基层主管生产力提升培训课件

1基层主管生产力提升培训现在是1页\一共有164页\编辑于星期一2课程目录基层（一线）主管的定义基层（一线）主管的素质和要求现场5S与七大浪费现场改善的方法快速解决问题教导员工的技巧现场安全管理现在是2页\一共有164页\编辑于星期一3前言“兵熊熊一个，将熊熊一窝”

“没有不会打战的士兵，只有不会指挥的将军！”

不想当将军的士兵不是个好士兵！现在是3页\一共有164页\编辑于星期一4组织设置操作层督导层管理层决策层现在是4页\一共有164页\编辑于星期一5第一讲

基层（一线）主管的定义现在是5页\一共有164页\编辑于星期一6基层（一线）主管定义一线主管是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。一线主管一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。一线主管的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。现在是6页\一共有164页\编辑于星期一7一线主管的使命一线主管的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。现在是7页\一共有164页\编辑于星期一8一线主管的任务指挥工作即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。领导人员提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。现在是8页\一共有164页\编辑于星期一9一线主管应有的精神准备具有发现问题的意识；经常留意革新的挑战性；具有不被既定观念约束的柔软性；基于高敏度的信息管理下的先见性；根据三现主义（现场、现物、现况）解决问题；具有与其它人一起运营组织的影响力；具有高度的专业知识和敬业精神；一定的社会知识和被人信赖的人品。现在是9页\一共有164页\编辑于星期一10态度第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干现在是10页\一共有164页\编辑于星期一11班组的地位与功能是企业最小的营利单位是企业最基层管理单位是生产流程的衔接单位是提高员工素质的场所是激励创意解决问题的团队现在是11页\一共有164页\编辑于星期一12第二讲一线主管的素质和要求现在是12页\一共有164页\编辑于星期一13优秀一线主管的能力要求目标管理能力问题解决能力管理与沟通能力倾听的能力激励的能力指导员工的能力培养能力自我约束的能力现在是13页\一共有164页\编辑于星期一141.目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使PDCA管理循环不断地周而复始的能力。现在是14页\一共有164页\编辑于星期一15持续提升如何开展工作？APDCAPDCAPDCAPDC现在是15页\一共有164页\编辑于星期一162.问题解决能力具有发现问题,分析问题和解决问题的能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“5WHY？法,寻找根本原因;从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。现在是16页\一共有164页\编辑于星期一175WHY法举例假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器的间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”5次为什么，就很有发掘问题根本原因的机会。现在是17页\一共有164页\编辑于星期一18如何解决问题三大步骤：发掘问题分析问题改善问题八小步骤：问题定义成立团队目标设定原因分析对策拟定对策实施效果确认再发防止。现在是18页\一共有164页\编辑于星期一193.管理与沟通能力为了能够进行直接地意见沟通,交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。现在是19页\一共有164页\编辑于星期一204.倾听的能力很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。善于倾听,会让别人感觉你很谦虚,还会让你了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。现在是20页\一共有164页\编辑于星期一215.激励的能力要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，还能使他们更加愿意服从你的管理。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。现在是21页\一共有164页\编辑于星期一22马斯洛的“需求理论”与激励要素个人实现尊重需要归属感安全感生理需要发展奖励福利工资荣誉现在是22页\一共有164页\编辑于星期一236.演讲与指导的能力为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足的处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作积极性。优秀的领导者，绝对是演讲高手！现在是23页\一共有164页\编辑于星期一247.培养部属的能力部属的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。错误观:教会了徒弟,饿死了师傅!现在是24页\一共有164页\编辑于星期一258.自我约束的能力不沉湎于惰性及日常业务的中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。现在是25页\一共有164页\编辑于星期一26优秀一线主管的素质要求思想素质服从指挥坚持原则以身作则作风正派办事公道用人惟贤尊重员工团结互助现在是26页\一共有164页\编辑于星期一27优秀一线主管的素质要求业务技术素质技术素质是指班组长完成本班组的生产工作任务所应具备的专业知识和技能。要求班组长应通晓本班组各工种的理论知识，熟练掌握基本操作规程和技能，懂得本组设备、工具的性能，能独立操作，排除故障，对生产出现的不良因素有一定的分析、判断和预测能力，能及时准确地采取措施消除这些不良因素。

