制度为何变成障眼法

制度为何变成“障眼法”

评奖的目的是让真正优秀的员工脱颖而出以期约束后进和激励先进。但A公司评奖中的最大问题是管理层依托其评审权垄断了获奖机会，使评奖制度变成了渔利奖励的“障眼法”。A公司是一家历史悠久的国有企业，在国内享有很高的声誉，多年来汇聚了一批行业内的技术精英，企业保持着迅猛发展势头，员工待遇很好，管理者在员工中的口碑也较高。但是，随着企业领导轮番更换，在商业大潮的影响下，越来越多的中层干部开始利用管理权在公司的各级奖励评选过程中寻找更多的机会谋求个人利益，部门管理者的行为越来越多地引起普通员工的不满，最近的几件事情成为了事情爆发的导火线。为了技术革新，公司今年又要组织技术攻关项目，评审结果与奖金挂钩，由员工填写科研总结报告，公司组织专家对已经完成的项目成果进行评审，但评审结果出来后令人不解的是能够得奖的都是部门领导，普通员工很难有露头角的机会，很多员工评价这样的评审会为“分赃会”。事情还不仅如此，为了技术革新，案例中的A公司强调每年都要进行技术比赛，吸引具有一技之长的青年员工加入到比赛的阵营中来，比赛不仅可以为员工本人带来一些经济收入，更重要的是可以在众多同仁面前展示自己的才华，从而通过评奖程序使自己为公司所作的贡献得到更多的认可。于是感觉自身具有一定潜能的员工都不会错过这样的机会。但是比赛的结果往往令人费解——评审委员指导的年轻员工都能够有获奖的机会，而一般的没有头衔但技术水平很高的技术能手指导的青年员工很少能够有得奖的机会，有的员工就抱怨：某某领导指导的青年员工几乎全部得到了奖励，而其他员工实际做得比这些得奖的员工还要更好，却没有得到奖励。很多年轻员工晓得其中的奥妙后，在寻找合作导师时都不再选技术能手，而是找具有官衔的行政领导，这样做虽然并不能提高任何技术，但得到物质实惠的可能性较大。具有行政官衔的管理层由于被聘为评审专家从而使自己的弟子具有更多得奖机会，这些“行政巨头”成为年轻员工自愿聘为技术指导的“香饽饽”，而作为技术能手的第一线技术骨干反而备受冷落。年轻员工被评为公司的技术骨干后就有机会被推荐评定省级奖励，将自己指导的“学生”更多地入围评获省级奖励后，作为评审专家的“行政巨头”本人会由此得到更多荣誉和相应的物质报酬。这种状况严重损失了公司内技术骨干的工作积极性。员工普遍评论说这种评奖会其实就是“分赃会”，行政官员垄断了技术专家的话语权。本来评奖是为了鼓励先进激励后进，但实际结果并非预期。A公司的评奖过程以不合理的制度让管理权侵占了员工收益，制度由于形同虚设而成为了瓜分收益的“障眼法”。A公司评奖制度中存在的问题行政权威混同为技术专家案例中A公司的评审专家都是来自各个部门的中层领导，这些中层领导相对而言眼界自然比较开阔，但是由于长期担任行政工作，其专业技术其实很难赶上部门内的技术骨干。由于行政领导的光环致使公司高层委任其以评审专家的头衔行使奖励评审的大权。于是公司高层在一定程度上将行政权威混同为技术专家，从而使得奖励评审权的行使者发生了错位。制度是根据企业发展的需要本着激励员工努力工作而设计的，由于行政领导并不真正精于技术创造或者并不优于部门内优秀员工的技术水平，优于管理者思维与技术一线员工的思维存在差异，在评奖过程中管理者就会将评价标尺偏离技术突破。管理者对员工的评价更多是站在管理角度，而不会更多地考虑技术突破的核心问题，管理者考虑的更多的是平衡不同员工之间的利益关系，而不是让优秀员工崭露头角。每个中层领导由于自己的好恶不同，评价尺度也会有差异，造成的结果是：评选的对象不集中；倾向于为自己的直接属下打高分；如果自己也是参评者则倾向于选择自己。无论中层管理者有哪种行为倾向都不能把最优秀的员工评选出来。制度执行扭曲为人情周旋案例中的评奖过程对于“专家”而言只是考虑将奖项授予谁的问题，对于专家本人并无多大影响，但对于参评者而言，则涉及到其工作能否得到管理层认可，这是参赛员工的价值在同仁面前得以彰显的重要机会。由于制度设计不合理，往往会导致真正有实力和已经作出贡献的员工不能得到公正的待遇，为了增加自身的得奖机会，这些优秀员工在做好自己的技术工作之余也要精于人情世故。在评奖之前就要在中层管理者中间游走，通过强化个人感情加大自己中标的机会。当众多的参评者都更多借助这种评奖“捷径”时，评奖制度就成为“专家”发财获利的媒介，评奖过程由于更多的掺杂了个人感情而使评奖行为成为闹剧。