安徽安凯汽车营销诊断报告

安徽安凯汽车营销诊疗汇报安徽安凯汽车营销诊断报告第1页目录序言：项目背景和意义回顾--------------------------------------------------------3回顾诊疗汇报揭示主要问题-----------------------------------------------------7安凯营销战略规划总结-------------------------------------------------------------13营销管理提议-------------------------------------------------------------------------20营销及销售组织结构提议----------------------------------------------------------52职能和岗位描述----------------------------------------------------------------------62营销及销售关键程序-------------------------------------------------------------79业绩管理和激励体系提议--------------------------------------------------------107实施挑战及计划--------------------------------------------------------------------1242安徽安凯汽车营销诊断报告第2页序言：项目背景和意义回顾在前期营销诊疗汇报得到安凯管理层必定后，项目组就诊疗汇报中反应问题提出了处理方案。为了能够让读者，尤其是没有阅读诊疗汇报读者了解项目标背景，首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾。3安徽安凯汽车营销诊断报告第3页大中型客车行业竞争需要企业深入提升营销和管理过去五年是中国大中型客车行业高速发展阶段，市场规模年均增加高达20%，技术应用快速革新，车型升级换代频繁，车辆平均售价翻了一倍。而且到以前，整体市场规模还将以年均10%速度继续高速增加，大型化、高档化趋势将使车辆平均售价再翻一倍。然而伴随市场逐步饱和以及行业逐步成熟，这种高速增加势头将在以后放缓，市场规模年均增加率将降至5%左右，中国大中型客车行业黄金时期即将结束。

市场增加减缓也将深刻地改变行业竞争格局，填补市场空白速度型竞争正在转变为更为残酷份额替换型竞争，行业集中度将大幅提升，总体盈利水平又大幅下降，大部分生产企业在未来十年内将被淘汰出局。适合用于市场高速成长久低成本扩张、粗放式管理模式在上世纪九十年代造就了一批成功企业，宇通无疑是它们代表。不过以厦门金龙为代表精益开发和以市场为导向管理方式在最近三年快速崛起，不但掠取了大量市场份额，而且还对传统经营管理方式形成了严峻挑战。为了面对挑战，实现可连续发展，安凯汽车股份有限企业与源流汽车营销管理顾问有限企业合作，共同对安凯营销体系进行诊疗，明确安凯当前营销和销售主要问题，了解营销力和提升销售力方法，全方面提升管理水平。4安徽安凯汽车营销诊断报告第4页阶段二：营销策略提议、详细设计新营销及销售体系阶段一：评价营销策略现实状况，评定现有营销及销售体系项目阶段性安排、详细工作及结果主要工作分析各产品系列销售情况：销售规模、用户类型、区域分布情况等分析安凯当前营销策略和营销管理情况分析安凯当前销售队伍结构、销售人员激励体系分析比照竞争对手做法对安凯营销现实状况诊疗汇报结果明确企业当前企业发展战略和营销战略，作为整个营销体系设计前提和依据对当前营销策略进行提议，完善安凯市场化运作体系详细设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考评方法、激励机制制订新机构/体系实施计划，提供必要培训对营销战略和营销策略总结与提议新营销及销售体系构架明确营销及销售体系内部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划5安徽安凯汽车营销诊断报告第5页提议汇报主要结论经过十周工作，项目小组已经就安凯营销现实状况进行了诊疗，并在此基础上对安凯营销体系提出了提议。不过，这些仅仅是安凯走向更高层次发展起点，安凯还必须克服一系列挑战，以确保今后新体制组织结构及程序高效运行。新组织结构在以往销售体系基础上增加职能部门，填补随企业规模扩大引发直线式组织结构弊端，同时新组织结构还建立了一个功效完整市场营销体系，确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向转变；关键程序建立明确定义了各部门之间职责及协调关系，为企业树立真正、长久竞争优势打下基础；而有效业绩管理及激励机制将促进及勉励新组织结构及程序所要求行为不过，新组织结构和程序不可防止地给安凯带来了成长过程中新挑战。这些挑战尤其反应在要求跨部门更紧密合作，树立制度化、程序化管理企业文化，以及人才及营销专业知识方面匮乏为此，安凯应首先树立推行新组织结构和程序坚定领导决心，真正形成一个精诚合作高层团体，确立制度化、程序化动作管理格调，大力招聘专业人才，加大新程序培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格实施计划6安徽安凯汽车营销诊断报告第6页导读回顾诊疗汇报揭示主要问题安凯营销战略规划总结营销管理提议营销及销售组织结构提议职能和岗位描述营销及销售关键程序业绩管理和激励体系提议实施挑战及计划7安徽安凯汽车营销诊断报告第7页安凯销售体系组织结构评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统当前安凯产品线单一，销售体系主要问题不在于组织结构不适应，而在于对应管理程序和激励办法不完善。这种不完善造成企业难以摆脱以往旧有观念，对市场关注度不足即使开启了分企业平台，不过分企业职能依然停留在销售单元层次，分企业与下属办事处名义上有隶属关系，实际则为平行关系，增加了协调成本对公交车销售体系没有建立，因为公交车与公路客车有着不一样用户群体和不一样购置行为，所以以现有结构难以实现对公交车市场渗透当前销售部门单纯由各分企业组成，缺乏对渠道中间商和大客户对应管理部门，而中间商和大客户销售已经占据了安凯销售量很大百分比，需要增加针对大客户和渠道进行管理职能部门结构当然主要，但单纯结构调整或建立子企业并不能确保从根本上处理以上问题,主要是建立有效程序和业绩管理系统服务配件组织及程序8安徽安凯汽车营销诊断报告第8页安凯销售程序评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统服务配件组织及流程现有销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场地位。但其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企业资源库中安凯缺乏系统直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。