忙忙死，闲闲死。”?“老板认为没有日常工作，需要做什么时候再做什么。”“部门间缺乏配合默契”?“都认为不是自己职责，不是工作范围，对工作消极。没人做就没人做”?“老板事务多，占80%时间，老板私事在岗位职责中不包括”?“中层职能忽略，放射性管理；岗位责任没有分清楚，乱，工作混同不清”21实业公司管理提升项目管理诊断报告第21页由XX集团进行详细人岗匹配——岗位责权与人员匹配任职者职位?找不到称职者前提下，可适当拆分职责由上级领导兼任?暂时缺人或者暂不考虑定员，?任职者能力高于岗位要求可在则由具备对应薪酬上进行考虑，如能力突出?能力不足时，适能力人员兼且暂时无上级职位空缺，可当压力促使其任考虑兼其它岗位空缺职务能力提升访谈回顾?“处理越级领导，越级申报、多头领导混乱局面。给予管理者对其下面员工管理权力，比如人事任免、薪酬、奖惩等。”“没有这个平台给我，做不出这些事情，没人没权没信息，老板认为不需要。”?“部门经理权限界定不清，对自己部门没有些人事任免、考评、奖惩权利”?“部门经理给予权利、能够提出提议，合理人手配置”?“大家等命令，不主动，没有详细责任与权力，机制上不能推感人员主动性。”?“部门职责不分，职能和权利不明晰。无人事、业务、财务决议权。”?“越级指挥严重，打击中层管理者主动性与权威性，严重影响企业政令执行、流程严密、制度严谨。”?“处理越级领导，越级申报、多头领导混乱局面。”22实业公司管理提升项目管理诊断报告第22页流程上进行流程整体规划，界定关键业务流程并制订对应制度保障流程执行投资分析投资决议运行包装投资退出?战略分析?尽职调查?运行整合?上市?行业分析?资金筹备?管理优化?资产变现?项目寻找?商业谈判?项目建设?股权转让?可行性研究?投资实施?项目招商?管理层收购121233决议流程项目管理流程集团及各子企业协作流程?项目现场管理流程?年度经营计划流程?关联交易结算流程?重大事项（项目投资?工程预付款、进度款和工?内部协作流程）决议流程程决算流程?母企业指令公布流程?协议管理流程?风险管理流程?投资退出流程?招商管理流程?母子企业信息沟通流程?运行管理流程23实业公司管理提升项目管理诊断报告第23页流程上进行流程整体规划，界定关键管理支撑流程并制订对应制度保障流程执行312312人力资源管理流程行政管理流程财务管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程行政管理流程财务管理流程人力资源管理流程?发文管理流程?预算编制和审批流程?外部招聘流程?对外信息公布流程?预算执行和调整流程?内部岗位竞聘流程?文件档案管理流程?资金计划管理流程?员工入职流程?接待流程?财务分析流程?薪酬调整流程?信息管理流程?付款管理流程?固定资产管理流程?人员调整流程?费用报销流程24实业公司管理提升项目管理诊断报告第24页建立评定和反馈系统对流程关键步骤效果与效率进行评定、监控、监督和考评起输出活输出活输出活输出输入输入输入目始动动动

点12N责任人责任人责任人责任人结果检验和评定结果检验和评定结果检验和评定流程监督最终结果检验和评定与考评工作流程中缺乏对关键步骤结果检工作流程中缺乏对关键步骤责任人进缺乏对最终止果科学评定验和评定行监督和考评???结论XX缺乏对执行各步骤全方面监督和考评和评定、奖惩，需要建立评定和反馈系统对关键步骤效果与效率进行评定、监控、监督和考评信息起源：内部访谈资料整理、XX分析25实业公司管理提升项目管理诊断报告第25页人力资源管理方面经过绩效管理体系让各级岗位有目标，有计划，有检验，有督促?建立一个行之有效绩效管理体系前提是：将企业总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性详细目标战略?