世界书业概论-复习

PAGE209编辑出版学PAGE2版权所有，仿冒必究第三章国外出版宏观管理体系第二节国外出版法律管理体系英国出版法律的四个方面：1.普通性法律（如消费者保护、商业税收）；2.具体针对行业特殊性的（《版权法》）；3.保护性质或（针对版权法）给予授权的；4.惩罚性和限制性的（如惩处诽谤和淫秽的法律）。法国创办青少年读物出版社的条件：1.不能由个人创办，只能是一些商业团体和行业协会，并且这些团体和协会在创办此类出版单位之前，要向社会声明，保证不以出版此类出版物作为赢利工具；2.此类出版单位的负责人不能仅为1人，而至少应有3人，这些负责人应为法国国籍，享有公民权，并且在从事教育生涯中没有不轨行为或受处分的污点记录；3.出版社的负责人还必须向司法部递交4份申请表，申请表上必须载有以下内容：出版物的名称、负责人的姓名和地址、负责人委员会的成员、协会的名称和地址等。第三节国外出版行业协会管理体系国外出版行业协会的管理内容：1.协助政府部门对出版物内容进行审查或管理；2.对市场的管理和规范；3.协调本行业与政府之间、本行业与其他行业之间的关系，进行行业自律；4.是制定行业标准；5.提供出版业的信息动态；6.组织展览和对出版物的评奖等活动导向进行指导；7.组织出版业的教育和培训活动。美国行业协会的对内职能：1.维护会员利益，代表会员协调与外界的各种关系；2.通过网站和各种内部刊物为会员提供信息和人员培训服务；3.建立规章制度以实现行业自律；4.举办各种评选活动以对出版物进行导向和指导。法国行业协会的职能：1.接受政府委托，行使政府的部分职能；2.协调政府和其他行业的关系；3.实行行业自律；4.帮助会员了解行业动态，组织行业职工培训。第四节国外出版经济调控体系各国对出版业的经济调控措施主要有：财政拨款、税收、信贷。美国对出版业的自主和补贴有相当一部分是以基金的形式进行的，尤其表现在学术著作的出版上。加拿大图书出版业由各种直接的援助项目和控制措施支持。英国政府每年从财政预算中拨出固定的款项资助一些出版项目。法国文化部与阅览司每年都拿出一部分资金用于扶持中小出版社和中小书店。俄罗斯对于国家直接控制的新闻媒体，直接给予财政拨款，从经济上扶持它们。税收措施（了解）：美国：对营利性的出版机构没有特殊的优惠政策，联邦政府对出版物不征产品销售税，州政府对出版物征收零售税，一般在3-7.5%，对非营利性的出版机构，不征工作税，给予资助；英国对图书免征增值税、进口税；法国近年来逐步降低了对出版物的税率，20世纪80年代，7%增值税，20世纪90年代，图书增值税5.5%，报纸2.1%，期刊4%，音像出版物33.33%，目前实行出口补贴和统一书价制度；日本对出版物的税收，对因退货和库存造成的损失予以充分考虑；俄罗斯征收10%的增值税，对小出版企业免征所得税、销售税、财产税和统一社会税，对于从事出版业的个体业主免征所得税、销售税和财产税。第四章世界主要出版集团第二节世界主要大型出版集团贝塔斯曼的成功经验：1.三位经营者解决了出版社的体制问题，改组为股份制公司，使得公司增强了应变能力和抗风险能力，扩大了资本量，为公司的腾飞奠定了雄厚的经济基础；2.实施图书俱乐部发展战略，依托国内会员书店向全球辐射，通过微机联网掌握会员动向、库存管理、货物运输等工作以提高工作效率；3.适时进行扩张、扩大规模，4.实行以图书为主、兼顾其他、优势互补、的经营方针；5.多元化经营，开发海外市场；6.引入员工分享红利的机制，调动职工积极性；7.根据时代的发展和形式的需求来调整自己的策略，巩固欧洲德文图书市场，同时加大外文版书刊的出版比例，进行并购；7.建立网上书店，在网络销售方面制定了灵活的策略。汤姆森集团的主要业务：1.法律法规；2.教育；3.金融；4.科技与健康。