因为原来K08/K01产品目标客户较为集中，用户群小，这种缺点不甚显著，但伴随新产品增多带来客户面扩大及销售复杂性增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分主要安凯当前已经在尝试经过中间商扩大销售，而且在部分地域初步建立了一级或二级销售渠道，不过销售人员对中间商定位、选择、管理、支持和考评工作缺乏系统认识，要么成为中间商销售人员，要么对中间商置之不理，造成对中间商管理不理，中间商埋怨多9安徽安凯汽车营销诊断报告第9页安凯市场营销组织及程序评价综述缺乏有效市场营销组织及程序造成了安凯在市场营销能力上严重缺点，这些缺点使市场营销部门无法有效地对企业产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导因为市场营销职能及地位在企业内没有得到明确和确保，使营销部门失去了其应有权威性市场部门成立很快，缺乏合理高效营销程序和人员、技能，造成了营销能力严重缺点，使安凯营销职能主要还停留于狭义广告/促销上市场营销能力缺点造成了潜在产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应疲软新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功效不力造成营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统服务配件组织及程序10安徽安凯汽车营销诊断报告第10页安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯拥有良好服务和配件管理理念，不过因为服务和配件组织分离和程序上不清楚造成当前用户和销售人员对服务及时有效性存在不满意，并影响着安凯市场形象因为安凯服务和配件管理隶属于销售业务，服务和配件人员主动性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在相互不信任问题配件部门成为独立法人，而且在行政上不受服务部门管理，存在服务部门对配件控制不严，造成配件库存费用高，配件计划性不强因为过去三包件旧件判定权属于质管部，存在判定与服务相分离，造成判定不及时、服务不及时服务信息工作不够明确和完善，当前服务信息仅停留在服务情况汇总，缺乏信息分析和研究，这使得质量管理部门难以依据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后营销体系服务配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11安徽安凯汽车营销诊断报告第11页安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯吸引了一批有潜力销售人员。但现有业绩管理系统上缺点，造成了销售人员销售行为和企业整体或久远利益之间偏差。而缺乏系统培训体制将会深入制约销售人员适应新销售体系和程序能力即使安凯吸引了一批较高素质销售人员，但仍需建立一套完善、系统培训体系，以提升销售人员能力，使之满足新销售体系和销售程序要求当前安凯营销体系存在人员年纪结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对当前销售队伍进行换血当前缺乏良好人才引进和人员淘汰机制，在人才选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养安凯缺乏一个有效业绩管理系统，详细表现在缺乏以事实分析为依据业务计划及目标设置和考评程序，现有关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员与企业整体及久远利益一致销售行为营销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构服务配件组织及程序市场营销组织及程序12安徽安凯汽车营销诊断报告第12页导读回顾诊疗汇报揭示主要问题安凯营销战略规划总结营销管理提议营销及销售组织结构提议职能和岗位描述营销及销售关键程序业绩管理和激励体系提议实施挑战及计划13安徽安凯汽车营销诊断报告第13页五年营销战略目标及思绪营销目标企业竞争战略市场营销工作重点销售额抵达8亿元，进入中高档客车细分市场品牌前三名差异化推行多品牌战略，进行营销系统整合，实施产品经理制度强化渠道管理、服务管理和营销队伍建设等基础性工作，逐步推行信息化建设加强品牌形象宣传，提升广告/促销策划水平和执行能力，提升品牌著名度和美誉度加强新产品市场开发销售额抵达15亿，中国最大中高档客车企业差异化（并尽可能经过量扩大降低成本）深入完善产品经理制度，营销队伍和营销体系建设要逐步要走向专业化在继续强化网络管理、服务管理基础上重视客户关系管理，提升售前、售中、售后服务质量，完善信息化建设销售额抵达20亿，使大安凯平台（购并、整合其它企业）进入国内客车企业前三名差异化（在大安凯平台上追求成本事先）更深入抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设，拉开与竞争品牌差距全方面建立针对未来市场需求专业化营销管理系统和全员营销系统-营销目标是企业量化目标和定性目标综合体，定性目标决定了企业发展方向和竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含企业在其它市场销售额14安徽安凯汽车营销诊断报告第14页安凯需要重新审阅内外环境，明确企业发展战略、竞争战略和市场竞争策略外部环境机遇(Opportunities)挑战(Threats)大型客车市场高速增加大型客车市场高档化趋势显著凯斯鲍尔在同行业中拥有良好声誉拥有高水平底盘厂，纵向一体化行业进入壁垒低，新进入者不停增加，大中型客车市场行业竞争越来越激烈安凯品牌社会认知中包含安凯车辆厂，企业还未实现多元化经营，行业风险大用户购车日趋理性，砍价能力增强内部条件优势（Strengths）劣势（Weaknesses）安凯全承载车身技术和桁架式底盘技术含有领先优势技术创新能力强，研发队伍力量强拥有经过国外培训生产队伍良好财务资源产品质量好，性价比高当前年单班年生产能力大约在3000台左右，不含有规模经济性销售人员缺乏对中间商管理经验车型系列推出加紧，不过市场针对性不强市场传输不足国有企业特征浓厚，企业机制不灵活，分配机制也未能发挥个人主动性管理人员年纪结构、知识结构需要调整15安徽安凯汽车营销诊断报告第15页坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术,采取差异化战略，培养安凯在中高档客车领域关键能力因为在未来一段时间内，安凯将保持凯斯鲍尔技术路线——全承载车身技术，该技术拥有安全性，不过也有难以实现成本事先缺点，所以，假如安凯在保持全承载车身技术时，经过建立差异化壁垒，取得企业竞争优势是最可行路径。能力强；礼貌；可信；可靠；专业；负责任；乐于沟通；……订单处理方便；客户培训到位；提供用户超值服务；维修方便；服务及时；……覆盖面适度；专业化操作；强调绩效；……特色显著；性能稳定；耐用；维修方便格调显著；设计新奇……明确CI系统；重视企业宣传；保护环境；重视公共关系；……人员服务渠道产品企业形象差异化变量成功差异化战略需要企业有较强市场能力、较大资源投入（如产品研究、产品开发设计和大力度广告宣传）、并需要时间和资源去寻求含有创造性员工；16安徽安凯汽车营销诊断报告第16页市场竞争策略依据不一样细分市场灵活变通，使企业取得尽可能大竞争优势市场竞争策略背景目标对应伎俩挑战者与跟随者策略在中高档客车细分市场能够保持在前三名；不过安凯在大中型客车行业已经处于全国7、8位，与行业领先者大金龙、宇通等企业比较还有一定差距；在中高档车市场挑战金华北方、西沃；在低价位旅游车市场跟随金龙和宇通；加强对用户需求把握和认知：检验用户需求是否得到满足，以及创新潜在需求有多大。加强市场宣传和推广；正面进攻：采取灵活有效调价伎俩，价格进攻；领导者与挑战者策略预计安凯将成为中高档细分市场领先者，中低级车市场与宇通、金龙仍有差距；公交车市场将保持较快增加；巩固中高档客车市场领导者地位，在中低级车市场挑战宇通和金龙；逐步建立和巩固公交车市场地位；扩大中高档车总市场：寻找新用户，新用途和扩大使用量；保护中高档车市场拥有率：在新产品开发、渠道和成本降低方面领先一步，提升竞争有效性和对用户价值；扩大对旅游车市场和公交车市场市场拥有率；领导者与跟随者结合策略保持中高档市场领先优势，并经过对安凯车辆、合客购并、整合基础上，并考虑在整个客车市场全方面发展在大安凯平台上，中高档领先，中低级跟随，公交车市场加紧发展；改进法：在中低级细分市场上，对领先者产品和营销策略学习和改进，甚至有所提升；极力降低成本，充分利用规模经济效应；-17安徽安凯汽车营销诊断报告第17页营销观念实现从“以推销为导向”转向“以市场为导向”出发点中心伎俩目标企业产品推销和促销经过扩大消费者需求来创造利润推销为导向营销观念目标市场用户需求整合营销经过满足用户需求创造利润市场为导向营销观念该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变过程中，它近期目标是销售企业能够生产产品，而不是生产出能够销售新产品。