现在是27页\一共有164页\编辑于星期一28优秀一线主管的素质要求文化素质班组长应具有良好的文化素质和较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者。作为基层组织的管理者，班组长要忠实于公司企业文化，要有战略意识，并在班组管理和工作中结合实际进行宣传，并通过自己的身体力行，引导全体员工认同、接受，从而使企业文化，发展愿景成为班组全体员工的共同理念，成为员工激发干劲，增强使命感，开拓进取，实现企业愿景的永恒动力。现在是28页\一共有164页\编辑于星期一29第三讲现场5S与七大浪费现在是29页\一共有164页\编辑于星期一305S是上列五个日语罗马拼音的头一字母‘S’而成。为了防止“十分钟热情”,因此不得不将5S加上习惯化（日文为Shukan-ka）和坚持（日文为Shikkari）就成了‘7S’。

什么是5S5S就是:

整理(Seiri)

整顿

(Seiton)

清扫

(Seiso)

清洁

(Seiketsu)

素养

(Shitsuke)现在是30页\一共有164页\编辑于星期一311.整理(Seiri)区分要与不要的东西﹐把需要的东西妥善保管，把不需要的东西丢弃或处理。目标:A.使物尽其用，避免浪费;B.腾出宝贵空间;C.创造清爽、舒适、有效率的工作场所.

现在是31页\一共有164页\编辑于星期一32现在是32页\一共有164页\编辑于星期一332.整顿(Seiton)把整理后需要的东西以最简便的方式放好﹐并将的归位﹑定位﹑标示。目标：A.防止意外事故(安全) ; B.消除无谓寻找;C.缩短前置作业时间;D.需用品保持立即可取状态(效率) ;E.创造一目了然的工作场所(舒爽)现在是33页\一共有164页\编辑于星期一34现在是34页\一共有164页\编辑于星期一35整顿图例现在是35页\一共有164页\编辑于星期一363.清扫(Seiso)

经常打扫﹑保持清洁﹑消除脏乱﹐发现污染源﹑故障源。目标:A.清除脏乱与污染源;B.降低机器设备的故障;C.实施操作人员自主保养制度;D.保护产品品质。现在是36页\一共有164页\编辑于星期一37现在是37页\一共有164页\编辑于星期一384.清洁(Seiketsu)维持整理﹑整顿﹑清扫的成果﹐杜绝污染源﹑故障源。目标：A.塑造洁净的工作场所;B.提高产品品位及公司形象;C.杜绝各种污染的源头;D.提升作业效率，进行现场改善活动。

现在是38页\一共有164页\编辑于星期一39现在是39页\一共有164页\编辑于星期一405.素养(Shitsuke)养成遵守既定事项的规定与标准的习惯﹐进而发挥自动自发的精神。目标:A.从教育训练着手，以养成习惯化,建立共同管理语言为宗旨,B.教育训练→实施5S过程→建立自主管理的观念→自动自发遵守规定→习惯化

现在是40页\一共有164页\编辑于星期一41现在是41页\一共有164页\编辑于星期一42请！您好！谢谢！对不起！你太棒啦!我能帮助您吗？请您常说：等礼貌用语．现在是42页\一共有164页\编辑于星期一435S要诀现在是43页\一共有164页\编辑于星期一44现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。[成份]

整理、整顿、清扫、清洁、素养[效能]对任何疑难杂症均为有效。[用法]后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断疗效。5S说明书现在是44页\一共有164页\编辑于星期一455S的实施步骤１.

成立推行组织,设置推行委员会２.

展开文宣造势活动３.

教育训练４.

实施５.

制定活动评比办法６.

查检７.

评比及奖惩(竞赛)８.

检讨与修正９.