励德.爱思唯尔集团的七项发展战略：1.依托三大核心产业，深挖增长潜力；2.大力改进管理水平，提高组织管理效率；3.更新产品，利用网络技术向客户提供优质服务；4.制定更加有效的营销和销售计划；5.加大投资力度，主要是网络投资，以期增收；6.增强国际扩张能力，巩固市场领先地位；7.继续实施并购和结盟战略，加速战略目标的实现。培生集团的三个亟待实施的措施：1.提高资金利用的有效性；2.强调顾客为主的理念，提高产品的创新性和人性化程度；3.继续提高工作的协作程度。培生集团提出的发展要遵循的节简单规则的理论：1.要求作者、数据专家、教育者和记者做的事情，说实话，无须顾及后果；2.努力使顾客能以他们期望的方式获得他们希望的产品；3.将充分为每个顾客着想；4.努力创新产品。第五章国际出版业概述第一节美国出版业美国大学出版七巨头：西蒙舒斯特、麦格劳—希尔、陪生、汤姆森、哈考特・布雷斯、休顿・米福林和约翰・威利。美国漫画出版出现了两个方面的显著变化。其一、漫画出版向纵深延伸。其二、漫画读物销售网络发展迅猛。第二节英国出版业英国图书出版从业人员有4万多，有大小印刷厂3600家，总就业人数20多万人（专门从事图书印刷的从业人员有4万多人）。出版六巨头（了解）：新闻集团、培生集团、励德.爱思唯尔集团、汤姆森集团、联合新闻与媒体集团、每日邮报与大众信托集团。第三节法国出版业目前，阿歇特出版集团是法国第一大出版商，年收入的40%来自海外，法国50%的中小学教科书由该公司出版，并发行95%的报刊。目前，法国大约有出版社2400家，400多家是出版商联合会实际成员。法国是唯一没有出版官方管理的国家。政府对出版业的支持与保护：1.政府每年给报业的资助金额约25亿法郎，并设有多种补贴；2.文化部给民间创作组织提供活动经费，支持地方建立文学创作中心等群众创作机构，并给予一定的经费补贴；3.政府每年从连锁企业上缴的税金中提出3亿法郎来扶持和保护小书店的生存和发展；4.成立专门的机构（如法国出版创作发开协会）保护本国文化；5.国家图书中心也向书店提供贷款和资助；6.以立法和行政的双重手段对英美词汇的涌入进行围追堵上排名第一，在加拿大市场上排名第二。收购了提供旅游信息、旅游计划、旅游博客的网站。第六节数字出版面临的困境及发展趋势版权保护、标准统一问题。（了解）材料分析1.贝塔斯曼的发展历史1835年7月1日，卡尔·贝塔斯曼（CarlBertelsmann）（1791年─1850年）在距特斯洛创建了C.BertelsmannVerlag,主要出版神学方面的书刊。1910年左右，成为著名传教出版商，员工人数达到80人。1930年到1950年间，出版了一些与纳粹相关的国家主义、民族主义甚至反犹太主义的一些作品，成为军方的最大书籍供应商，印刷地点遍布欧洲。1941年，由于官方调整，公司不再出版神学书籍。1950年6月1日，成功建立了“书友会”这种销售模式。1956年，建立“乐友会”，进军唱片市场。1962年，建立在西班牙的书友会，开始跨国扩张。1964年，购入德意志银行的Ufa股份，进入电影和电视行业。1969年，以25%的股权参股汉堡出版社古纳雅尔，进入杂志领域。1971年，贝塔斯曼集团形成，这是一个私人有限公司。1977年，贝塔斯曼基金会建立，1993年大部分股份转移到这个基金会。1987年，全球音乐业务整合到BMG(纽约)。1995年，与AOL美国在线合作，进入互联网时代。1997年，进军中国，建立上海书友会。1997年1月，UFA与卢森堡电视公司合并，成为欧洲最大电视公司。1998年，接管兰登书屋。2000年，又与英国皮尔逊公司合并成立RTL集团。2002年，接管世界最大独立音乐公司Zomba，加强BMG的地位，使之成为世界第三的音乐发行公司。