建立在强化推销基础上营销有着高度风险。市场为导向观念：组织目标关键在于正确确定目标市场需要和欲望，而且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务。18安徽安凯汽车营销诊断报告第18页制订营销战略需要注意几个问题追求市场最大化，还是追求企业价值最大化问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对企业久远竞争地位考虑；追求企业价值最大化，需要对企业久远竞争力给予考虑，在行动上更侧重有利于企业久远竞争地位方面；有所为与有所不为问题营销战略要清楚明确，并落实实施清楚战略能够为企业建立良好声誉和被认可行业地位；对于与战略规划无关市场机会，需要舍得放弃竞争战略要防止“中庸之道”要么成本最低，要么坚持差异化发展；折中战略将造成企业：成本普通，特色普通，质量普通，吸引力普通，形象和声誉普通，难以进入行业前列；跟随、挑战还是领导问题需要对企业在行业内行动确立方针，明确与竞争对手关系；假如采取差异化战略，采取跟随战略将存在较大挑战；假如在没有强大竞争优势和充分财力情况下，不宜实施挑战战略；在细分市场上领导者需要压制竞争对手和拉开差距；19安徽安凯汽车营销诊断报告第19页导读回顾诊疗汇报揭示主要问题安凯营销战略规划总结营销管理提议营销及销售组织结构提议职能和岗位描述营销及销售关键程序业绩管理和激励体系提议实施挑战及计划20安徽安凯汽车营销诊断报告第20页品牌是主要企业资产，多品牌策略对安凯长久营销战略含有主要意义资产形成要素对安凯意义著名度：建立在优良品质基础上经过各种渠道形成用户对于品牌认知其它资产品牌资产忠诚度：用户对于品牌满意程度，决定了用户购置可能品牌关联：与其它品牌联络，使得用户产生对自己品牌联想品质形象：经过生产优质产品，带给用户优良品质感受提升总体市场拥有率（市场份额、渠道）满足不一样类型消费者和细分市场独特需求增加竞争灵活性和对竞争对手反应能力，降低风险提升对安凯现有生产能力利用率，有效利用现有生产力提升对各类细分市场覆盖率最大程度地占有渠道资源满足不一样类型消费者和细分市场个性化需求：形成稳固品牌忠诚度形成新竞争壁垒增强对市场反应灵活性、快速性提升对不一样竞争对手针对性品牌管理提议21安徽安凯汽车营销诊断报告第21页区分企业品牌和产品品牌，为安凯多元化经营提供良好平台“安凯”代表什么？企业名称安凯股份生产中高档客车安凯集团客车品牌名称？？安凯汽车股份有限企业安凯车辆股份有限企业不包含顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产中高档客车有两个安凯，怎样处理？安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？“安凯”品牌定义“安凯”是一家生产高质量客车上市企业“安凯股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场大中型客车生产企业安凯以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉客车“安凯”拥有“赛特拉”“XX”…等多个子品牌“赛特拉”是安凯高档车品牌；……对“安凯车辆股份有限企业”进行并购，把其纳入“安凯”企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，填补安凯在低级车市场空白不然，需要退出股份，取消安凯车辆对“安凯”企业品牌使用权品牌管理提议22安徽安凯汽车营销诊断报告第22页在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对各品牌统一规划“安凯·赛特拉”定位于高档品牌。现阶段应主要以产品促品牌。中高档车建立与“赛特拉”类似品牌品牌名称，是安凯企业主导品牌和主要赢利性品牌，是战略发展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点。低价位车型需要重新设置新品牌，以确保利用安凯企业企业品牌优势前提下，确保与高档、中高档客车品牌区隔；现有各品牌都应遵照本身战略目标并配合有针对性品牌管理。现阶段应集中精力建立起完善品牌管理体系，确保各品牌健康发展，并实现资源整合和共享。营运客车（12米车）旅游车（9米系列）公交车顶级车安凯·赛特拉（引进技术）（250万左右）安凯·赛特拉（引进技术）（70～90万元）安凯·品牌470万以上高档安凯·赛特拉（引进技术）（150～200万元）安凯·品牌3（50～70万）安凯·品牌4（50～70万）中高档安凯·品牌2（80～150万元）安凯·品牌3（40～50万）安凯·品牌4（30～50）多品牌应该与企业名称有所不一样，采取伞型品牌战略，在企业品牌“安凯”后附加子品牌，如：“安凯·赛特拉”，“安凯·XX”方式。不一样产品系列组成不一样品牌。品牌数量初步提议以下：说明：良好品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分市场关键原因，确保品牌区隔品牌管理提议23安徽安凯汽车营销诊断报告第23页针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到价值品牌定位安凯·SETRA安凯·品牌2（12米中高档系列）安凯·品牌3（9米系列）高质量、顶级客车品牌；关键用户：东部一级和二级营运企业；需要提升形象民营客运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：金华、西沃、宇通；高质量、高档次客车品牌；关键用户：全国范围一级和二级营运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；高质量、中高档客车品牌关键用户：经营情况良好旅游企业；东部地域中短途客运企业；中西部企业主要竞争对手：宇通、金龙；给用户带来好处经过质量、性能不停创新以及新技术、新工艺、新材料研究和应用，使乘客享受顶级客车带来安全、豪华、健康、和舒适；为客运企业带来品牌提升经过全承载车身、良好工艺使用户感受高档车安全、舒适；为营运企业提供高质量、高档次营运车辆，带来良好收益；高质量、安全、舒适客车，满足乘客和营运、旅游企业中等次需求品牌管理提议24安徽安凯汽车营销诊断报告第24页实施多品牌战略面临风险及处理办法存在风险处理办法品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大市场运作中复杂性大大增加品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗资源投入大而分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面现有些人力资源不足建立健全完善品牌管理体系，从组织结构上、制度上确保各品牌正常经营，做到“有法可依”以全局利益为重，用制度确保执行，做到“有法必依”提倡品牌间协作精神，从思想上打破品牌壁垒进行充分资源整合，比如在信息、物流后勤、财务等方面广告投入必须做到有计划、有重点、有效配合营销策略，提升投入产出其它品牌可共享企业形象广告、公关资源转变用人观念建立良好用人机制（招聘、薪酬、考评及激励等）外部招聘与内部培养并举进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点品牌管理提议25安徽安凯汽车营销诊断报告第25页产品结构需要深入扩充和调整，遵照产品生命周期规律产品线需要延伸，在12米车高速客运市场上，需要增加100～110万价位车型；在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；不过要注意延伸中，存在风险，保持产品与战略一致性；产品线延伸与产品市场开拓联络起来；每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；安凯当前215系列车型销售已经进入成熟期后期，在对应价位上需要后续车型尽快推出；K46/47系列正处于快速成长久，不过需要未雨绸缪，充分预测其连续时间。