纳入定期管理活动中现在是45页\一共有164页\编辑于星期一465S管理八大作用亏损为零-5S是最佳的推销员不良为零-5S是品质零缺陷的护航者浪费为零-5S是节约能手故障为零-5S是交货期的保证切换时间为零-5S是高效率的前提事故为零-5S是安全的软件设备投诉为零-5S是标准化的推动者缺勤为零-5S可以创造出快乐的工作岗位现在是46页\一共有164页\编辑于星期一47推行5S的具体目的塑造光明清洁的工作场所，提升公司整体形象；通道畅通无阻，各种标识清楚显眼，人身安全有保障；确保员工安全，增进员工归属感，提高员工士气；设备干净整洁，减少故障，提高设备利用率。员工作业出错机会减少，不良下降，品质上升；避免不必要的等待和查找，提高了工作效率；资源得以合理配置和使用，减少浪费，降低成本；为其它管理活动的顺利开展打下基础。现在是47页\一共有164页\编辑于星期一48

5S与现场管理的关系现场管理的对象是人员，机器，物料，方法，环境，5S优秀的企业，员工士气高，设备故障率低，物料输送有条不紊，现场干净明亮；5S是现场管理的最佳助手，也是日本近代工业成功的法宝的一。现场绩效看得见，5S推动是关键！现在是48页\一共有164页\编辑于星期一49什么是浪费传统的看法：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）增值活动:当物品发生了物理或化学变化,而且客户愿意付钱的活动.现在是49页\一共有164页\编辑于星期一50Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当Intellect智力浪费什么是八大消除浪费现在是50页\一共有164页\编辑于星期一51过量生产浪费原因:流程能力不足缺乏沟通开机率低/预防性维护不够计划缺乏稳定性关注预测（销售预测）而不是顾客需求（消费）定义:生产的产品超过顾客需求的数量生产的速度超过顾客需求的速度特征:库存堆积/象高墙林立物流不均衡额外的物料架额外资源复杂的库存管理大量返工PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS现在是51页\一共有164页\编辑于星期一52WOW现在是52页\一共有164页\编辑于星期一53搬运浪费定义:

把原材料，零部件或成品从存储库或流程的间运进运出所造成的浪费特征:额外的托盘搬运成倍增加的储存场所库存盘点不准确财产损坏，空间占用昂贵的、不灵活的传输带和叉车原因:生产批量大计划稳定性差更换时间长工作现场缺乏管理不合理的布局缺乏按需生产系统储放场所很容易找到你能识别你工作区域的搬运浪费吗？?现在是53页\一共有164页\编辑于星期一54库存浪费定义:

任何提供超过及时生产就能满足的顾客所需的产品和服务。PARTS1/03PARTS1/03PARTS7/02PARTS7/02PARTS3/89现在是54页\一共有164页\编辑于星期一55库存浪费原因:流程能力不足存在没有控制的瓶颈更换时间长供应商能力不足管理层决策失误局部利益优化预测系统不准确特征:反应速度慢库存周转率低额外的收货空间存储场所大先进后出代替先进先出问题出现时产生大量返工原材料超过保质期供远过于求你能识别你工作区域的库存浪费吗？?现在是55页\一共有164页\编辑于星期一56InventoryCoversAllProblem

库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平现在是56页\一共有164页\编辑于星期一57LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平现在是57页\一共有164页\编辑于星期一58WOW以前，财务人员把库存作为资产现在，库存是浪费现在是58页\一共有164页\编辑于星期一59等待浪费Cola定义:操作和活动中的停机/等待时间特征:人等机器机器等人人等人缺乏对设备停机的关注计划外的设备停机原因:工作方法不一致生产换型的时间长机器/人员效率低缺乏合适的机器预防性维护水平低