2004年7月，BMG同索尼音乐合作，成立新力博德曼（纽约）。2006年7月，股权发生变动，形成现有股权结构。全部表决权在BertelsmannVerwaltungsgesllschaft(BVG)。该次变动意味着集团自1973年以来第一次没有外界股东。2006年12月，第四家海外总代表处在北京成立。2008年6月13日宣布：终止其全中国范围内（包括北京、深圳、青岛、苏州、无锡、南京、西安等18个城市，上海八家门店除外）之36家零售连锁门店服务；同年7月7日宣布终止其中国书友会（网上书店）与上海贝塔斯曼文化实业有限公司营运业务，包括仅余之上海八家门店。2.禾林出版公司1979年禾林企业是世界上最大的浪漫小说出版商，也是北美盈利最好的出版商。禾林的销售额和利润从1970年开始每年都在增长，1979年分别达到1.8亿美元和2000万美元。禾林的浪漫主义小说以9种语言出版，畅销90多个国家。在70年代末，禾林加快了改革的步伐。1978年，禾林根据一部浪漫主义小说改编了它的第一部专题片，开了第一家零售店用于销售公司旗下“学者的选择”分公司出版的教育资料。1979年禾林公司在日本、斯堪的纳维亚(半岛)(瑞典、挪威、丹麦、冰岛的泛称)、墨西哥、委内瑞拉和希腊出版它的浪漫小说，在北美、德国和荷兰也增加了一些新的浪漫小说系列。正如禾林的总裁LarryHeisey所展望的那样：“我们在80年代将继续执行在70年代行之有效的战略。我们会努力拓展目前的资源，利用现有的销售渠道，增强应对市场变化的灵活性。我们将把80年代视为公司繁荣兴旺的时代。”

出版业除了教育资料外，出版一本书通常是具有很高风险的。每本书都具有任何一个新产品所面临的所有风险。而且风险因作者的知名度、内容、对市场反应的预测各异。出版商面临的诸多决策包括每年从几千份提交的稿件中选择稿件、决定印刷数量以及采用何种方式进行推广。内部分析家们认为，出版书籍成功的关键在于从成百上千的未来作家里发现优秀年轻作家的能力，然后出版并推广它们。Stein&Day出版社的SolStein评论说，“许多成功的出版商事实上是有创造力的编辑。他们投入的不仅仅是风险资本和营销专长。如果一个出版商不能在其出版物中加入一些有价值的东西，那么他就只是一个印刷商而不是出版商。”成功的精装本作者和出版商可以从平装本出版物的出版权和相应的电影版权的销售中获得巨大的收益。70年代，购买平装本版权的价格很高，因为平装本的发行商叫价很高，通常有100多万美元，尤其是对那些他们认为会卖的很好的平装本书籍。这样的高价提高了本来就比较高的平装本书籍的保本发行量。出版商通常会获得零售价格50％，其中13％是印刷成本，10%是分销费用，10％是销售费用，5－7.5%是广告和推广费用，剩下的用以支付版权费用和日常费用。如果出版商无法卖出足够的数量，损失就很大。我们经常看到美国的很多平装书籍的出版商在新的出版物上只能有2％的获利空间，而禾林公司通过采用一种截然不同的运营模式，可获得15％的利润。附表1总结了禾林企业的财务状况。禾林模式：标准化禾林模式不同于传统出版商的运营模式在于，它对内容、长度、艺术效果、大小、基本格式和印刷都标准化了。每本书不是一个新产品，而更像是对已经有明确规格的产品系列的一个添加。这种标准化的效果是显著的。读者买一本禾林出版的小说，相当于对禾林系列作广告而不是针对某一本书或某一个作者。标准化的书本大小也提高了仓储和分销的效率。因为所有的小说都针对同一个目标市场即15岁以上的女性读者。禾林可以做大量的市场研究，识别客户，了解他们的偏好。禾林的读者平均只有35.5岁，已婚、有2.5个小孩，可能在工作也可能是家庭主妇，她们中有一半读完高中。禾林对它的书籍和读者间的关系描述如下：“浪漫主义的小说给读者提供一种现实生活中没有的愉悦。将自己比作小说中的女主人公，读者幻想遇到他们梦中的男主人公。在不搅乱正常家庭生活的同时，她可以游览其他国家，了解那里的风土人情，认识新的人。在享受完小说带来的无比乐趣之后，读者又回到现实生活中来：令自己着迷的男性不多见，国外旅游不大可能，这些都是梦想。浪漫小说让人有一种愉悦的享受。”