产品结构调整提议26安徽安凯汽车营销诊断报告第26页各车型定价和调价需要综合考虑各种原因车型定价最终和长久目标是使价值最大化，不过短期定价目标受到各种原因制约和影响车型定价目标车型在其生命周期中所处位置车型整体目标竞争对手定价目标用户需求定价目标对车型在其生命周期不一样阶段应该对应改变不一样车型年度目标是定价最主要决定原因，比如市场最大化或利润最大化，则价格对应改变依据与竞争对手市场策略不一样，定价高低也不一样。面临日益强大和理性用户，生产企业要使定价含有吸引力27安徽安凯汽车营销诊断报告第27页各品牌定价目标和定价策略要有所区分定价目标SETRA中高档12米车系列（今后应采取与赛特拉对应名称）公交车系列（需要重新建立品牌名称）长久利益最大化；追究满意销售额；品牌提升追求销售额最大化；满意利润；追求满意销售额；定价方法需求导向定价，主要依据用户认知价值定价；中等价位车型随行就市，依据竞争导向定价；中高价位车型依据目标利润定价；需求导向定价，主要依据用户认知价值定价；价格折让方法折让数量折扣折让数量折扣9米车系列（需要重新建立品牌名称）满意利润；追求满意销售额；需求导向定价，主要依据用户认知价值定价；待定28安徽安凯汽车营销诊断报告第28页促销策略需要依据营销战略和策略规划，综合使用巡展、广告、展会、营业推广等伎俩传输主题传输目标（近期、远期）目标群体特征分析配合市场拓展策略制订传输区域办法整合传输组合策略（媒介、公关、促销等）年度传输计划及计划分解传输预算及分配促销规划企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文销售促进则以巡展为主，用样车提供用户直接了解安凯产品机会，加强安凯与用户直接沟通选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传输之目标亲密关注营运企业和旅游企业行业活动，在行业活动中经过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通充分发挥“安凯大家庭”活动，加强与客户沟通促销方式选择29安徽安凯汽车营销诊断报告第29页服务策略要依据服务差异综合考虑特约维修站、自建站规划战略规划服务宗旨：信息准确、反应灵敏、处理高效、用户满意服务目标：服务性质转变（由售后向售前、部门到全员、被动向主动服务转变）建成两个网络：配件供给和服务网络一个系统：客户管理系统CRM服务营销，经过PDCA循环来不停改进本身服务策略现状企业当前有比较明确确实服务宗旨以及发展目标。但缺乏系统清楚沟通和培训，各部门员工对安凯服务理念了解比较浅薄或了解层次不一。而且整个营销系统没有一套完整完善服务策略策划方案。服务问题在哪里产生就到哪里处理。策略建议明确服务要求服务网点规划重点服务哪些区域•全国系统策划重点服务哪些车型•地域个案策划重点服务哪些客户重点服务哪些常发问题（如空调等）30安徽安凯汽车营销诊断报告第30页因为中高档客车用户数量少，用户为大企业，所以销售渠道以直销为主谁提供资金？谁选择车型？谁发起？城市客车旅游客车企业机构地方政府提出购置购置和更新要求地方政府每年有一部分预算其它融资方法逐步出现公交企业选择车型不过需要得到地方政府同意企业发起过去由政府提供资金现在独立筹集资金企业选择，部分受旅游管理机构影响企业发起企业本身筹集资金企业自己决定城际客车企业发起企业本身筹集资金部分国有企业从政府取得部分资金在取得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报在安凯采取在中高档客车市场进行差异化经营战略背景下：从产品结构看，安凯客车单位价值高，产品技术含量高，单位毛利也高，更适合采取直销方式从市场情况看，中高档客车用户数量小，而且相对集中，造访难度低，销售人员需要经常造访客户数量约在30～50家，造访周期普通在2周左右尽管当前资金提供者部分地域多为个体购置者，不过购置发起者为客运管理部门，车型选择者也通常为客运企业，销售对象仍易确定从中间商看，在当前难以寻找适当中高档客车经销商，一是中间商资金不足，二是销售人员难以培养。中间商只能发挥辅助作用以直销为主，不排除利用拥有客户资源经销商渠道管理提议31安徽安凯汽车营销诊断报告第31页从各种影响原因看，安凯应坚持直销模式安凯近期战略目标：国内最大中高档客车生产企业安凯经营目标：销售额到达15亿人民币（约折合为1000辆售价150万豪华客车）市场原因单位价值：安凯定位于中高档客车市场，单车价格从50万至250万不等，属于高单位价值产品，资金占用显著，难以做到产品标准化程度：产品标准化程度低，几乎每一辆车都有个性化地方，需要订单生产；而且购车协议标准化程度低技术特征和服务要求：中高档大客车技术复杂，用户自我维护能力有限，服务要求高利润率：中高档客车利润高产品原因用户数量：、平均年用户150户，含有购置能力一级、二级营运企业和旅游企业大约在400家左右用户密度：用户集中在东部沿海城市、中西部省会、地级市市府等城市，用户相对集中；用户专业性：用户购置中高档大客车非常理性和慎重，通常属于教授购置，对技术和产品需要较多讲解和培训，首次购置普通需要到企业参观造访。单位用户平均订货数：和单位用户平均订货数为1.95辆，假如依据营运企业归并用户，平均订货数还要增加。用户轻易寻找，购置批量大，而且需要较高推销技巧较小销售团体就能够覆盖整个市场产品原因要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联络单位价值、利润高则使人员直销相对成本降低渠道管理提议32安徽安凯汽车营销诊断报告第32页从各种影响原因看，安凯应坚持直销模式（续）安凯近期战略目标：国内最大中高档客车生产企业安凯经营目标：销售额到达15亿（人民币），约为1000辆售价150万豪华客车生产商原因是否轻易找到适当中间商：含有经济实力、拥有适当销售人员、含有良好客户资源、同时又愿意代理或经销企业产品中间商商难以取得。成本：当前经销成本为销售差价加销售分成，销售人员销售业绩划归当地域域经销商任务额。