你能识别你工作区域的等待浪费吗？?现在是59页\一共有164页\编辑于星期一60过度加工/处理浪费定义:当人员或努力对产品/服务没有增加价值时产生是对顾客明显的负担增加，或者与其它目的相关流程有问题时仍然继续生产工程变更现在是60页\一共有164页\编辑于星期一61过度加工/处理浪费原因:新技术应用不当由不适当的层级的人来做决定低效的政策和程序缺乏顾客要求特征:瓶颈缺乏标准样品或清晰的客户标准无休止的完善烦琐的批准程序机器在线拒收好的产品你能识别你工作区域的加工处理浪费吗？?现在是61页\一共有164页\编辑于星期一62返工/质量缺陷浪费定义:不能一次性（FirstTime）满足客户的要求现在是62页\一共有164页\编辑于星期一63返工/质量缺陷浪费特征:额外增加人手去检查、修复和返工交货延误较差的顾客/供应商关系由于返工、报废和额外空运导致利润降低组织变的很被动(消防员VS.天气预报员）原因:流程能力不足作业员抑制错误的发生培训不足工具/设备不适当库存水平高你能识别你工作区域的返工浪费吗？?现在是63页\一共有164页\编辑于星期一64WOW现在是64页\一共有164页\编辑于星期一65不必要的动作浪费定义:任何不能给产品/服务增值的人或机器的动作。现在是65页\一共有164页\编辑于星期一66特征:寻找工具过多的伸手和弯腰动作机器/原材料相离太远（走动时间）设备与运送零件的间往来穿梭的传输线动作和工作相混淆原因:设备，办公室和工厂布局工作区域缺乏组织机器/人员效率低下工作方法不一致批量太大动作浪费你能识别你工作区域的动作浪费吗？?现在是66页\一共有164页\编辑于星期一67WOW现在是67页\一共有164页\编辑于星期一68智力浪费定义:任何没有有效利用人员的时间和才能。现在是68页\一共有164页\编辑于星期一69智力浪费特征:改进建议很少99.9%足够好只顾做自己的事情缺乏员工参与缺乏团队活动士气低落原因:责备人员，而不是责备流程（只关注是谁制造错误，而不是关注错误为什么会发生的）隐藏问题现状问题从来没有被挑战过员工提议体系不完善缺乏责任感你能识别你工作区域的智力浪费吗？?现在是69页\一共有164页\编辑于星期一70八大浪费过量生产Overproduction生产太多或者太快搬运Transportation任何的搬运都是浪费库存Inventory任何超过完成工作所需要的最少量的产品等待Waiting等待零件，等待信息过度加工Processing多余的加工处理

过程的可变性返工Rework所有的返修和返工不必要的动作Motion任何不能增加价值的动作智力Intellect没有充分利用人员的时间和才能现在是70页\一共有164页\编辑于星期一71如何改善八大浪费辨别需要改进的流程。到工作正在进行的“现场”去。确定那些产品或信息经过的流程，沿着流程跟踪产品的制造过程.计算出增值比&制造周期.观察“浪费”

(多余的活动).先攻击“浪费”:把操作工序连接起来(消除孤立的工作站).把机器或工作站移近.分类并除去多余的项目.(1-S).使用红色标签.减少资源减少批量.限制操作间的空间开始有系统地摆放需要的物件开始清理工作场所安排Kaizen(持续改进)及推行全面的精益生产方式.现在是71页\一共有164页\编辑于星期一72观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业改善八大浪费的精益的屋现在是72页\一共有164页\编辑于星期一73第四讲现场改善方法现在是73页\一共有164页\编辑于星期一74什么是现场什么是现场和改善“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。“改善”(Kaizen)：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等.管理与改善现在是74页\一共有164页\编辑于星期一75现场改善的方法现场改善的金科玉律1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将的排除。5.标准化以防止再发生。现在是75页\一共有164页\编辑于星期一76三现原则先去现场检查现物了解现况现在是76页\一共有164页\编辑于星期一77IE七大手法手法名称简称防呆法（POKA-YOKE）防呆法动作改善法（动作经济原则）动改法流程程序法流程法5X5WIH五五法人机配合法人机法双手操作法双手法工作抽查法抽查法现在是77页\一共有164页\编辑于星期一78三、七大手法的用途名称用途防呆法如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点的流动关系，藉以发掘出可资改善的地方五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可资改善的地方双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善的地方抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相现在是78页\一共有164页\编辑于星期一79防呆法（POKA-YOKE)一、目的认识“防呆法”的意义，及学习如何应用“防呆法”的原理于我们的工作上，以避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”的境界。二、意义防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。现在是79页\一共有164页\编辑于星期一80三、功用积极：使任何的错误，绝不会发生。消极：使错误发生的机会减少至最低程度。四、应用范围任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。防呆法（POKA-YOKE)现在是80页\一共有164页\编辑于星期一81+-+-+-防错设计防呆法案例+-+-+-现在是81页\一共有164页\编辑于星期一82动作改善法一、目的学习有关动作改善的基本原则。应用这些原则来改善企业、个人及家庭内的工作方法，以达到舒适、省力、省时、有效率的境界。二、意义为配合人体手臂及手的动作，将有关的事物，归纳出最省力省时的动作原则，用以检视工作场所及操作效率是否有值得改善的处，以减少工作人员的疲劳并提高工作效率。现在是82页\一共有164页\编辑于星期一83三、应用范围适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善。适用于生活上个人及家庭内的工作改善。四、功用减少操作人员的疲劳缩短操作人员的操作时间提高工作效率动作改善法现在是83页\一共有164页\编辑于星期一84级别一二三四五运动枢轴指节手腕肘肩身体人体运动部分手指