禾林认为它的小说可以像其他品牌的消费品一样销售，这也许可以解释为什么在宝洁这样的大众消费品公司工作的员工可以凭其聪明才智在禾林有同样出色的表现。公司1974年的年报将公司定位于大众市场，应用抽样调查方法分析市场，采用电视广告（通过电视广告在很多城市的销售额增加了80％）。“我们可以像推销其他品牌消费品一样推广销售品牌文化出版物。抽样调查的方法在很多传统的出版商看来成本很高，但禾林采用了这种方式。比如说，1973年和1974年免费推出了几百万套书籍用以推销新产品。从1974年9月起，在加拿大和美国的十个城市进行了商业广告宣传，1975年将会推广这种做法。”

开发新的禾林小说的责任由公司在英国的编辑人员和100多名作家（他们大部分都是英国人）承担。禾林于1971年通过购买Mills&Boon公司获得这项技术优势。Boon公司是英国一个历史悠久的浪漫小说出版商。Mills&Boon公司编辑们的才能保证他们能在许多作品中优中选优，读者的满意度也保持很高。除了收集固定作家的作品之外，Mills&Boon公司每年还收到大约5000份作品。其中大约50份会被采纳。

禾林的编辑工作并不打造最畅销的书籍，“畅销书会毁掉我们的整个体制”，公司财务副总裁BillWillson说，“我们的目标是发行量稳步增长，无暂时的输赢可言。”禾林所有的出版物几乎以每个月同等数量发行。没有卖掉的书籍则被返回给出版商。这样禾林未卖出而返回的书籍比率比它的竞争者要低得多，大约是25－30％，而其竞争者则是40－50％。

一个行业分析家这样评价禾林的这种做法：

“你可能已经意识到禾林在北美书籍出版业进行了一场革命。他们将专业的营销和商业技巧导入一个似乎“爱情比金钱更重要”的行业。比如，在零售业他们忽略书店，因为事实上很多人根本不进书店。相反，他们将禾林的书籍摆放在超级市场的货架上，以及其他女性们经常光顾的大型卖场和药店。他们将每本书的页数大约控制在192页。这样就可以实行标准包装，每六本书占据货架的一个货箱。一旦这些书籍被同行所接受，它们就会像杂志一样，有每月固定订单系统。这样就可以采用统一印刷，船运集装箱运输。每件事都追求高效，保持价格低廉、数量巨大。”分销1977年年末，禾林在加拿大建立了一个全国性的零售机构，结束了与另外一个出版商的合资协议，该协议规定两家公司共用一支销售队伍。1979年初，禾林的管理人员表示他们对这个安排很满意，这种做法使得销售人员集中销售禾林的产品。在美国，禾林由西蒙公司的全资子公司袖珍书籍发行公司代理。该公司120名销售人员负责在约400个发行禾林书籍的独立地区发行商和连锁店那里展示和零售禾林书籍。除了负责禾林浪漫书籍系列，该公司还推销西蒙自己发行的书籍。禾林自己不印刷书籍。在美国出售的小说都是美国主要的印刷商负责，通过在纽约的发行中心发行。禾林在加拿大的书籍则是在加拿大印刷，由公司在安大略的仓储中心分发。禾林的产品和市场浪漫主义小说禾林的两个业务核心就是禾林浪漫主义小说和纪实小说，占总销售收入和利润的90％。最初，禾林只出版浪漫主义系列，包括一些由禾林的创始人之一的妻子从Mills&Boon出版系列中选择的一些朴素而保守的故事。但一段时间以后，Mills的管理层提醒禾林它出版的并不是Mills最畅销的书籍。鉴于北美和英国市场的不同，禾林做了一次盲试测验，向大约500名北美客户，推出自己的两部颇具Mills风格的作品,令公司惊讶的是Mills系列备受读者喜爱。于是，为了满足客户的需求，禾林创立了纪实作品系列，推出Mills的非严格意义的浪漫主义小说。1979年初，纪实系列的作品需求增长很快，在北美地区每个月从4种增加到6种，销售额增加50％。同时浪漫主义作品从8种降至6种，进而两类系列的发行销售数量相当。