中间商所带来销售增加贡献度有限，不过成本却一直存在服务能力：经销商建立自己服务体系当前尚不成熟，经销中间商原因企业规模：安凯客车销售额靠近5亿元人民币，从量上看，安凯销量为278辆，人均销量约9辆；企业财务能力：安凯当前财务情况良好，并不需要中间商信用融资管理能力：安凯当前管理人员数量较少，对经销商管理经验不足，当前需要完善对销售队伍管理对营销控制欲望：企业对营销控制欲望高，经过于客户直接沟通有利于差异化战略实施和增强企业综合竞争实力从安凯本身原因看，人员直销还未到达规模经济安凯对中间商管理经验不足，而且对营销控制欲望强，零级渠道（即直销）是最轻易控制方式直销相对而言，需要管理人员少，管理难度低当前适当中间商难以寻找使用中间商对利润贡献不显著渠道管理提议33安徽安凯汽车营销诊断报告第33页竞争对手情况宇通：宇通车型以中低级车为主，销售渠道中，直销与经销百分比为70％：30％，尤其中高档车90％以上直销；经销部分主要为单价30万以下低级中型客车；当前销售队伍人员约100人左右，相比较安凯当前销售人员约为36人；宇通计划在投资1.3亿在全国建成20家4S店，其目标主要在于宣传企业形象大金龙：大金龙以旅游车为主，销售模式直销、经销各占50％，20～30万，6～7米车主要用经销，80～100万12米车主要采取人员直销西沃：西沃以130～170万高档大型客车为主，全部采取直销中高档大型客车几乎都采取直销模式；经销模式适合用于低价位中型客车从各种影响原因看，安凯应坚持直销模式（续）安凯近期战略目标：国内最大中高档客车生产企业安凯经营目标：销售额到达15亿（人民币），约为1000辆售价150万豪华客车渠道管理提议34安徽安凯汽车营销诊断报告第34页当前中间商作用主要目标在于提供按揭等融资服务和利用当地关系资源因为中高档大中型客车产品结构、市场情况、中间商、安凯现实状况以及竞争对手情况，安凯当前经销商主要目标以直销为主，对经销商管理应考虑以下标准：提供融资功效因为安凯中高档客车单位价值量大，对于个体出资者需要金融服务，而且金融服务已经成为中高档客车企业营销竞争主要伎俩；利用当地关系资源选择经销商应以拥有当地关系资源为主要标准；对于已经有中间商，能够着手培养其销售能力，不过不能指靠经销商负担主要销售工作，对于中间商佣金进行控制，确保产品销售利润积累中间商管理经验，为今后向低级车市场渗透提供战略准备善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥本身优势，为安凯创造最大利益渠道管理提议35安徽安凯汽车营销诊断报告第35页建立健全与用户、中间商沟通体制，加强相互联络主要作用主要沟通形式销售代表定时造访寄放企业内部刊物定时召开业务座谈会（季度、六个月度或年度）主管领导定时或不定时对主要客户进行造访与中间商建立起良好客情关系搜集、公布客户意见，公布企业政策，提供行业动态及研究结果，公布流行趋势及新品上市最新资讯，宣传企业企业文化与中间商直接面对面沟通，搜集客户意见，探讨企业发展思绪，安排下一阶段工作搜集意见，了解情况，消除企业同中间商隔膜，及时发觉并处理客户管理存在问题渠道管理提议36安徽安凯汽车营销诊断报告第36页每年进行中间商评价，并以此作为中间商奖励依据序号评价项目每项目最高分（权重）评分标准实际得分1年销售总额30按照经销商销量贡献度排名确定；2比上一年度销售增加率（%）10每增加1%得1分，100%封顶，负增加得0分3用户服务质量15很好（15分）好（10分）很好（5分）普通（1分）差（0分）4计划及库存管理10很好（10分）好（7分）很好（3分）普通（1分）差（0分）5广告促销配合5很好（5分）好（4分）很好（3分）普通（1分）差（0分）6价格管理协议条款恪守情况5很好（5分）好（4分）很好（3分）普通（1分）差（0分）7市场信息和本身信息反馈情况10很好（10分）好（7分）很好（3分）普通（1分）差（0分）8其它10很好（10分）好（7分）很好（3分）普通（1分）差（0分）评价项目及评分标准渠道管理提议37安徽安凯汽车营销诊断报告第37页制订各种形式激励政策，提升中间商经营主动性和忠诚度折扣形式目标其它形式勉励中间商提升销售业绩奖励中间商主动配合企业开展促销活动勉励中间商提升预测准确率勉励中间商协议年度内连续经营奖励中间商及时、准确反馈信息台阶折扣促销性折扣销售预测折扣年底返利信息反馈折扣聘请优异中间商或主要终端责任人为企业荣誉顾问，并邀请其参加企业部分营销决议；向优异中间商提供学习深造机会；每年对经销商/中间商年度协议执行情况进行评价，评出全国双十佳最正确、增加率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密搭档等业绩优异经销商/中间商，并给予物质和精神奖励。渠道管理提议38安徽安凯汽车营销诊断报告第38页建立健全客户管理体系是提升客户管理能力关键评定改进客户意见反馈计划实施制订行动计划客户筛选/评定将全部客户分类（ABC三类）主要活动制订针对不一样类型客户拓展战略客户档案最新客户信息主要输入市场需求及竞争在不一样类客户中表现客户分类客户拓展战略最终结果制订行动计划包含：机会和困难目标，策略，资源分配、行动方案久远问题客户拓展战略行动计划按计划实施定时评定进展情况修改计划行动计划 计划顺利实施修正后计划系统搜集整理客户反馈意见业务管理层定时造访，听取意见将相关意见付诸行动客户造访客户问卷调查客户调查汇报客户意见整合入下一次客户计划评定客户管理绩效评定人员表现提出改进方法行动计划销售一空业绩客户调查汇报客户访谈内部人员访谈客户管理绩效评定人员评定改进方法客户管理提议39安徽安凯汽车营销诊断报告第39页建立以客户资料卡为关键客户数据库是进行客户管理基础为提升客户管理绩效，对客户实施“建档管理”是进行客户管理基础，即将客户各项资料加以统计、保留、并分析、整理、应用。其中，“资料资料卡”是一个惯用工具。“客户资料卡”用途客户资料管理内容了解每个客户销售情况，并了解其交易习惯；了解客户情况及交易结果，进而取得其合作；能为管理者提供系统客户资料；有利于实现对客户动态管理和监控便于企业对客户直接管理（如寄放信函或主要通知等）；为安排收款、付款次序与计划提供依据；当销售代表更换时，接替者能够为该客户继续服务；帮助销售代表订立高效率访问计划；有利于了解客户信息情况，采取针对性举措。类别详细内容基本资料包含客户名称、地址、电话、全部者、经营管理者、法人代表、个人性格、兴趣、家庭、学历、年纪、创业时间、起始交易时间、组织形式、资产等。客户特征主要包含服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。业务情况主要包含销售实绩、经营管理和销售经理素质、与其它竞争对手之间关系、与本企业业务关系及合作态度等。交易情况主要包含客户销售现实状况、存在问题、保持优势、未来对策、企业形象、声誉、信用情况、交易条件等。客户管理提议40安徽安凯汽车营销诊断报告第40页应建立系统计划和有效控制伎俩来确保营销目标实现经营目标和计划明年经营目标是什么？（销售额、利润、市场份额、网络等等）今年销售侧重点是什么？怎样实现以上目标？详细产品市场组合是什么？需要多少资源投入？。。。以上目标应细分到每个月和各区域，并制订对应策略和计划预算管理季度/月度目标怎样实现？在日常工作中怎样确保策略实现？每项活动里程碑是什么？每个月详细计划和目标，责任到人控制体系计划和预算执行结果怎样？偏差是多少？产生偏差原因分析？为了实现目标应采取什么行动办法？控制并不是为了寻找错误而是支持各个责任人实现其目标计划管理提议41安徽安凯汽车营销诊断报告第41页为有效配合市场开发进行传输资源投入，应加强传输工作计划性，并强化总部对区域销售经理指导作用市场部分公司品牌年度营销计划品牌发展战略《品牌年度传输策略及实施计划》品牌年度传输策略及实施计划季度传输指导年度营销计划区域年度传输策略及实施计划季度传输执行方案主要内容：营销环境分析问题点及机会点传输目标及目标传输对象传输主题（创意、利益点）整合传输组合策略广告/促销方案及实施计划费用预算及分配传输效果评定及监控方法计划管理提议42安徽安凯汽车营销诊断报告第42页建立健全营销控制体系，确保营销运作高效率与高效益控制种类主要责任人控制目标方法年度计划控制高层管理部门中层管理部门检验计划目标是否实现销售分析、市场份额分析、消费-费用分析、财务分析、用户态度分析盈利率控制营销检验人员检验企业在哪些地方盈利，哪些地方亏损不一样产品类、区域、品牌、销售渠道等盈利情况效率控制直线和职能管理部门营销检验人员评价和提升经费开支以及营销开支效果销售队伍、广告、促销和分配等效率战略控制高层管理部门营销审计人员检验企业是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最正确机会营销有效性评价伎俩、营销审计计划管理提议43安徽安凯汽车营销诊断报告第43页营销信息系统是当代营销管理和决议基础营销经理分析计划执行控制营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境原因评定信息需要信息分配内部汇报营销情报营销决议支持分析营销调研市场营销信息系统营销决议