+手掌

+前臂

+上臂

+肩动作范围手指节的长度手掌的长度前臂的长度上臂的长度上臂+身躯弯曲速度

1

2

3

4

5体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中强最强疲劳最小小中大最大动作改善法现在是84页\一共有164页\编辑于星期一85五、动作改善的技巧工作改善的技巧，不外乎删除、合并、重排与简化四者。以下分别列出其改善要点：现在是85页\一共有164页\编辑于星期一861.删除删除所有可能的作业、步骤或动作（包括身体、足、手臂或眼）删除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品放置于固定地点。删除以手作为持物工具的工作。删除不方便或不正常的动作。删除必须使用肌力才能维持的姿势。删除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代的。删除必须克服动量的工作。删除危险的工作。删除所有不必要闲置时间。现在是86页\一共有164页\编辑于星期一872.合并把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。合并可能同时进行的动作。现在是87页\一共有164页\编辑于星期一883.重组使工作平均分配于两手,两手的同时动作最好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员。把工作安排成清晰的直线顺序。现在是88页\一共有164页\编辑于星期一894.简化使用最低等级的肌肉工作。减少视觉动作并降低必须注视的次数。保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手中可及的处。在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的动量。使用最简单的动素组合来完成工作。减少每一动作的复杂性。现在是89页\一共有164页\编辑于星期一90案例一般电子工厂都有基板补焊的作业，使用一般的烙铁和自动焊枪就会有很大的区别具体如下表所示一般烙铁的补焊动作自动焊枪的补焊动作左手右手左手右手1取基板1取基板拿焊枪2把基板放在架子上2手持基板补焊3拿焊锡丝拿烙铁3把基板放回流水线4补焊5放下焊锡丝放下烙铁6把基板放回流水线现在是90页\一共有164页\编辑于星期一91现在是91页\一共有164页\编辑于星期一92现在是92页\一共有164页\编辑于星期一93现在是93页\一共有164页\编辑于星期一94现在是94页\一共有164页\编辑于星期一95流程程序法一、目的：学习以符号及有系统化的方法，来观察记录一件工作完成的过程。二、意义：流程程序法为《制造分析》最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”分析解决的最有力工具。由于流程程序法清楚地标出所有的加工、搬运、检验、迟延等事项，据以研究分析，设法减少各种事象的次数与所需时间及距离，降低“隐藏成本”的情况由此可显示出来。现在是95页\一共有164页\编辑于星期一96三、功用1.用以记载现行的过程。2.依上述的记录,加以质问,寻求改善地方。3.用以比较改善前及改善后的差异情形。现在是96页\一共有164页\编辑于星期一97四、流程分析符号序号要素工程分类记号意义1加工加工表示使原材料、零件、制品的形状或性质发生变化，以符合某种加工目的的过程。2搬运搬运表示使原材料、零件、制品位置发生变化的过程。3停滞储藏表示按计划储藏原材料、零件、制品。4滞留表示原材料、零件、制品处于非预期的滞留状态。5检查数量检查测量原材料、零件、制品的数量，与基准进行比较。6品质检查测试原材料、零件、制品的品质特性，把结果和基准进行比较，以作出合格与否或优良与否的判断。