自从1970年开始，纪实系列和浪漫主义系列都是通过零售或禾林的读者服务俱乐部销售出去的。这种直接的邮购式运营模式大大地增加了禾林读者购买禾林出版的作品数量。读书俱乐部是利润的重要来源，在美国每零售出10本书中就有6本是通过俱乐部销售出去的，而且，通过俱乐部销售的收入全部归禾林所所有，不像零售店销售，要分一半的收入给零售店，而且还有广告花费，发行费用，收回费用。就像一个行业观察家所说，“难怪公司愿意只支付邮费，将书卖给它的俱乐部成员。”竞争没有哪个出版商像禾林一样专注于浪漫主义小说的出版。虽然被禾林丰厚的利润所吸引，但大多数主要的出版商仍然致力于扩大市场范围。Bantam图书，北美最大、运作最好的传统平装本书籍的出版商在70年代前期就想通过红玫瑰浪漫系列丛书打入禾林的市场。但最后以失败告终，到1977年从市场上完全消失。另外其他4－5个出版商也企图在60年代后期、70年代前期进入浪漫小说市场，如Curtis出版的浪漫情人、新美洲图书出版的彩虹浪漫，Fawcett的米尔顿的房子，戴尔的烛光浪漫。只有戴尔出版的系列丛书在1979年还每月推出1－2部新作。Willson解释说这些公司的问题在于编辑内容上，故事并不好。Heisey同意这种说法：“我们是好的管理者和商人，但这些只是使我们更成功的因素。关键是我们的编辑部和100多名作家组成的写作群体才是我们的成功的核心。这些资源是我们所独有的，我们的竞争者无法仿效。”国际市场1975年禾林就开始在世界各国建立外文出版业务。通常一个新的公司在最初会每月推出2－4本浪漫或纪实系列的翻译作品，然后依据市场需求推出适量的品种。虽然很多人预言禾林无法满足当地的女性消费者的需求，但事实上禾林的许多公司都蓬勃发展。许多国家市场的进入壁垒并不高，因此禾林的利润增长很快。1975年

禾林荷兰公司成立。每月发行四本著作。非常成功。1976年推出第二套系列丛书。1977、1978年得到进一步的扩展。荷兰与加拿大成为市场畅销度最高的国家。1976年

禾林用2100万美元购买了德国一家发行Mills小说的公司50％的股权。公司每月发行5本浪漫小说，还有法国侦探小说系列。1978年尽管浪漫小说行业竞争激烈，公司的业绩仍然很好。1977年

禾林法国公司成立。1978年每月发行4本书，面向法国、比利时和瑞士市场。1979年系列丛书有所扩展。公司在1979年开始盈利。1978年

成立于1973年的Mills&Boon澳洲运营公司向前迈了一大步，引入电视广告和新的系列丛书。取得成功。1979年

新的丛书在日本、斯堪的纳维亚(半岛)(瑞典、挪威、丹麦、冰岛的泛称)、墨西哥、委内瑞拉和希腊出版。

禾林在1979年成立了一个新的浪漫小说业务，投资200万美元，进军日本市场。尽管业外人士对此持怀疑态度，市场调研仍然显示禾林的产品在日本会比在美国更受欢迎。1979年年初，公司进入它最小的一块外语出版市场――斯堪的纳维亚(半岛)(瑞典、挪威、丹麦、冰岛的泛称)。禾林的一位管理人员这样称述理由：“禾林在斯德哥尔摩(瑞典首都)的运营中心是瑞典、芬兰和挪威市场的出版营销总部。我们3月份开始以每月4本的速度在瑞典和芬兰发行浪漫小说；四月，在挪威以每月2本的速度发行小说。丹麦现在也被作为目标潜在市场进行研究。这四个斯堪的纳维亚半岛国家，人口从4100万到8300万不等，为禾林管理小型市场提供了经验。我么相信虽然他们的市场规模不大但是有潜在的高产出，适于投资。”