和沟通开发信息信息管理提议44安徽安凯汽车营销诊断报告第44页建立营销信息二级管理体系，为相关部门提供信息支持和服务支持和服务部门/岗位营销信息管理层一级二级市场调研部门区域销售经理总经理、营销副总营销系统各职能部门设计、生产等职能部门产品经理（以后）区域销售经理销售人员区域市场策划与监控主要服务部门/岗位需要服务部门/岗位信息管理提议45安徽安凯汽车营销诊断报告第45页在二级营销信息管理体系中，市场部和大区销售经理负担不一样职能、担负不一样角色营销信息管理层市场部角色定位办事处为营销决议者及企业高层提供信息服务和决议支持建立和管理营销信息库完善文件管理和信息交流制度，推进信息交流与共享负责对本系统营销信息搜集、整理、储存、分析和统一管理综合营销信息深度加工负责分销系统日常维护、技术支持及培训负责对总体营销信息系统进行维护和管理负责对各大区销售经理营销信息工作进行管理和帮助营销信息中心营销信息基站建立和管理片区营销信息平台负责片区营销信息搜集、整理、存放和管理及时、真实地传递营销信息接收市场部业务指导、管理和监督对上级部门信息反馈和服务提出改进意见信息管理提议46安徽安凯汽车营销诊断报告第46页全方面拓展信息渠道，完善各类营销信息搜集与整理营销支持信息销售业务管理信息营销计划/控制信息总体市场信息竞争对手信息战略动态/营销策略生产/经营产品/卖点/促销价格/渠道市场表现主要营销管理人员宏观经济/相关行业总体市场情况消费者信息流通渠道销售计划/控制产销计划费用预算库存控制应收帐/信用额度控制广告创意库媒体组合策略库促销活动方案库品牌传输方案库销售提升成功案例库广告/促销销售业绩/数据客户档案售后信息物流信息人员与绩效训练和勉励营销人员搜集市场信息勉励中间商、分销商及时反馈主要情况向外界情报供给商（如信息研究企业）购置信息信息管理提议47安徽安凯汽车营销诊断报告第47页完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化营销信息管理系统，以实现信息充分沟通与共享营销汇报库营销信息数据库外部信息库全部汇报和表格都电子化建立适应电子化管理管理制度和保密协议（书面汇报仅供归档备用）与相关终端联网终端经销权可直接进入相关专业信息数据库目标营销信息系统（各职能部门）（各职能部门）（各大区销售经理）主要包含：信息检索和查阅方法信息加工方法信息共享机制外购信息处理制度信息代码制度档案保密和借阅要求电子化营销信息管理系统营销信息制方法度及相关管理信息管理提议48安徽安凯汽车营销诊断报告第48页应对营销队伍进行“洗脑式”市场观念和专业营销知识宣传落实和培训知识态度技能主要包含产品知识、营销知识、经济管理知识、相关行业知识以及对竞争市场和市场流行趋势认知；销售人员广泛而深入专业知识是推进顾问式销售有力武器。经过知识把握，为中间商、消费者提供信息和价值，建立信任，实现增值。成功首先取决于态度而不是能力，主动态度不但是处理问题前提，也是建立长久客户关系保障；顾问式销售更需要销售人员保持主动态度，不停激发本身热情，并一直落实在与客户交往中。主要包含计划与判断能力、人际沟通技能、资源协调与整合能力、时间管理与控制能力、对改变快速感知与应对能力，以及不停学习能力。人员管理提议49安徽安凯汽车营销诊断报告第49页销售队伍效能：最正确做法和常见错误战略效率效能最正确做法常见错误明确营销战略：市场细分、销售目标、价值定位、销售人员角色有效覆盖主要客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化没有清楚价值定位和销售目标：销售人员角色不明确，没有合理客户群体划分不分主次，对全部用户一视同仁有效销售时间不足卓越销售技能：问询与聆听了解关键需求，确定买方处于购置周期什么位置使买方参加销售认为销售技能仅仅是面对面演示产品技能出众销售支持招聘适当人才投资于人才培训、指导和发展提供有效行政管理支持业绩为基础衡量和奖励制度销售支持不力招聘重点没有放在适当人才上没有系统化培训和指导行政支持不是以销售为主导依据销售行为而不是结果来给予奖励销售支持招聘培训/指导行政管理奖励人员管理提议50安徽安凯汽车营销诊断报告第50页加强过程管理、业绩考评和奖惩制度、降低市场风险，提升工作质量和销售队伍主动性缩短考评周期完善考评指标改变考评方法实施每个月监控，全国通报，对连续四个月综合指标完成差分企业、累计排名后三位分企业，给予警告、调整、淘汰等各种形式处罚。增加分销效率、网点开拓、客户满意度等指标。分企业经理：季度薪酬与分企业业绩挂钩；销售人员：季度薪酬与业绩挂钩，以个人业绩为主，分企业业绩为辅；服务及其它营销支持人员：部分薪酬与分企业业绩、个人服务质量挂钩；确定奖励办法合理搭配，财务奖励与非财务奖励并举。安凯对分企业考评周期是一年，时间过长，严重影响分企业和销售人员主动性。安凯现有考评体系尚不完善，且考评指标也有一定不合理性。安凯现有考评体系不够合理，销售人员、分企业经理及其它人员奖惩应与分企业业绩和个人业绩联络起来，使员工在工作过程中主动发挥主动性和能动性。人员管理提议51安徽安凯汽车营销诊断报告第51页导读回顾诊疗汇报揭示主要问题安凯营销战略规划总结营销管理提议营销及销售组织结构提议职能和岗位描述营销及销售关键程序业绩管理和激励体系提议实施挑战及计划52安徽安凯汽车营销诊断报告第52页营销组织结构提议53安徽安凯汽车营销诊断报告第53页新营销组织结构特征特征优点要求战略适应性安凯定位于大中型中高档客车市场，产品线单一，市场规模相对较小，适合职能式结构安凯采取差异化竞争战略，需要加强与用户沟通当安凯产品新延伸至低级车领域时将存在现有销售结构不适用情况当前组织不能为安凯实施相关或无关多样化提供经验组织结构扁平化降低管理层次，扩大管理幅度，加强组织授权和责任意识；管理幅度加大，使得越级和越权行为降低，提升主动性。对营销副总、各部门主管提出较高要求工作压力可能过大直接监控减弱，需要完善计划系统市场部职能强化强化市场部市场营销功效；增加对市场信息搜集与分析应用、产品策划及推广管理力度；增加渠道管理室，管理营销渠道和大客户对市场部人员知识结构、素质结构要求较高；服务与配件合并，并与市场部、销售部平行服务与配件合并有利于服务及时性和提升服务满意度；服务人员从销售人员中独立出来，有利于销售人员集中精力，同时明确服务人员责任；需要经过制度完善防止服务人员销售配件问题；服务相对独立，需要完善服务考评指标；需要处理好服务对销售支持，协调驻外销售人员与服务人员关系54安徽安凯汽车营销诊断报告第54页安凯当前组织结构需要处理好“放”与“收”问题阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作幼稚组织成长周期成熟大小组织规模经过创造成长经过督导成长经过授权成长经过协调成长经过创造合作成长领导危机自治危机控制危机官僚主义危机老化危机困境：一放就乱，一收就死自治危机促成份企业小法人成立分权结果造成企业控制不力，管理复杂化大约1998年55安徽安凯汽车营销诊断报告第55页当前管理关键是处理好组织资源整合管理方面阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作管理关键生产和销售运行效率市场扩展组织整合处理问题和创新组织结构非正式集中、功效性分散和区域职能化，跨部门协调团体矩阵高层管理格调个性化、创业者化指令授权监督参加控制系统营销绩效、全部权标准汇报计划共同目标设定管理层激励关键点工资和绩效加薪个人奖金利润分成团体奖金56安徽安凯汽车营销诊断报告第56页安凯组织结构从直线式转向职能式组织架构背景经营环境：因为安凯当前定位于大中型客车行业，行业确定，环境相对稳定；技术情况：大中型客车行业技术相对稳定，技术开发主要集中在对用户细节差异需求满足；企业规模：安凯当前企业规模从人员数量、产品结构销售情况看，尚处于中等规模，规模经济尚不显著；产品线只有两条：大中型客车和底盘；战略目标：现在需要强调产品质量、内部运作效率；内部系统经营目标：重视职能目标计划和预算：基于成本正式权利：职能经理职能式组织结构优点：职能式组织结构缺点：勉励部门内规模经济促进深层次技能提升促进组织实现职能目标经过对专业人才集中处理人才不足问题对外界环境改变反应速度慢可能引发高层管理人员决议堆积、超负荷工作部门间缺乏横向沟通协调，以纵向沟通为主缺乏创新对组织目标认识缺乏全局感57安徽安凯汽车营销诊断报告第57页填补办法之一：建立内部跨部门信息系统以加强对市场反应速度设计生产用户代理经销营销市场调研销售与服务经过把学习过程设计到业务程序里，并系统地统计和共享所获知识，从而高效快速和可连续地增加相关知识，建立强大共同知识基础。