共性培训常用管理工具PDCAwhy介绍

常用管理工具介绍行政部于相民你们为什么总是做错事情你们的工作效率为什么总是那么低你们为什么总是不能理会我的意思呢引言目录PDCA循环管理5W1H工作分析法5Why问题分析法我明明是按你的意思做的，为什么又错了呢我今天又莫名其妙的挨骂啦，郁闷啊同事之间的工作配合为什么总是出问题呢谁能拯救我们这苦闷的一族啊！！PDCA来源PDCA四个阶段PDCA四个特点PDCA8个步骤PDCA应用案例PDCA循环管理PDCA来源现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择……本质我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。PDCA来源怎么办PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。来源最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。PDCA来源质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明生于一九○○年十月十四日，一九九三年十二月二十日病逝，日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民生凋疲、百废待举，决定请一位外国专家前来协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八十岁，美国国家广播公司（NBC,NationalBroadcastingCompany）报导出他的新闻专辑「日本能，我们为什么不能？」（IfJapanCan...WhyCan'tWe?）之后，美国才终于发现了这位旷世奇才。著名企业改造专家约翰·惠特尼（JohnO.Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

PDCA四个阶段对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA四个阶段处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。实施（do）：又称执行，是指依照计划推行一种情况是做对的事(DoRightThing)；另一种情况把事做对(DoThingRight)。做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

PDCA四个阶段PDCA四个阶段不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人PDCA四个特点特点之一——周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。PDCA四个特点特点之二——大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于设备检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)PDCA四个特点特点之三——大阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四——统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"（QC七手法）。PDCA四个特点P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期PDCA8个步骤PDCA8个步骤拟定措施阶段按照5W1H的思路进行；

--why为什么要制定这个措施？

--what达到什么目标？

--where在何处执行？

--who由谁负责完成？

--when什么时间完成？

--how怎样执行？

PDCA应用案例团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。PDCA应用案例1、确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。2、培训计划可以分为五个层面。5W1H分析法如果你是任务的接受者，当你接受如下任务时，你该如何处理1、主管对工程部的几个工程师说：你们把这台电脑送给城建的赵老师吧。2、业务经理对助理说：帮我采购一台联想v490的电脑，送去给轻工的王老师，尽快办理。3、下班前，主管对商务说：帮我把这份文件送给工贸的赵老师，晚上七点前送到。4、主管对商务说：你跟进一下校园网的项目吧5、主管对助理说：帮我把这份excel文件重新排版一下吧，20分钟后我要用，谢谢！6、主管对工程师a说：你按这份配置清单帮客户组装一台电脑吧，今天下班前完成。可是你发现配置清单中没有显卡，主板也没有集成显卡。任务处理5W1H的起源5W1H的内容5W1H的应用范围反思任务接受过程5W1H案例分析目录起源：“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。

W-----Why,我们为什么要做这件事情？W-----What,我们做的事情是什么？W-----Who,这件事情由谁负责，有那些人来完成？W-----When,这件事什么时间开始？什么时间完成？W-----Where,这件事情在什么地点开展？H-----How,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗？主要内容：5W1H应用非常广泛，可适用于任何行业不同地点的任何工作及生活中。企业经营技术发明问题解决改进工作等应用范围：反思任务接受过程Why:任务的目的清楚NO完成任务一定可以达到目的NO没有更好的办法NO1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么要做，是原因：为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？What任务的目标明确

NO完成任务的标准清晰NO

反思任务接受过程1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?做什么，做成什么，是目标生产什么产品？为什么生产这个产品？能不能生产别的产品？我们到底应该生产什么产品？例如：这个产品不挣钱，我们为何不生产高利润的产品？WHO我知道谁负责任务,对方也清楚我知道需要谁配合,对方也清楚反思任务接受过程1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?谁来做，是执行对象这个事是谁干？为什么是他干？谁来办最方便？谁不可以办？谁被忽略了？谁是决策者？谁是未来的客户？等等WHEN完成任务的时间要求明确NO我估计可以满足这个时间要求NO这个时间与谁有关系反思任务接受过程1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?

