赢在现场-如何成为房地产工程管理专家(最终版本)

赢在现场----如何成为房地产工程管理专家(最终版本)第一页，共75页。第一部分第二部分第三部分第四部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段课程目录第二页，共75页。第一部分什么是现场管理第二部分第三部分第四部分项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段第三页，共75页。1、我们看到的工地现场A现场请描述图片所示工地所处的施工阶段、管理水平以及现场存在哪些问题？第四页，共75页。1、我们看到的工地现场B现场请分析图片所示区域的功能和特点，重点描述此对现场施工管理带来的影响。第五页，共75页。1、我们看到的工地现场请描述图片所示现场的工作阶段，以及此阶段施工管理需重点关注哪些问题？C现场第六页，共75页。1、我们看到的工地现场请分析图片所示工地所处的施工阶段、以及该阶段需重点关注的哪些问题？D现场第七页，共75页。1、我们看到的工地现场请描述图片所示现场所处的阶段，该阶段的施工特点以及在施工组织方面需重点关注哪些问题？E现场第八页，共75页。1、我们看到的工地现场你知道图片所反映的事件吗？请分析此事件发生的原因，并且你认为应该从中吸取哪些教训？F现场第九页，共75页。

1、我们看到的工地现场请分析图片所描述的两个现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题，你会如何应对？同时从中我们应该吸取哪些教训？G现场H现场第十页，共75页。2、什么是现场管理？第十一页，共75页。现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾！3、现场管理的维度包括哪些方面？

质量保证

工期保证安全文明

销售配合

公共资源

成本控制

合作伙伴

客户需求风险防范第十二页，共75页。4、现场管理应该具备的能力沟通协调计划编制、进度管理技术方案审核、优化变更分析、签证判断质量策划控制危机应对处理安全文明、绿色施工工程验收第十三页，共75页。5、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？无为而治！☻

房地产企业工程管理的最高境界

案例：东京建屋考察分享目过客标标程户准第十四页，共75页。每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管理成功的关键6、现场管理的“秘诀”第十五页，共75页。第一部分什么是现场管理第二部分项目前期阶段第三部分第四部分项目实施阶段项目交付阶段第十六页，共75页。1、项目开工应该具备什么样的条件？案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件：①②③④由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用）特别条款：不得使用加楼板偷面积资金施工许可证全套施工图项目管理团队组建完毕合作方签订合同并做好进场准备第十七页，共75页。项目经理质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书2、组建标准化的项目管理团队

万科如何打造项目管理团队？第十八页，共75页。3、建立标准化的项目管理制度案例：第十九页，共75页。4、如何提升专业人员的专业水准

项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与）

不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师）

现场技术观摩分享会（如施工工法观摩）

外出学习交流在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：第二十页，共75页。5、我们需要什么样的合作资源？案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）•

当地行业协会排名靠前，社会口碑良好•

有完整的管理组织架构及管理制度，且能落实•

非挂靠模式或项目承包模式，材料、设备均由公司负责•

公司有完整的人才培养计划、职业管理制度•

项目经理和员工薪酬具有激励机制•

项目部有标准的人员配置•

项目劳动力80%以上为3年以上长期合作劳务队伍•

公司自有资金不少于项目合同金额30%•

公司与开发商要有共同的管理理念•

满足开发商的工程质量管理制度和标准优秀总包长啥样呢？第二十一页，共75页。5、我们需要什么样的合作资源？再优秀的资源也是需要考察认证的！总包考察评分大于70分合格（监理大于60分），具备投标资格，大于90分为优秀第二十二页，共75页。6、工程前期介入评估方案的可实施性优化设计方案，从而节约成本严把施工图纸质量关（预审）有利于编制更具针对性的前期策划提前进行跨部门协同，有利于后期配合第二十三页，共75页。7、事半功倍的项目前期策划案例：第二十四页，共75页。第一部分第二部分什么是现场管理项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段第二十五页，共75页。1、合作方管理与合作方的第一次亲密接触合作方过程评估与管理（以总包为例）第二十六页，共75页。1、合作方管理能力复制---对合作方的管理输出从产品开发的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。

供方高层供方项目团队供方施工班组过程评估

客户理念

管理流程

工艺标准

后评估万科第二十七页，共75页。1、合作方管理

尊严---可以让合作方的工作更有效案例1：这是一个缺乏尊严的国度案例2：法律上的平等的甲乙方第二十八页，共75页。2、项目外围协调管理常抓不懈的外联工作规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。。。。垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。

