人力资源管理培训招聘与配置

人力资源管理培训聘请与配置主题书目1.聘请需求分析2.聘请准备3.聘请实施4.离职管理与流失限制5.聘请工作评价与展望聘请程序准备阶段实施阶段评估阶段聘请需求分析工作特征分析聘请准备编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估本钱效益评估整改措施探究1.聘请需求分析聘请环境分析组织人力资源现状分析聘请需求确定聘请环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济构造区域经济开展产品/效劳市场：市场需求市场预期市场竞争构造劳动力市场供求关系：总量分析构造分析技术进步：削减数量需求提高质量需求政策法规：遵循规那么防止纠纷幸免损失竞争对手聘请状况：需求数量和规格手段待遇内部环境分析企业战略——防备型战略——维持市场份额和产品构造探究型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整构造企业文化组织构造管理风格聘请制度修订聘请制度包括从聘请准备编制到正式录用全过程中有关规定和管理工具聘请制度内容：制定聘请制度依据和目聘请准备聘请实施方法聘请工具文件聘请制度修订主要依据——外部环境变更组织条件变更人力资源状况聘请规划原那么和程序原那么——充分考虑内外环境变更确保现有人员合理运用兼顾组织和员工长远利益程序——获得人员需求信息—选择聘请信息发布时间和渠道—初步选择测试选择方案—明确聘请预算—编写聘请工作时辰表—草拟聘请广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析1〕人与事总量配置分析——总量平衡遵照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外聘请工作外包借调租赁2〕人与事构造配置分析——用人所长依据组织职能、岗位职责任务确定适当人员将适宜人员支配在适宜岗位上3〕人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素养相适应克制高能低就和低能高任倾向4〕人与工作负荷合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5〕人员运用效果分析人员实力与工作绩效二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整聘请需求确定组织创设，吸取人力组织业务开展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺〔退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等〕现有人力资源配置不合理，构造调整2.聘请准备工作工作分析工作说明书聘请程序聘请准备与策略聘请渠道比拟聘请信息发布聘请准备根本工作工作分析〔职务分析〕胜任实力〔任职条件〕分析聘请程序设计聘请准备编制聘请策略支配聘请渠道分析与选择工作分析根本流程1.准备阶段：确定目标与重点制定总体实施方案收集和分析有关资料外部资料：国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料：组织机构图部门职能权责支配表工作流程图工作说明岗位描述工作分析根本流程2.实施阶段：人员沟通协调制定实施操作准备实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：审核确认工作信息编制职务说明书4.应用反应阶段：职务说明书运用培训运用职务说明书反应与调整确定工作分析目标和侧重点空缺岗位聘请员工确定绩效考核标准确定薪酬体系制定培训开发准备工作分析目与调查工程关系工作分析目与调查工程关系现场视察法：直观形象偶然性仅适用于有形劳动面谈法：弹性生动难以定量分析问卷调查法：全面可以定量分析不够生动详细工作日志：详细全面详细分析工作量大典型事务法：典型定性定量水平差工作分析方法选择依据分析目标：任职条件适宜定性薪资设计须要定量依据岗位特点：有形劳动适用视察隐性劳动运用问卷、访谈依据实际条件：时间、经费、人员数量与水平工作分析角度:6W1HWhat—工作内容〔职责任务〕Who—责任者〔任职资格条件〕For-whom〔所属部门干脆上级〕Where〔工作场所位置〕When〔工作时间〕Why〔理由〕How〔工作方式工具设备〕工作说明书内容工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、干脆上级工作综述：工作性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：工作任务详细描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动平安爱惜工作关系社会环境：企业文化、人际关系工作说明书内容工作权限：权力类型、大小和自由度工作标准：数量、质量、时间、本钱效益等聘用待遇条件：工时、薪酬福利、晋升时机、培训时机任职资格：年龄、学历、专业、工作阅历、体能、智能、心理品质、爱好特长培训要求：学问、技能、看法、行为标准等职业路途：晋升、转换、降职等工作说明书编写要求清楚详细精确完整简短标准胜任实力分析关键胜任实力因素：认知〔学习〕实力、工作风格、人际交往〔沟通协调、团队合作〕实力胜任实力分析步骤：依据工作须要发觉胜任特征界定胜任特征因素内涵与水平评估胜任特征水平聘请程序聘请准备与聘请策略聘请准备内容：人员需求清单聘请信息发布时间和渠道聘请组织人选聘请测试方法聘请费用预算聘请工作进度聘请广告样稿聘请表格工具聘请策略内容：聘请人员组成与资格聘请渠道选择聘请测试方法和工具设计聘请时间、地点选择聘请渠道分析与选择内部聘请：自荐他人引荐组织引荐外部聘请：人才网站报纸刊物猎头公司人才劳务市场学校聘请渠道选择步骤分析单位聘请要求分析聘请人员特点确定适宜聘请来源选择适用聘请方法选择对应媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序承受客户托付分析客户须要搜寻目标候选人对目标候选人进展接触和测评向客户提交候选人评价报告支配客户与候选人面谈待双方签约后收取佣金跟踪效劳与替换人选佣金一般为客户选定人才年薪30%左右。聘请渠道比拟聘请信息文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：依据媒体特点：地方报纸专业杂志播送电视互联网络依据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员依据广告定位：独立版面分类广告信息综合3.