企业战略决定企业目标–伴随战略发展，指标会发生改变–战略决定目标设定和资源倾斜企业?企业目?企业目标应该驱动价值产生以提升绩效年度目标标必须支持战略实现?职能部门和项目部目标需要直接支持公职能部门/项目部目标司目标，但需要更具可控性?部门目标?这些目标数目将趋于降低，设计将趋于需要确保公简单化司目标达成?绩效考评个人部分集中于个人行个人目标为，建立了解和承诺，保持体系一?个人目标需定主观性要确保部门目标达成26实业公司管理提升项目管理诊断报告第26页优化调整薪酬管理，让XX集团现有薪酬体系外部含有竞争性，内部含有激励性与公平性、经济性、正当性薪酬体系标准XX集团薪酬特点?管理层薪酬水平与市场接轨，员工薪酬水平普遍较低，?工资含有外部公平性、内部公平性和自我公平在同行或弟兄单位中薪酬排在后列；性，工资确定依据岗位特点、个人能力、工作公平性?薪酬内部公平性较差（主要表达在工作分工不明，新老业绩及当地社会平均工资水平、同行业平均工员工没有差异）资水平而定?员工自我公平性较差，感觉投入与产出回报不成百分比?在充分调查竞争对手、不一样层次企业工资水平?员工薪酬低于竞争对手和当地市场水平，竞争性较竞争性基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外弱含有市场竞争力和吸引力?以增强工资激励性为导向，经过工资晋级或?待遇较低，缺乏一定激励性，薪酬结构不够精细，激励性激励性工资结构激发员工工作主动性，进而培激励伎俩不够丰富，有待深入优化，以发挥激励效果最大化育员工对企业忠诚度，培养员工归属感?保持适当人力成本支出，以匹配企业当前支?统计口径多以基薪和社保为主，对于浮动奖金等隐经济性性薪酬未能统计，薪酬经济性难以分析判断付能力，防止财务成本过高?当前企业有大量员工因为安排在不一样项目企业，?符合国家和地方相关政策与法律，并在行业或薪酬发放也分别属于不一样项目企业；劳动协议正当性集团合理框架要求范围内部分员工没有签定27实业公司管理提升项目管理诊断报告第27页目录P3—9页第一部分调研结果与问题展现P11—26页第二部分处理提议思绪第三部分项目需求定位与行动方案P28—34页28实业公司管理提升项目管理诊断报告第28页当前，XX集团急需经过提升管理以支撑业务发展规范经营机会主义谁有更强品牌效应谁能开发更加好产品?经过更加好产品吸引消费者，获取更高谁能经营更加好?市场操作趋于规范后，产品溢价竞争将集中在产品层?土地获取规范和资谁能承受更大资金压面?同时，竞争有向品牌金压力急剧上升使企?经过更加好产品吸引力竞争转移趋势。业将愈加依靠策划、消费者，获取更高谁能拿到廉价土地?开发商经过各种关系运作和经营能力利润和用户忠诚度延缓规费缴纳，以获?二手土地降低，拿地?经过选择更加好项目、取更大资金使用价逐步规范，价格逐步更准确定位和策划、值上升，竞争重点转为提供更加好服务，可谁能拿到更廉价土?政府操作日渐规范，吸引更多消费者，保地该阶段竞争难以长持稳定增加企业品牌久产品开发?国家宏观调控、银行谁能拿到土地紧缩，融资能力决定经营水平企业发展速度?搞定关系就能拿到土地融资能力土地获取中期长久短期29实业公司管理提升项目管理诊断报告第29页同时XX集团在提升管理同时需要构建组织关键竞争力30实业公司管理提升项目管理诊断报告第30页项目组在调研分析后，基于“受控运行、连续改进”和“科学合理、易操作”标准，实施方案步骤以下：?梳理企业业务方向与商业模式，明确各部门目Step1?组织结构调整标；?明确组织分工与部门职责；确认管理权限Step2?改进主业务流程，完善?流程制度梳理