禾林的产品多样化战略公司管理层一直很担心禾林对浪漫小说的依赖性。1975年公司意欲想向北美市场推广一种叫做雷射系列的科幻小说丛书来尝试产品多样化。尽管投入了大量的营销力量使该丛书在18个月后推出58本，但最终还是以失败告终。Heisey指出，原因不是单方面的，是编辑、发行以及定价等各方面的原因。（见附录A）。接下来的文化出版物多样化尝试更加的谨慎。1977年，Mills&Boon以医生护士为主体出版了一套浪漫故事丛书。每月以两本的速度推出。1978年Masquerade系列的历史浪漫主义书籍以每月2本的速度推出。在Willson看来，都是浪漫题材的小说，但太罗嗦。虽然两个系列丛书都达到了预期的效果，但无法与禾林的成功相媲美。1979年禾林大胆地创建了自己的新品牌――世界图书，它成了新产品的庇护伞。第一个新产品就是Mystique丛书，1979年3月推出。这套浪漫悬念小说系列丛书节选自一套成功的法国小说系列丛书，以每月4本的速度推出，并辅之以强有力的电视广告，只是不用禾林的品牌。禾林十分注重新产品，这一点在禾林最重要的业务部门——北美图书分公司的五年计划里就可以看的出来。公司的目标是在80年代初期，通过拓展纪实和浪漫小说在美国的市场，完成分公司销售和利润30％的年增长。通过引入产品细化，降低对现有两个系列产品的依赖性，使销售额和利润占公司总额的比例到1985年降至65％。禾林在美国市场的畅销度大约是加拿大市场的一半。学者的选择“学者的选择”是禾林在70年代前期兼并了两个出版发行学校和教师教育资料的加拿大小公司后成立的。70年代中期这个市场并不十分活跃，禾林对此并不满足，于1977年在多伦多开了第一个零售店，它的成功促使1978年第二家分店的开设。1979年禾林计划在加拿大开更多的分店。所有这些分店都卖教育书籍，而且归禾林全资所有。禾林电影禾林1977年进入电影业，投资110万美元发行第一部电影《雪中的美洲豹》。这部电影中没有著名的演员，是由一部禾林的著名作家的畅销小说改编的。这个业务是禾林迈向“将禾林变成女性的迪斯尼”的目标的第一步。Willson这样阐述原因：“在传统的电影行业有很多分离的参与者。荧屏创作由一个小组完成，融资由另一个小组完成，发行和营销又有不同的人员完成。真正创造产品的人们却在电影营销的过程中失去了对它的控制权。由于有太多不同目标技能的利益团体参与其中，整个过程是相当无效率的。禾林却以不同的方式运作这一过程。我们提供电影脚本，提供资金。我们知道如何营销产品，我们对自己的目标市场比竞争者了解得更多。我们只需发行商将影片引入剧院。我们可以自己促销、承担财务风险。禾林的另一个优势就是在出版业务上的持续性。对其他制片人来说，每部影片都是一部新作品，有新的风险。我们却以更深入的方式宣传禾林影片。它与图书销售可以互为加强。”《雪中的美洲豹？的票房结果被公司描述为“不太一致”，需要在1979年进一步试验，以确定这种模式的可行性。前向一体化禾林与袖珍书籍公司的三年合约于1979年12月31日到期。公司正考虑中断这种合作，建立自己在美国市场上的销售力量。下面几个方面的因素也许决定了这样做是可行的：1．成本。禾林使用袖珍图书的销售力量要向它售出的每本图书支付费用，因此禾林的销售费用随着销售量的上升而上升，虽然袖珍图书的销售成本并不一定增加。禾林的管理层分析他们可能支付了袖珍图书所有销售费用的一半，因为他们也帮西蒙图书销售同等数量的图书。事实上，西蒙的图书系列是每月向发行商出售，但禾林却是采用自动的反复定购的方式，很明显禾林获得销售人员一半还要少得多的精力。因此禾林认为他们可以从自己的销售大军中以更低的成本获得更好的服务。2．新产品。在诸如Mystique系列丛书这样的新产品以越来越快的速度向美国市场渗透的时候，销售人员给予每个产品系列的注意力也越发显得重要起来。