组织知识无须让组织中全部人共享和接收，但一定得让那些必须共同工作人和必须同意前者行动人共享和接收获取市场信号，从所听到内容及其经验中学习，然后在所学知识基础上提升其本身能力，提升决议质量，以其创造并满足用户产品和服务领先于竞争对手58安徽安凯汽车营销诊断报告第58页填补办法之二：加强营销策划功效以减轻高层决议超负荷运转情况产品策划提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制订产品成本要求制订整年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料组织产品管理产品上市跟踪及分析组织对竞争对手产品分析信息研究形成整体信息搜集、研究、共享、反馈制度，职责明确专业人员和专职信息分析部门，提供分析汇报，使企业高层领导及时做出决议，及时反馈，准确指导一线工作品牌策划对安凯企业品牌定位准确把握，品牌形象整体策划和较专业策划人才广告动作应有整体性和连续性对品牌投入进行科学效果监测和分析强化营销策划功效59安徽安凯汽车营销诊断报告第59页填补办法之三：经过跨职能协作处理部门之间信息障碍，形成以市场为依据决议网络确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决议法形成统一看法，综合了问题框架和最初方案中存在相互冲突观点，处理部门之间协调障碍不停改进上下级和不一样部门做出相互支持、协调一致决议处理上下之间不一致决议过程决定企业性质研发生产营销销售售后服务行动检验计划实施60安徽安凯汽车营销诊断报告第60页填补之五：经过改进关键业务流程处理产销衔接和新产品开发问题营销系统内部加强市场趋势前瞻性研究营销系统及时将市场相关产品销售信息反馈到技术开发中心产品经理应负担新品开发部分责任建立信息系统，搜集市场信息提供决议支持采购部门快速配合新品开发要求改进区域绩效考评方法，销售计划中明确各车型计划量加强市场调研，完善信息系统支持新产品开发营销系统对新产品开发支持纳入考评范围销售企业确定每季/月主销车型，与区域销售经理确定主销车型相结合产销衔接新品开发职能定位支持机制销售系统得到想卖产品，而销售计划有利于生产新产品开发对销售形成有力支持61安徽安凯汽车营销诊断报告第61页导读回顾诊疗汇报揭示主要问题安凯营销战略规划总结营销管理提议营销及销售组织结构提议职能和岗位描述营销及销售关键程序业绩管理和激励体系提议实施挑战及计划62安徽安凯汽车营销诊断报告第62页营销体系建立“五大平台”管理单位部门职能定位关键营销职能销售部销售管理中心在计划和预算体系下，负责整个企业销售业务开展；负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管理事宜；负责指导和协调公交车室和销售经理详细业务；协调公交车、销售经理之间配合；负责企业营销策略落实；大区销售经理销售执行平台负责本区域销售业务操作；负责本区域促销执行；负责本区域经销商开发和协调；市场部营销支持与监控中心负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项决议；负责提供快速、及时营销支持服务，全方面支持销售部和大区销售经理营销工作；对销售部和区域销售经理提供业务指导；防范和控制风险；服务配件部服务中心负责企业车辆维修和配件管理，提升用户满意度；负责服务人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜；综合管理部内勤服务中心负责财务、行政、人事等内勤事务处理；客户接待；63安徽安凯汽车营销诊断报告第63页市场部部门使命描述市场部策划室市场调研室提供高效客户/市场沟通，激发市场对安凯产品需求，支持销售和利润目标实现提供营销决议所需要市场研究结果管理及强化企业各品牌，制订有效品牌战略，创造最大品牌价值主持企业营销战略和年度业务计划制订建立健全企业营销管理信息系统，为企业营销决议、产品决议提供信息支持搜集和整理各种营销信息及各类转向研究结果，并定时和不定时地提供对应汇报市场调研规划、实事、监控和评定负责制订企业各品牌发展战略并组织实施负责企业形象广告及大型品牌推广活动策划、组织实施和监控工作负责企业全国性媒体传输资源整合及户外广告规划、投放及监控负责各品牌广告促销计划整合和执行，并对大区销售经理广告宣传工作指导和监控；业务计划室主持股份企业战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划执行情况64安徽安凯汽车营销诊断报告第64页销售部部门使命描述销售部渠道管理室最大程度地向全部后目标市场销售安凯产品确保实现年度总体计划及尤其指定主要产品（如315系列）销售目标，并使销售费用最小化发展、建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系负责渠道管理制度制订，并对全国营销网络、客户结构进行统计、分析、评定与规划发展、建立并管理全国性大客户关系，最大程度销售全部企业产品；确保实现年度客户总体和特定主要产品销售目标建立健全大客户投标管理体系，参加相关项目标竞争中间商发展和培养处理经销商、销售人员等存在渠道冲突，并负责核实和处理公交客车室依据公交客车营销策略，开展公交客车市场，负责公交客车销售确保实现年度总体计划及尤其指定主要产品销售目标及销售费用最小化发展建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系大区销售经理最大程度地向本区域全部目标市场销售全部安凯企业产品确保实现年度总体计划及尤其指定主要产品销售目标及销售费用最小化发展建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系大区销售经理大区销售经理大区销售经理底盘室65安徽安凯汽车营销诊断报告第65页服务部部门使命描述售后服务部技术支持室及时、有效提供售后技术咨询支持、技术服务确保三包件供给计划，及时对旧件处理，并严格控制费用发展、建立与特约维修站良好关系，并提升其业务能力，确保售后服务良好实施为企业技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中问题三包件判定信息服务室对各车型、各区域、各类型用户使用情况和维修情况进行统计分析，为各车型配件准备提供决议信息；为维修服务提供方向性指导对各区域维修工作进行统计和监控，提供服务代表考评以据对用户满意度进行追踪调查，作为改进服务部工作依据站务管理室依据车辆流向和区域市场保有量、区域市场车辆结构制订维修网络发展规划三包件计划管理配件仓库配件管理以及帐务处理特约维修站管理和考评特约维修站帐务结算处理66安徽安凯汽车营销诊断报告第66页服务部部门使命描述（续）售后服务部采购管理室为企业技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中问题三包件判定仓库管理室对各车型、各区域、各类型用户使用情况和维修情况进行统计分析，为各车型配件准备提供决议信息；为维修服务提供方向性指导对各区域维修工作进行统计和监控，提供服务代表考评以据对用户满意度进行追踪调查，作为改进服务部工作依据67安徽安凯汽车营销诊断报告第67页综合管理部使命说明综合管理部办公室负责整个营销中心内勤工作负责企业行政管理负责售前车辆保管与发送业务对营销中心