案例：交付入住前的通

水问题第二十九页，共75页。2、项目外围协调管理学会与公众及媒体打交道

案例1：农夫山泉“标准门”事件

案例2：开盘前三天，为“火灾事件”灭火

主动欢迎

积极引导

争创口碑第三十页，共75页。3、现场技术管理全套施工图••••基础施工图

建施、结施、水施、电施、暖施

精装

景观图纸内审不会审施工图（扩初）

内审设计师/设计院/专业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/专业工程师/

设计院/监理/总包/专业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！有图施工---把好图纸审查关第三十一页，共75页。技术交底

按交底对象：

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专业工程师

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监理

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总包

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班组、工人3、现场技术管理

按交底内容：

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图纸交底

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规范交底

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合同交底

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现场交底

案例：样板引路交底分享：日本工地早会制度第三十二页，共75页。方案技术优化3、现场技术管理

设计方案优化

施工方案优化案例：奶酪墙施工方案优化第三十三页，共75页。“四化”管理3、现场技术管理第三十四页，共75页。工程经验总结与传承3、现场技术管理

各阶段优秀做法推介

技术比武活动

学习平台（如论坛）

。。。。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰”运劢第三十五页，共75页。建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！决定成本高低的因素1.2.3.产品定位

40%产品设计

30%招标采购

15%4.5.组织策划

10%现场管理

5%管理投入的精力1.2.3.产品定位

5%产品设计

20%招标采购

15%4.5.组织策划现场管理0%60%成本是由哪些因素决定的？4、现场成本控制第三十六页，共75页。什么是目标成本？4、现场成本控制

目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公

司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的

项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。

动态成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期

成本动态结果。动态成本由已发生、待发生两部分构

成。何止是开发建设，即使请客吃饭也要有目标成本！第三十七页，共75页。目标成本的形成与执行4、现场成本控制目标成本形成目标成本执行第三十八页，共75页。4、现场成本控制方案成本优化

从意识着手

从技术着手

从管理着手

对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立面方案优化案例3：设计部提供的扩初施工图出来了，地下室车库方案按照7.5m×7.5m柱距进行结构布置，柱子截面尺寸600×600，此方案经济吗？第三十九页，共75页。4、现场成本控制签证判断

杜绝操守带来的成本增加

签证必要性判断

方案经济性判断

手续规范性判断••••••••权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更

及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则：必须使用规定的标准表格办理签证的八大原则第四十页，共75页。4、现场成本控制

工程师都应该熟悉合同

案例1：从不看图更不了解合同的工程师

案例2：FIDIC合同条款怎么看？合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛第四十一页，共75页。一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划5、现场进度管理三级计划体系第四十二页，共75页。0000020204040606

9999010103030505070708085、现场进度管理如何编制开发计划（里程碑）第四十三页，共75页。5、现场进度管理合理工期与赶工欲速则不达赶工是要付出成本的！第四十四页，共75页。5、现场进度管理决战示范区第四十五页，共75页。5、现场进度管理如何实现高效的项目运营“项目管理群”制度

计划运营专员设置“

1+7+3”温馨提醒模式

必须的绩效考核

项目运营图第四十六页，共75页。万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估制度满足技术标准和环

保要求适应地域

特点质量稳定

可靠材料选用

原则品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地6、现场材料管理材料选用第四十七页，共75页。材料样板间材料封样材料对样6、现场材料管理材料封存第四十八页，共75页。编号分类材料设备名称验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；玻璃胶、水泥、粘结剂；质量数据指标检测、污染物检测；设备使用说明及保修卡等2开关揑座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；36、现场材料管理材料进场验收验收内容规格、样式、数量质量物理数据指标污染物检测重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检甲指乙供（甲供）甲指乙供（甲委）第四十九页，共75页。•目的：确定工序质量标准，控制大面积施工•范围：每一道关键工序（见清单）•时间：关键工序施工前•要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。•注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。7、现场质量管理样板引路---工艺样板第五十页，共75页。

范围：每一家总包单位、每一种户型

作用：

1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷

2、让各承包商明白万科的质量要求。

3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。7、现场质量管理样板引路---施工样板间第五十一页，共75页。解决设计缺陷和功能问题