对于参赛员工而言，只要参评成本不超出获奖收益，就会加大其参赛成本以增加自己获奖的保险系数。在这种黑幕下，年轻员工之间的竞争除了技术层面的较量外，还增加了有“评审专家”纠缠在一起的人情周旋。公司的评奖制度成为掩盖人情关系的一层“薄纱”，越是能够从中得到收益的成员越是不愿意解开这层薄纱，没有得到收益的员工没有能力揭开这层薄纱，致使薄纱将永远笼罩下去，公司将长期徘徊在不将康的文化氛围中。中流砥柱蜕化为中心蛀蚀无论是公司的中层领导还是青年技术骨干都已经是或者将会是公司的中流砥柱，但正是这些中流砥柱演绎着本来公司中不应该存在的丑陋行为，这些人会从对公司成长不利的行为中谋得更多的个人收益，并且在这些人中间慢慢建立起收益分配的潜规则。凭借制度这个“障眼法”在局内人与局外人之间筑起一道坚不可摧的“墙”，“墙”内人会永远或者更多地享受着利益，“墙”外人将长期被游离于利益分享群体之外。既得利益者将使尽全身解数努力保护既得利益，成为公司制度进步的拦路虎，一旦这个“堡垒”有了缺口就会有“新人”加入，新加入者随后也会被慢慢同化，成为堡垒的维护者。围墙表面上是为既得利益者圈住了利益，本质上是圈住了公司的发展机会和不健康的公司文化，圈内人看似公司的中流砥柱，实际上这些人由于行政管理权的错位施用而成为公司的“中心蛀蚀”。管理错位铸成武大郎开店部门管理者的行政权力垄断了收益分配权的同时还具有对优秀员工的“选择”权和压抑权，压制优秀员工成长从而减少自己竞争对手以保证自己官位稳定的现象。由于评奖过程可以用人情周旋替代制度正义，中层领导就具有在优秀员工和人情员工之间做出选择的自由，在评选会上很可能就将神圣的选票投向了已经对自己进行过利益诱惑的员工，管理层这样做可以达到两种好处：其一是对得起自己已经得到的那些意外之财；其二是人情员工得以选中不会对自己未来的工作产生威胁。在选择标准扭曲后，企业中得意的不是真正能够为企业作出贡献的员工，而是那些精于人际关系沟通而不投身于技术提高的员工，久而久之企业就变成了矮人世界，“武大郎开店”的局面形成，真正的人才不能得到彰显机会，无能无才的员工反而可以在同仁面前冠冕堂皇，本来健康向上的企业文化就像染了病毒，这种病毒在中层管理者造成并将传染给继任行政管理者甚至普通员工。这虽然不是高层管理者的失误，但高层管理者也有不可推卸的责任。高层管理者在选任中层干部时没有在相应的岗位上做到收益与风险对等;中层干部即使将神圣的选票没有投向最应该得到这些选票的员工身上自身也不会有任何风险。中层管理者出于利益考虑而不会以牺牲自身利益为代价严格执行高层管理者的行政意图，于是在高层管理者为自己的管理措施而感到满意的背后却不知中层管理者正在扮演着釜底抽薪的角色。A公司评奖制度的改进对策分析让普通员工掌握部分评选权：案例中A公司的评奖过程造成问题的重要原因之一为中层管理者掌握着全部评选权，只有改变这种垄断评选权的局面才有可能将不合理的评奖结果纠正过来。为此需要改变具有奖励评审权的群体结构：适当降低中层干部的人员数量并加入非中层干部人员。让那些非中层管理者进入评审委员会是很重要的事情。为了保障评审结果的尽量公正，进入评审委员会的普通员工必须满足如下条件：工作敬业并且在员工中有很好的口碑；专于技术创新并且已经具有较多的专业技术成果(如专利、革新等)；为人耿直并敢于较真；自己没有参与赛事；年轻并具有饱满的创业激情。这些普通员工进入评审委员会由于思维方式与行政管理者具有很大的差别，所以很可能改变选票的结构，使得评选结果做到相对公正。除此之外，评审委员会的成员要每年做动态调整，每个人的选票要留档案，将选票权与个人成长相结合：如果自己的选票与最终的评选结果相一致，就给该评审委员加分，视作为公司成长做出了非常重要的贡献，因为正是该委员的选票与大家的看法一致使得公司最终能够做到选贤任能。否则给该委员减分，因为该委员的选择标准与大家不一致，对公司行为产生误导，该委员具有失职嫌疑。这样，评审委员行使评审权就完全变成了为公司利益谋发展的公益行为，在评审问题上对于每一个委员都会形成风险与收益的对等机制，在选择标准已经确定的情况下，委员在选择哪个参赛者问题上就需要真正认真考虑。评审委员的个人投票行为就与公司的成长真正地联系在了一起。