现在是97页\一共有164页\编辑于星期一98案例现在是98页\一共有164页\编辑于星期一99五五法一、目的：学习本手法的目的是在：熟悉有系统的质问技巧，以协助我们发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。现在是99页\一共有164页\编辑于星期一100二、意义所谓5×5WIH法5W是指：WHERE何处，在什么地方，~空间WHEN何时，在什么时候~时间WHAT何者，是什么东西/事~生产对象WHO何人，是什么人做/生产主体WHY为何，为什么如此这五个字母的开头都是由“W”开始，所以称的为“5W”IH是指HOW如何，怎么做的。这个英文字母是由“H”开头，所以称的为“1H”现在是100页\一共有164页\编辑于星期一1015×是5次，表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不要刚好只问5次，可多亦可少。5WIH是一个探讨问题的技巧，“5X”是告诉我们同样的“5WIH”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破沙锅问到底”的精神。现在是101页\一共有164页\编辑于星期一102三、应用范围改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善的母。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维，应该是有系统的，循序渐进的，而且是有具体的方向。5WIH是一种寻找问题的根源及寻求改善的系统化质问工具。如果没有系统化的质问技巧，我们往往会疏漏了某些值得去改善的地方。现在是102页\一共有164页\编辑于星期一103四、质问的技巧（1）对“目的”（WHAT）的质问：现有的这些工作或动作，对于目标（对象物）到底产生了何种作用？其目的何在？为此，宜进行以下的质问：做了些什么？是否可以做些别的事物？为何要这么做？做些什么较好？这一质问的主要目的是在删除不必要的动作。现在是103页\一共有164页\编辑于星期一104（2）对有关“人”（MAN）的方面的问题：改变人员的配置组合及工作分担（分工）方式。将操作者同事间的关系，操作者与机械设备或工具的关系予以改变，检视其效率是否能提高。为此，宜进行以下的质问：是谁做的？为何由他做？是否可由别人做？现在是104页\一共有164页\编辑于星期一105（3）对“工作顺序”（WHEN）的质问变更时间的顺序：将操作发生时刻、时期，耗费时间予以变更，是否可以掌握些改善的头绪？为此，宜进行以下的质问：在何时做的？为何要在当时做？改在别的时候做是否更有利？在何时做最好？何时要完成？需要几天才算合理？何时最切时宜？将来有何转变？等等这一质问的目的是在寻求可能的“合并”，“重组/变更”的改善方向。现在是105页\一共有164页\编辑于星期一106（4）对地点（WHERE）的质疑变更场所，或者场所内物品布置的重新组合。应使操作，人员，以及物品的位置或方向，均在于适当的状态下。为此，宜进行以下的问题：在何处做的？为何要在该处做？在别处做，其效率是否更高？在何处做好？现在是106页\一共有164页\编辑于星期一107107

5W1H法原则表:问题点或指定工作(如提高品质效率工作)总疑问為甚麼WHY疑问部份为什么WHY如何HOW四项行动何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT简化Simplification剔除Elimination剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement现在是107页\一共有164页\编辑于星期一108108人机法

1.手法名称:

人机配合法(Man-MachineChart);简称为“人机法”.2.目的:

学习如何记录人与机器配合工作时的过程.1>.发掘空闲与等待时间2>.使工作平衡3>.减少周期时间4>.获得最大的机器利用率5>.合适的指派人员与机器6>.决定最合适的方法现在是108页\一共有164页\编辑于星期一1091093.意义:

以图表的方式,记录操作人员与机器的操作关系,并藉此记录来做进一步的分析与改善.4.应用范围:1>.1人操作1部机器或多部机器2>.数人操作1部机器或多部机器.3>.数人操作一共同的工作.5.功用:1>.了解在现况下,操作者的时间或机器的时间是否妥善应用.2>.依上述的记录加以质疑,寻求改善的地方3>.用以比较改善前及改善后的差异情形.人机法

现在是109页\一共有164页\编辑于星期一人机操作分析：时间21412完成件放箱内卸下工件空闲装上工件准备工件人机器空闲被装上工件机加工被卸下工件空闲利用率6010060100C/T=10现在是110页\一共有164页\编辑于星期一改进：时间141完成件放箱内准备下一工件装上工件卸下工件人机器被装上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100C/T=6现在是111页\一共有164页\编辑于星期一112112IE七大手法的六—双手法1.手法名称:

双手操作法,简称为“双手法”.2.目的:学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程；“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义:以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步的分析及改善.现在是112页\一共有164页\编辑于星期一113113IE七大手法的六—双手法

4.应用范围1>.适用于以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.2>.专注于某一「固定工作地点的研究」,即该工作固定在此地点上实施.3>.该件工作有「高度重复性」,即该件工作会再次大量生产.

5.功用1>.用以记载现行操作者双手(足)的动作过程.2>.依(1>.)的记录,加以质疑,寻求改善的地方.3>.用以比较改善前及改善后的差异情形.

现在是113页\一共有164页\编辑于星期一114114IE七大手法的六—双手法

序号项目符号表示说明改善方向1移动R（Reach）空手移动或运空①缩短移动距离②减少运动方向的限制M（Move）移动物料或工具或运实①缩短移动距离，改善物品放置点②减少每次移动的重量，开发使用辅助工具③减少移物的方向控制或困难度2抓取Gr（Grasp）物品被控制的瞬间动作①减少抓取次数②尽可能改为处取，使抓取动作变得简单③使用工具代替代替手工抓取3放手Rl（Release）身体部位离开物体或物体由手指脱开，靠重力落下①运用自动化工具取消放手动作②尽可能使放手延续到下一动素的开始4组装Asy（Assemble）装配公差＜16mm以下时，将两制件配合在一起①尽可能使用工具，替代手工装配5抓正PP（PrePosition）用多个手指改变方向、姿势的动作，一般在Gr后M前分析①在移动过程中调整方向6使用Use使用工具及机械等的要素①使用工具，代替手工②设备自动化解除手工7拆卸Dsy（DisAssmble）把连接物（部件）分离开①使用工具，代替手工②检讨物品配合的松紧度，使拆卸容易8精神作用MP（MentalProcess）利用眼睛、耳朵等神经系统进行作业的动作①检讨检验规格，能否粗放检查②采用自动检测装置③改变检验方法，方式，减少检验次数④利用防呆措施9等待W（Wait）不进行任何动作①工序平衡，分担作业10保持H（Hold）举起、摁住、垫的状态①使用夹具，解放双手②使用导向装置，工件自动规整现在是114页\一共有164页\编辑于星期一115115IE七大手法的七—工作抽查法1.定义工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备的活动情形,它是一个了解事实最有效的工具的一.它可在最短的时间和最低的成本的下获得有关人与设备的间的有用信息.2.常用的三种主要用途:1>.人与机器活动状况抽样:EXL:

决定操作员每天工作占百分的几,空间占百分的几.2>.绩效抽样:EXL:

成型机待机的比率,操作员的工作绩效等.3>.工作衡量:EXL:

建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业.现在是115页\一共有164页\编辑于星期一116116IE七大手法的七—工作抽查法273.工作抽查的好处:1>.观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员的状况.2>.调查时间较长,可去除因每日不同所造成的差异现象,因此其结果较为客观可靠.3>.所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短.