如果新的丛书能成功，禾林意识到他们必须能够直接控制美国的销售人员。3．返还。禾林销售大军的一个重要任务就是“订单调整”。这项工作就是和各个零售商核定返回的比例，这是必要的，因为独立的分销商以卖杂志为主要目的，他们不能精确掌握客户返回袖珍图书的比例。如果返回比例太高，书的印刷和发行无利润可言。如果太低，零售商就不进货了，书就卖不出去。LarryHeisey评论说，“我曾经调查过袖珍图书公司是如何基于订单调整计划为我们服务的。我们有大约400名分销商，每个分销商都经营浪漫和纪实小说。这就是说我们每个月有800种订单变化，与此同时批发商必须能调整他们的需求来最优化我们的返还比例。据我回忆，在我们进行调查的时候每月只有23种变化，显然袖珍图书公司的销售人员并没有按要求处理图书返回问题。”禾林踢掉袖珍图书的唯一的担心就是DickSynder——西蒙公司顽固、激进的总裁，的反应。Snyder在1975年就任西蒙公司的总裁，同年该公司被美国的联合企业西部海湾公司收购。Snyder对公司的成长和利润水平同样感兴趣。Newsweek如是评论：“S&S曾是最好的出版商，但是Snyder却将它变成了一个以书籍为产品的堡垒，攻击的对象就是那些以出版好的作品为骄傲的出版商。他期望他的编辑人员能每年推出比其他出版商多出一倍的书籍。营销人员以其激进而著称，离职率很高。正如原销售代表JackO’Leary所说:西蒙公司每年都有销售竞赛，获胜的人可以保留他们的工作。”收购计划1977年，Heisey和Willson预测禾林浪漫小说潜在的市场价值是2.5亿美元，但是禾林持续增加的价格和销售量表明这种估计过低了。无论最终的市场有多大，没有人认为公司还能以比现在更快的速度渗透市场。公司不可能将从浪漫小说业务中获得的现金最大化地实现利润。所以，Willson征得占有公司59％股份的Torstar公司（多伦多星报的发行商）的同意后，雇佣了几个分析人士开始寻求收购。最早的调查表明美国主要的平装书公司不愿意出售股份，而小的公司又没有什么吸引力。Willson准备了一分收购寻求工作指南（见附录2），决定对那些只能给公司增加不到10％利润的收购对象没有任何兴趣。1977年拥有2000万现金，无负债，Willson认为可以在收购上投入400万现金。他看中了两个收购对象，都是在美国，一个是出版业，一个是相关业务。到1979年，Willson和他的同事们完成了几项收购，但仍然在寻找一两个规模合适的收购对象。1977年中旬公司购买了Ideals公司，一个国际杂志和书籍、明信片、烹调书的出版商，花费150万美元。1978年以1050万美元购买了Laufer公司78％的股权，其中商誉价值800万美元。截至1977年12月31日的9个月里，laufer盈利814000美元，销售收入1000万美元。Laufer也面向少年和成年市场出版了8种休闲杂志（月刊）。最后Laufer和Ideals业务合并成为禾林杂志集团。（这个组织的架构图见附录3）在1979年上半年，禾林杂志集团收购了ARTnews50％的股份，AntiquesWorld60%的股份，PhotoLife57.5%的股份。未来1979年上半年的财务报表显示公司的销售收入增长45％（与纪实和浪漫小说系列丛书的价格分别上涨20％和30％有关），净收益增加23％。LarryHeisey以企盼的心情畅想80年代：“我们相信80年代对禾林来说是很重要的，甚至比70年代还重要。我们的市场研究表明英语市场有很大的增长潜力。荷兰、加拿大法语区的增长速度与加拿大英语区的速度不相上下，也预示了Mills&Boon浪漫小说其他语言市场的巨大潜质。我们在70年代初设立的目标是开发高速成长的模式。