聘请实施人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验聘请应变方案聘请实施人员选拔方法笔试：测试学问与实力面试：测试学问、实力和素养情景模拟：测试实力、素养为主心理测试：测试实力、特性素养依据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应测试方法面试程序步骤准备阶段：确定目选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点起先阶段：营造和谐气氛消退惊惶心情正式面试：提问与沟通、视察、记录完毕面试：补充答复答复下列问题面试评价：赐予评语或评分，确定面试成果面试类型依据面试考官与应聘者人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。依据面试组织形式，可分为构造化面试〔题目类型、数量、答题时间和依次都严格标准化〕非构造化面试〔开放式、弹性化〕混合型面试面试问题应聘动机性质和强度以往生活和工作阅历爱好爱好和特长与所聘职位相关学问阅历对待工作价值、责任、挑战、成就看法对工作条件和奖酬待遇要求和看法，处理人际关系方式和看法，探究和解决问题习惯及思路等。标准面试问卷.doc面试提问技巧简洁随机提问递进深化提问比拟选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问举例提问面试常见错误面试目不明确任职资格不清楚面试构造欠完整心理偏见有干扰——第一印象近因效应天花板效应趋中效应地板效应晕轮效应刻板印象比照效应求同效应录用压力心理测验内容智力测验职业实力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析特性〔人格〕测验——气质性格职业爱好缔造力情商须要人际关系价值观情景模拟依据被试者可能担当职位，编制一套与该职位实际状况相像测试工程，将被试者支配在模拟、逼真工作环境中，要求被试者处理相应问题，对其学问、阅历、工作实力、思维方式、观念看法和行为习惯进展综合评价。公文处理被试者在假设情景中扮演特定管理者角色，对事先设计一系列文件进展处理，进而针对被试者处理公文方式、结果等进展评价，被试者对文件处理结果就是待考察行为样本。一般用于对高级管理者测评，可以分析评价其准备、组织、预料、决策和沟通等沟通实力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理测验由两局部组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理、涉及到对企业内外人、财、物、信息等多方面限制和把握，要求针对所供应各类公文作出有针对性处理看法。由四个分测验总计时间为115分钟〔准备40分钟；预料25分钟，决策25分钟，沟通25分钟〕，可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，准备实力0-30分，预料实力0-15分，决策实力0-15分，沟通实力0-25分。无领导小组探讨由一组被试者组成临时工作小组，探讨给定问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中视察了解每人心理素养和潜在实力。优点：可以视察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出特性，节约时间，提高效率，能供应公允时机，进展横向比拟；缺点：对题目要求高，对考官评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试阅历对其表现有影响。无领导小组探讨探讨题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容详细但立意深刻高远，小中见大；对被试公允，不涉及专业学问上差异。探讨题形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思索，列出提纲，5分钟；轮番发言，各抒己见；穿插辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听实力，劝服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性依据行为样本：测试问题全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象状况真实性和牢靠性效度：测试结果说明测试目和内容针对性和相关性常模：评价详细测试结果可比性标准区分度：评价不同测试对象水平差异和构造差异人员选择时应留意问题简历不能代表本人工作阅历比学历更重要不要无视求职者特性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多表现时机留意不忠诚和欠缺诚意应聘者关注阅历坎坷或实力超强应聘者慎重作出取舍确定面试考官要留意自身形象聘请应变方案人员短缺是否必需要聘请？内部调剂临时加班工作转包找寻兼职租赁人员工作满负荷工作再设计——工作扩大化〔量增〕工作丰富化〔质变与量增〕内部供应缺乏调整思路外部聘请内部聘请内部晋升技能培训内部供应大于需求调整思路聘请冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘4.离职管理离职缘由离职程序离职面谈降低人员流失离职缘由员工离职缘由个人缘由：需求不满性格不合单位内部缘由：待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境缘由：竞争对手流淌时机经济形势政策导向离职程序填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职生效资料存档离职面谈内容与技巧面谈内容：了解离职缘由征询工作改良看法保持友善关系面谈技巧：场所舒适静谧时间支配适当语气平和客观立场面谈完毕：分析离职缘由总结阅历教训刚好通报状况防止过激行为降低员工流失留意流失与淘汰区分降低员工流失激励措施物质方面：高薪待遇改善福利股权激励精神方面：事业激励职位激励情感投入员工职业周期阶段留人措施引入阶段：新员工导入适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关切、福利保障5.聘请工作评价和展望聘请评价标准有效性牢靠性客观性广博性聘请工作成效评价事先是否做好前期准备聘请工作是否快速高效支配面试是否刚好充分相关部门