总的,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其它测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形的下,获得有关人员或机器的工作实在状况,作为管理上采取行动的根据.现在是116页\一共有164页\编辑于星期一1171176>.决定观测次数

7>.决定观测时间8>.现场观测9>.观察结果的整理与检讨10>.决定时间标准11>.决定工作绩效IE七大手法的七—工作抽查法4.实施『工作抽查』的步骤:1>.宣传与训练2>.究订抽查的目的3>.详加观察,收集有关资料

4>.决定抽查的工作项目5>.设计记录用表格现在是117页\一共有164页\编辑于星期一118第五讲快速解决问题现在是118页\一共有164页\编辑于星期一119工厂布局改善现在是119页\一共有164页\编辑于星期一120U型布局实例StoreofMaterialNE-200KC-450KA-350StoreofCompletedOutput(Pallets)KB-400GR-101CD-3001/50SA-130JI-5001/10HU-400WashAttachNippleCycleTime2mins.NetOperatingTime2mins.StandardQuantityofWork-In-ProcessQualityCheckAttentiontoSafetyWorker’sNo.TotalWorkersoftheProcess2/3Operator物流方向INOUT41235967813101112123现在是120页\一共有164页\编辑于星期一121工厂布局--意大利粉条图一个很简单的工具，用来描绘下列信息经过的距离:信息部件人员简单应用设备布局图，跟踪正常活动的步骤现在是121页\一共有164页\编辑于星期一122意大利粉条图下例说明这个工具能为你的未来图作些什么.减少步行（浪费）462英尺到走47英寸.现在是122页\一共有164页\编辑于星期一123改善前后的真实区域图.你更愿意在哪工作?现在是123页\一共有164页\编辑于星期一124在事务性流程中(工程变更)意大利粉条图案例讨论现在是124页\一共有164页\编辑于星期一125工作台改善建议工作台要设计得让工人舒适和轻松（过度疲劳是浪费）物料和工具需放在不需要工人伸手和弯腰的地方.按照次序和使用频率来放置工具.使用可视化工作场所和5S原则.经常在一个生产单元内交换工作.现在是125页\一共有164页\编辑于星期一126例子相同高度现在是126页\一共有164页\编辑于星期一127GuidelinesforMaterialsManagement现在是127页\一共有164页\编辑于星期一128LeanLayoutGuidelines现在是128页\一共有164页\编辑于星期一129LeanLayoutGuidelines现在是129页\一共有164页\编辑于星期一130容器的改善现场零件盒以方便作业为准则！现在是130页\一共有164页\编辑于星期一131容器的改善周转台架或成品架以客户需求的因数作为标准容量，最好是5或10的倍数。现在是131页\一共有164页\编辑于星期一132货架、工具柜的改善现在是132页\一共有164页\编辑于星期一133五金工具定位与标识现在是133页\一共有164页\编辑于星期一134五金工具定位与标识现在是134页\一共有164页\编辑于星期一135工具柜的改善现在是135页\一共有164页\编辑于星期一136加工及检验工具的改善现在是136页\一共有164页\编辑于星期一137压力检测仪表改善颜色管理，一目了然！现在是137页\一共有164页\编辑于星期一138搬运过程的改善1.搬运方便系数零部件都散放在地下，这是最不方便的。要搬运的时候，首先要把它放到筐里以后才能搬，所以方便系数是1。零部件已经装到筐里了，搬的时候需要把它抬起来，或者用车辆运走，方便系数是2。装在筐子下面的是一个架子，这个架子可以用叉车叉，叉进去就能搬走，方便系数是3。装两个车轮子，本身构成一个小车，一推就走，所以小车式的搬运，方便系数是4。如果用重力和动力就更方便了，方便系数是5。现在是138页\一共有164页\编辑于星期一139搬运过程的改善2.改善搬运的必要性和原则、方法据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要从物料、搬运空间、搬运时间和搬运方法上着手。现在是139页\一共有164页\编辑于星期一140防错改善Poka-Yoke是来自日语疏忽错误(poka)和避免(yokeru).意即在失误发生之前即加以防止。是一种作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法,又称防错法,愚巧法,防呆法。+-+-+-+-+-+-防错设计现在是140页\一共有164页\编辑于星期一141为什么要防错?1-10-100规则

在问题发生的地方解决问题，需要1小时；但在下游需要10小时；在顾客那