我们有很多理由相信这个模式同样适用于80年代，因为公司的财务资源远远足以支持一个积极多样化扩张的计划。”论述题1.我国出版行业协会的发展过程、现状及对策现状：1.社团意识淡薄、地位不定；2.保障不全，缺乏法律上的规范和保障，尤其是组织不够健全；3.行业协会在职能作用方面还有待加强；4.在行业划分方式上，我国出版行业协会比较单一；5.在运作上，我国的出版协会还没有比较成熟的运作模式，对行业的指导还不够精细。对策：1.加快政府职能转变的步伐，要促使政府真正分开，明确界定出版行业管理中宏观部门、中介组织及企业的关系和各自的职责范围及权利义务；2.将出版行业协会的发展纳入市场体系建设的规划；3.出版行业协会要建立自强、自力和自律机制。2.出版集团的形成原因、历史过程和正面/负面影响形成原因：大的出版公司拥有足够的投资能力，也有承担风险的能力，从而成为出版业和出版集团的中坚和领头羊，出版企业进行整合和并购，是企业属性的必然要求，也是应对国际化和新技术挑战的有效对策。历史过程：两大法宝：上市和并购。1950年到1980年，出版业的“巨变期”，通过上市融资和联合，一批著名的出版企业相继得以壮大和发展，为出版业的发展奠定了资金后盾。1951年，麦克米伦出版公司开始向公众发行股票，这是美国最早发行股票的出版公司之一。1960年，兰登书屋公开发行30%的股份，并开始了收购行动。1961年，以出版期刊和百科全书为主业的克罗维尔.考里尔出版公司购得了麦克米伦的所有权，更名为克罗里尔.考里尔.麦克米伦出版公司（CCM）。1980年，CCM已变成了名副其实的土耳其大杂货铺式的传媒集团。1992年，英国励德公司与荷兰的爱思唯尔同补互相置换股票方式合并，成立励德.爱思唯尔出版集团。自1987年以来，培生集团先后购入艾迪逊.威斯利公司、英国综合图书公司、哈珀柯林斯出版集团的教育图书子公司、新美国文库公司。正面影响：1.出版集团化是我国出版业走产业化道路，实行集约经营、规模经营的发展需要，对增强我国出版企业的竞争实力，使其在加入WTO的社会经济背景下健康、高速的发展意义重大；2.适应和顺应国际国内出版业发展趋势，促进出版业做大做强，为中国出版业建设全球性企业提供了可能，为中国出版业带来了新的发展机遇；3.提高我国出版业的产业集中度，形成规模效应、优化资源配置；4.进一步解放生产力、提升出版企业核心竞争力，形成统筹协调、可持续发展的体制机制出发，制定切实可行、协同有效、周密细致的实施方案，形成出版业发展的新优势。负面影响：1.跨国出版集团兴起，不少正面临过度商业化的危机，出版的本质仍是文化，出版集团若太向商业倾斜，对社会、集团本身都会产生负面影响；2.资本市场的风险性和跨国并购带来的经济和文化安全问题亟待解决；3.对其他未形成集团的中小出版社构成排挤和威胁，不利于出版和文化的多样性发展。3.日本出版大崩溃的表现、原因、对策和启示表现：1.从1997年起，日本出版业连续四年负增长，每年约有一万多家中小出版企业从市场上消失；许多大出版社大变迭起，一些百年老字号和实力雄厚的大出版社也难逃厄运，连讲谈社、小学馆这样的大社也陷入了利润大幅下跌的困境；2.大量退货，平均退货率达到50%，高的甚至达到80%-90%。原因：1.根源在于日本出版业在90年代无止境的扩张，出版社、发行商、书店之间的关系没有理顺，书刊品种增长幅度过大，“泡沫”过多；2.日本出版业三大出版结构严重失衡，功能单一，过分倚重大众出版，主要提供娱乐功能；3.日本出版业不仅过分依赖大众出版，而且把大众出版在商业模式上的困境推到极致。极度商品化，深度渠道依赖；4.IT革命对出版业造成了一定冲击。对策：1.要按照出版规律办事，把图书出版业当做文化事业来办，要有文化意识、责任意识，要讲文化品格，多出文化精