什么时候做，是时间何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？能提前干吗？等等WHERE完成任务的地点没有问题反思任务接受过程1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?在哪儿做，是地点在哪里干？为什么要在这个地方干？换个地方行不行？何地做最适宜？等等HOW我能否借鉴类似任务成功的先例?我可以从别人的方法中得到什么?哪种方式最有可能达成现在的目标?还有哪些可以试试的方法?可能遇到的问题会是什么?我如何解决它?反思任务接受过程1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?怎么做，是方法怎样做最省力？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？等等一个完整的接受任务的流程复述任务静思5W1H记录重点仔细听讲答疑解惑确认5W1H保证完成接受完毕5W1H任务接受记录表WhatWhyWhereWhenWhoHow

第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）做什么为什么要做这件事是否可以做其他事达成目的到底应该做什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做5W1H应用于问题分析案例：老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,重组和简化原则构思新的工作方法。首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响工作的质量和进度，这便是最有效果的改善。例如，产生增值的工序、搬运、检验等，都应予以取消，如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，我司将项目中大量的综合布线工作外包，这实际上也是一种取消和改善。取消（E）5W1H分析法应用工作流程分析学生发送求职申请学校审核企业回复面试学校审核面试通知学生收到面试通知学生发送求职申请时学校已经审核过，也就是同意学生应聘该职位，那么就没必要在审核面试通知学生发送求职申请学校审核企业回复面试学生收到面试通知结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。例如：校园招聘合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

合并（C）5W1H分析法应用工作流程分析重组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。5W1H分析法应用工作流程分析5W1H分析法应用工作流程分析简化（S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。5Why质量工具简介5Why问题解决方法5Why工具应用方法5Why经典案例分析5Why问题分析法你迟到过吗？

这是为什么呢……一问：你为何迟到啊？二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？

三问：你为何出门晚了？

四问：为何吃早餐晚了？

五问：为何起床晚了？

答：我没赶上七点一刻的公车；

答：因为我出门晚了；答：我吃早餐晚了；答：因为起床晚了；答：因为忘了上闹钟了……5WHY起源——起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功，5WHY也流行到世界各地。丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

5Why质量工具简介什么是5Why分析？简单说就是深度分析法，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定义问题。5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查。

5Why质量工具简介五个为什么问五次为什么5原则：找到根本原因顾客需求大众语言1、对已确定的问题根源做清晰的沟通2、对缺乏的能力作出说明以便发现问题3、重视潜在的系统性问题格式易懂1、为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来2、因果会被概括成摘要而不需要技术细节1、不是所有人都“十分精通”6个西格马术语2、使将来的参考书和问题指南更容易理解3、既考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展5why分析方法的优点为什么要学习和使用5why：5Why质量工具简介现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象5Why问题解决方式问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因纠正措施吸取教训原因点原因点问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因纠正措施吸取教训原因点原因点问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因纠正措施吸取教训原因点原因点掌握情况

原因调查

问题点纠正

预防措施

系统解决问题5WHY为什么会发生

（失效链/技术层面）为什么体系允许(过程/流程/职责/资源)5Why问题解决方式为什么会流出（检验/试验/探测）角度——人、机、料为什么该特定问题会发生？角度——环境为什么管理体系会允许该问题发生？角度——方法为什么该问题没有被检测到？通俗的表述：5Why问题解决方式5Why应用指导原则：总的指导方针：要天真一些；要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；不要认为答案是显而易见的；如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析；原因能够被“因为我们能行”所代替吗？（当决定纠正措施时这个很有用）原因容易被理解吗？在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉）愚公移山的精神。（深挖“冰山”）5Why工具应用方法5WHY应用步骤：4个步骤:1.说明问题并描述相关信息。2.问“为什么”直到找出根本原因。3.制定对策并执行。4.执行后，验证有效性；如有效进行定置/标准化/经验总结。5Why工具应用方法大家认为哪一步比较容易犯错呢？千万别忽视第一步要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。如果不想这样千万别忘记第一步5Why工具应用方法注意原因的细分：若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。问题直接原因直接原因原因原因原因根本原因原因根本原因原因原因根本原因5Why工具应用方法为什么ma制造？1Wmb引起2W为什么mb？mc引起md引起Rootcase真因引起3W为什么mc？4W为什么md？me引起5W为什么me？1W1W不正常现象a为什么oa流出？ob引起2W为什么ob？oc引起od引起Rootcase真因引起3W为什么oc？4W为什么od？oe引起5W为什么oe？为什么系统允许sa？sb引起2W为什么sb？sc引起sd引起Rootcase真因引起3W为什么sc？4W为什么sd？se引起5W为什么se？M:如何发生？O:为何流出？S:为何系统允许？真因纠正措施M真因纠正措施：O真因2纠正措施：S真因3纠正措施：5Why工具应用方法一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”案例一：大野耐一运用5why分析二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来