预算进行检验与控制企业行政发文统一归口人员考勤与管理车辆管理企业固定资产管理物流管理室售前培训仓库管理发车管理财务室费用管理预算控制68安徽安凯汽车营销诊断报告第68页产品规划部使命说明技术中心产品规划部协调及审核各产品系列产品战略及新产品开发、投放确保安凯各产品系列市场份额及利润最大化参加并帮助销售部制订大客户战略及渠道战略和管理政策产品经理产品经理产品经理产品经理负责制订本产品系列产品战略(包含产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品投放参加制订产品系列促销广告计划设置本产品系列业务计划及销售目标，确保本产品系列市场份额及利润最大化69安徽安凯汽车营销诊断报告第69页市场调研室职责内外部信息搜集建立健全营销管理信息系统，为企业营销决议、产品决议提供信息支持；搜集和整理各种营销信息及各类专题研究结果，并定时和不定时提供对应汇报；建立、维护、拓展并充分利用商业情报网、区域情报网和竞争情报网；调研活动策划负责市场调研规划、实事、监控和评定；对用户、渠道以及主要竞争对手进行分析和研究，并提出对应营销提议；营销活动效果评定对各品牌传输效果和全国性促销活动进行评定；对产品结构满足用户需求情况评定；向股份企业和营销体系决议管理部门提交定时和不定时营销战略、策略提议；对企业相关重大决议进行论证；依据其它部门需要，确定相关课题，并进行深入研究；70安徽安凯汽车营销诊断报告第70页广告策划室职责依据各品牌现实状况、未来发展战略规划及市场发展目标，制订企业品牌发展战略，并组织实施；企业形象策划与宣传负责企业形象广告策划、组织实施和监控工作；负责企业形象战略、展示和重大区域性产品巡展支持；全国性促销活动组织与策划负责全国性媒体传输资源整合和广告监控；负责企业户外广告规划组织、实事、监控和管理；负责大型品牌推广活动计划、组织和实施；各车型品牌促销规划与监控负责各车型品牌广告促销计划执行，对区域推广工作进行指导与监控；宣传/促销支持工作负责各类宣传品、促销品设计、统一制作；帮助渠道管理室编制对应培训教材；帮助产品经理完成各品牌产品卖点、用户利益点提炼和定位；71安徽安凯汽车营销诊断报告第71页渠道管理室职责销售网络管理与监督：负责进行销售网络管理，对区域网络管理给予指导和监督；负责渠道管理制度制订，并帮助制订年度及阶段性销售政策；负责价格体系维护与监督；大客户管理：负责网略结构、客户结构统计、分析、评定与规划；负责关键客户档案建立与管理，并监督区域经理做好客户档案建立和维护；销售人员业绩管理：负责区域经理通路绩效得考评、评定，并提出改进提议；负责销售人员业务培训体系建设，培训教材编制及培训绩效评定；72安徽安凯汽车营销诊断报告第72页技术服务部职责服务网络管理：负责制订售后服务政策，建立健全售后服务管理体系；进行服务网络规划，并负责服务网络管理；对特约维修站及各级服务人员服务质量进行监督、考评和激励；投诉受理与维修信息管理：受理用户投诉，及时、妥善处理服务问题投诉；负责维修信息整理，做好维修统计，并定时向质量管理部、技术中心提交质量分析汇报；配件管理：负责三包件计划管理和发货管理；负责非三包件采购、供给人力资源管理：负责服务人员培训规划及组织工作提供技术咨询和指导组织编写相关培训教材73安徽安凯汽车营销诊断报告第73页关键岗位说明：营销中心总经理职位：营销中心总经理领导：股份企业总经理使命全方面领导整个营销体系运行；确定企业营销战略，并监督实施，确保完成企业目标任务；组织确定营销中心机构设置和内部管理方案，提升管理效率；主要权力企业营销计划审核权；企业市场营销战略审核权；直接下级选择、实用、工作分配、考评、奖惩及淘汰权；对营销机构设置、调整和撤消做出决定。主要职责负责制订并实施营销中心工作计划；组织开展市场调研和市场研究工作；帮助技术中心做好各品牌产品开发工作；组织好销售网络管理各项工作；组织好各品牌广告、促销工作；组织好营销系统人力资源管理、行政管理工作；组织好营销中心财务管理工作；完成上级领导交办其它工作；74安徽安凯汽车营销诊断报告第74页关键岗位说明：市场部部长职位：市场部部长领导：营销中心总经理使命负责提供高效市场沟通，激发市场对企业产品需求；管理和强化企业各品牌产品，制订有效品牌战略，创造最大品牌价值；培养和提升企业整体市场营销能力，支持销售和利润目标实现；主要权力广告代理商选择权；市场调查企业选择权；各品牌传输计划审核权、区域市场推广计划审批权；媒体投放审批权、各区域广告投放监督权；直接下级选择权、使用权、工作分配权、考评权、奖惩及淘汰提议权。本部门发生费用审核权及预算内费用使用权。主要职责负责制订本部门年度工作计划，并组织实施；组织开展市场调研与市场研究工作；管理和强化企业各品牌，制订有效品牌战略，创造最大品牌价值；负责对各品牌广告/促销计划审核、整合，并组织企业形象广告及大型推广活动策划与实施；负责建立广告管理体系，组织好各类广告、巡展、展会对应物料制作、采购；部门内部管理；完成上级交付其它工作；关键业绩指标市场研究汇报结果质量；市场信息分析充分性；市场营销和品牌管理计划完善性；广告效果技能和经验要求企业管理、市场营销、广告等相关专业；5年以上相关工作经验，最少3年销售工作经验；掌握市场营销、市场研究、广告学、组织行为学等专业基础知识，具备法律知识、品牌管理、消费神理等知识。具备基本办公软件使用能力、网络基本应用能力75安徽安凯汽车营销诊断报告第75页关键岗位说明：销售部部长职位：销售部部长领导：营销中心总经理使命最大程度地向全部目标市场营销中心产品，确保实现年度总体计划及尤其制订主要产品销售目标，并使销售费用最小化；发展建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系。主要权力销售政策、销售计划审核权；对市场行为监控和调查、核实权直接下级选择、使用、工作分配、考评、奖惩及淘汰权；接收直接上级尤其授权；销售部发生费用审核权及预算内费用使用权。主要职责负责制订并实施销售部工作计划；组织好销售管理工作负责销售业务流程编制、管理和优化；组织好月度计划产销对接；组织好销售谈判，负责对经销协议、协议进行审批、跟进；组织好销售网络管理，配合大区销售经理进行市场拓展，并对大区销售经理网络管理给予指导和监督；组织好大客户开发和维护计划完成上级领导交办其它工作关键业绩指标销售计划完成度；客户开发计划完成度；技能和经验要求市场营销、企业管理等相关专业；具备五年以上大客车销售工作经验；具备销售管理、组织行为学、消费神里学等专业知识，相关经营管理、法律知识、财务知识等。具备基本办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强谈判与决议能力、沟通能力、计划执行能力、组织协调能力。76安徽安凯汽车营销诊断报告第76页关键岗位说明：服务部部长职位：服务部部长领导：营销中心总经理使命全方面确保企业车辆售后服务和配件供给，提升用户满意度建立和健全企业服务和配件供给网络，并与网络组员建立良好关系对车辆使用过程中服务信息进行汇总与分析，为技术中心和生产部门提供技术和工艺改进提议主要权力网络规划、配件库规划审核权配件计划、服务计划制订审核权直接下级选择、使用、工作分配、考评、奖惩及淘汰权；接收直接上级尤其授权；服务部发生费用审核权及预算内费用使用权。主要职责服务提供和配件供给：处理用户在使用过程中出现全部质量问题，并确保及时性和有效性，有效地降低服务服用和三包件费用服务、配件网络规划：依据企业车辆区域、车型分布统一规划维修站和配件库布点规划车辆质量监控和反馈：对维修信息进行汇总、总结，分析车辆质量问题出处以及改进意见关键业绩指标用户满意度；服务费用占销售额百分比；技能和经验要求汽车或管理相关专业；具备三年年以上大客车技术开发或服务工作经验；具备基本办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强问题分析和问题处理能力、沟通能力、组织协调能力。77安徽安凯汽车营销诊断报告第77页关键岗位说明：产品经理职位：