区分岗位职能圈定真正专家案例中A公司的高层管理者认为具有行政职能的中层管理者就是技术专家从而担任评审专家的角色，这类问题几乎在所有的企事业单位中都存在，中层管理者因为具备行政职务因而也就具备了决定员工一切收益的权力。但是这些管理者在成为管理者之前就不一定是同仁中最优秀的，并且在其上任行政工作后，后继员工也很可能远远超过其当时在相应部门中的表现，所以中层管理者无论从何种角度看将都不一定是专业技术最优秀的。既然评审的是专业技术水平，那么技术一流的员工就应该具备优先话语权，中层管理者在这中间起到维护秩序的作用就可以了。中层管理者是管理专家但不一定是技术专家。那些长期站在管理者身后为公司成长做出不懈努力并且公司能够健康成长的员工才能真正具备评审专家的身份。所以评审专家的选择不能单纯依靠是否具备行政职务这样一个原则。虽然有些时候中层领导同时也具备如上条件而具备评审专家的资格，但也要坚持例外原则。评审专家的选择不要通过行政方式产生，评审专家应该由专业技术过硬的员工担任，专业技术过硬除了领导层的认可这一传统原则外，还可以通过百姓的口碑产生。管理者不认可但群众认可的员工应该是真正的专家，这些专家由于在各种场合说公道话而经常不被管理者赏识，经常被管理者认为“蹩脚员工”，蹩脚员工由于优秀品质没有得到官方的认同所以经常会发牢骚，蹩脚员工的数量可以成为公司制度完善与否的指示器，大胆起用蹩脚员工可以恢复公司制度的正义，并且可以使蹩脚员工尽早被正名。行政高管适度质疑中层干部管理学理论认为好的领导应该做到“用人不疑和疑人不用”，但这样的管理哲学应该尽早扔到垃圾箱里。适度怀疑中层干部可以激励中层干部尽量做好事不做坏事。正如前文所言，让中层管理者在履行自己的职责时感到有压力，使其不但可以享受到由于履行职责而获得的收益，也感受到未履行职责而受到相应惩罚的风险。高层管理者对中层的怀疑就是让中层管理者感觉到收益与风险对等。为了使高层管理者的怀疑可操作，需要做到几个层次的怀疑：①能力怀疑。高层管理者需要定期地越过中层管理者对普通员工进行调查，搜集关于中层管理者做事的能力信息，用第一手材料证明该中层管理者有能力或者无能力；②作风怀疑。调查中层管理者的管理行为是否出于整个部门成长的需要，在部门成员个体间是否有过于偏袒的嫌疑；③业绩怀疑。在部门管理者任职之前要确立具有挑战性的任职目标，期间如果没有完成相应目标则认为不具备任职资格，用更加优秀的成员取而代之。④经济怀疑。部门管理者具有支配办公经费的权力，应该检查办公经费的支出与相应处理事宜之间的成效关系。为了使得怀疑制度落到实处，需要完善权力制衡机制。传统行政体系下，公司高层管理者群体对整个企业决策，由于管理者与被管理者之间的权利不对称，在公司的权力设置中只有高层管理者制裁低层管理者和员工的权利，权力制衡机制就需要建立起一种权力相互制约模式。为此需要在公司管理中设置黑匣子，其作用在于收集来自公司内除高层管理者以外的其他所有员工关于公司发展的批评建议，再由负责黑匣子职能的相关人员对这些建议进行分类汇总，上报公司高层。公司发展决策(包括评奖委员会成员)不再单独由公司各层领导组成，而是由各级管理者和员工代表组成，为保障每个成员地位相当，在重大事项决策委员会上每个人不明确口头表达自己的意见，通过黑匣子的方式将自己的意见表达，再由黑匣子职能部门的工作人员进行汇总和归类，然后上报给厂务会。如此反复，直到形成比较一致的意见为止，在这种机制下评奖事宜也不要一次完成。在这种模式下各级领导就由原来的“垄断者”演变为总结并协调意见的过程，管理者从而真正成为为公司谋发展的“服务员”，管理者与被管理者就真正实现了权力制衡，各种事项的决策结果就会更加趋近公平。分层设奖，给一线员工留机会管理学强调员工首先是经济人，然后才是社会人，从这一点上而言管理者与普通员工是一样的，但二者能够把握的机会不同，因为管理者在评奖过程中承担评奖专家委员会专家的角色，有更多的机会将选票留给自己，即使参评的管理者不参加评选，评选委员会的其他成员也会更多的“照顾”自己的同仁，因为在以后的评奖过程中这些管理者的专家角色可能会相互转换，专家们在相互“照顾”中就增加了自身入围的可能性。因此管理层实际上就垄断了奖励的分配权，通过行政的方式直接削弱这些管理者的行为也不可能奏效，因为这种行为不可能通过道德进行约束，在利益诱惑面前道德约束显得软弱无力，需要规范制度。通过相对完善的制度设计对管理层的行为进行实质性约束，比较可行的