完成时间：在大面积装修施工开始前

完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工

作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。7、现场质量管理样板引路---交楼标准间第五十二页，共75页。7、现场质量管理工序验收与交接

目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之

在分步骤验收中觃定更具体。

内容：确定顷目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该

施工步骤需控制的主要技术要点。

执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求

监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。第五十三页，共75页。第1200200200200201201201201万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量结果不一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中与专门设置“质量技术工程师”70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%

90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年第3期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率7、现场质量管理实测实量第五十四页，共75页。

合理安排工序

成品保护样板验收

实施幵维护成品保护交验各负其责的原则7、现场质量管理

成品保护分享：成品保护方面的经验与教训

成品保护方案审核第五十五页，共75页。7、现场质量管理竣工验收竣工验收准备编制竣工验收计划组织现场验收移交竣工资料办理交工手续政策层面业主层面政策层面验收客户开放日（预验收）客户意见整改具备竣工备案手续交付验收第五十六页，共75页。要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法7、现场质量管理质量通病预防第五十七页，共75页。8、现场安全与文明施工管理领导和项目团队高度重规合理投入、措施到位分与业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可规化案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡

安全文明施工的关键在亍：为什么要“安全第一”？第五十八页，共75页。8、现场安全与文明施工管理

可规化案例1：日本工地可规化管理案例2：安全帽上大有可为！案例3：清单计价也是可规化第五十九页，共75页。9、现场风险管理什么是风险？1.

风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措

施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程2.

房地产顷目管理常见风险：

战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风

险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风

险、安全隐患风险、质量风险等3.

项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点第六十页，共75页。9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险“五抢”风险无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、项目外部信息宣传、政店处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等；

施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政店验收协调、图纸进度和

质量不合格、质量风险、天气等；材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、施工质量、政府过程检查及整改等；材料组织、人力资源、前期报建不竣工备案一致性、政店验收部门公关协调、验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气等；备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销售承诺一致、合同风险（按时交付）等。抢开工：抢预售：抢封顶：抢竣工备案：抢交付：第六十一页，共75页。9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险平等尊重是前提，己所不欲勿施于人重规前期游戏规则的建立规范完善的合同管理避免超低价中标和大量后期索赔过程中的定期和不定期交流非常重要合作方扯皮风险

案例：一锤子买卖的合作方第六十二页，共75页。9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险交付风险

案例：立面风格带来的交付风险

左图关注两点：

1、立面线条影响窗户

2、立面线条影响阳台栏杆

交付风险应该在实施前就发现

幵提出针对性的解决方案！第六十三页，共75页。9、现场风险管理工程管理中容易发生的风险【民用建筑设计通则】“临空高度在24M以下时，栏杆高度不应低于1.05M。

”“栏杆高度应从楼地面戒屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算，如底部有宽度大亍戒等于0.22M，且高度低于或等于0.45M的可踏部位，应从可踏部位顶面起计算。”105CM这类风险应该在审图环节就发现并变更解决！验收风险

案例：阳台栏杆高度影响验收问题25CM45CM第六十四页，共75页。10、内部配合管理开放日，这事配合很重要确定开放区域和范围制定转项方案和计划全员参与（包括施工单位和监理单位）各与业协同一致，责任到人提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位万科要求至少两次开放日第六十五页，共75页。10、内部配合管理协同、协同还是协同案例：项目部对比现场情况，发现设计院提供的施工图有很多问题，罗列了一份清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决，邮件同时抄送相关分管领导。可是一周过去了，事情并没有得到解决，设计部负责人说设计院不配合，主要原因是没有收到设计费，而设计部本身并不具备解决这些问题的能力，财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金计划延误导致该笔费用没有列入上月的支付计划。项目因为此事直接导致关键线路进展延误两周。请分析这其中存在的相关问题。第六十六页，共75页。10、内部配合管理

跨界与越界思考1：如果让设计部经理插手项目部，项目经理如何想？思考2：如果设计部经理根本不关心项目，做好做歹与他无干，项目经理此时又会作何感想？

我们鼓励什么？反对什么？第六十七页，共75页。第一部分第二部分第三部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段第四部分项目交付阶段第六十八页，共75页。发生质量渗漏门窗裂缝平整质量邻居访客发展建品牌材质建材感安结构全偏尺寸差设设备施观色泽感水墙面畅管道材装修效装修度比别抱怨评价商口印通料果问题人好少