商务谈判--技巧运用课件

商务谈判实务情境4技巧运用1

【学习要点】商务谈判僵局产生的原因与处理商务谈判僵局的技巧威胁的种类与对付威胁的技巧进攻的类型与对付进攻的技巧商务谈判语言的类型与重要作用21打破商务谈判僵局的技巧【案例8.1】福克兰与爱尔兰老妇的交锋。福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车厂的一名普通职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民都得因此而举家搬迁。但是居民中有一位爱尔兰老妇人，却首先跳出来与机车厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱成一团，决心与机车厂周旋到底。福克兰对公司说：“如果我们建议通过法律手段来解决这个问题，就费时费钱。但我们更不能用强硬的手段去驱逐他们，这样我们将会增加许多仇人，即使大楼建成，我们也将不得安宁。这件事还是交给我去处理吧！”福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说公司将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半。31打破商务谈判僵局的技巧僵局判断真假打破僵局客观条件不具备没有谈判协议区没有上谈判价值41打破商务谈判僵局的技巧商务谈判出现僵局的原因意见分歧感情上的伤害（1）主观、客观上的反对意见（2）对对方的偏见或成见（3）滥施压力和圈套（4）外部环境变化（5）小题大做或增加议题（6）保全立场5打破商务谈判僵局的技巧1．缓解意见性对立僵局的技巧【案例8.2】曾有一家大公司要在某地建立一分支机构，找到当地某一电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度很坚决，自恃是当地唯一一家电力公司，态度很强硬，谈判陷入了僵局。这家大公司的主谈私下了解到了电力公司对这次谈判非常重视，一旦双方签订了合同，便会使这家电力公司经济效益起死回生，避免破产的厄运，这说明这次谈判的成败，对他们来说关系重大。这家大公司主谈便充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出绝不让步的姿态，声称：“既然贵方无意与我方达成一致，我看这次谈判是没有多大希望了。与其花那么多钱，倒不如自己建个电厂划得来。过后，我会把这个想法报告给董事会的。”说完，便离席不谈了。电力公司谈判人员叫苦不迭，立刻改变了态度，主动表示愿意给予最优惠价格。至此，双方达成了协议。在这场谈判中，起初主动权掌握在电力公司一方。但这家大公司主谈抓住了对方急于谈成的心理，耍了一个花招，声称自己建电厂，也就是要退出谈判，给电力公司施加压力。因为若失去给这家公司供电，不仅仅是损失一大笔钱的问题，而且可能这家电力公司面临着破产的威胁，所以，电力公司急忙改变态度，表示愿意以最优惠价格供电，从而使主动权掌握在大公司一方了。这样通过谈判技巧的运用，突破僵局，取得了成功6借助有关事实和理由委婉地否定对方意见推延回答求同存异运用技巧直接答复红白脸策略幕后交易7借助有关事实和理由委婉地否定对方意见。①先肯定，后否定，即在回答对方提出意见时，先对意见或其中一部分略加承认，然后引入有关信息和理由给予否定；②先利用，后转化，即谈判一方直接或间接利用对方的意见说服对方；③先提问，后否定，即谈判者不直接回答问题，而是提出问题，使对方来回答自己提出的反对意见，从而达到否定原来意见的目的；④先重复，后削弱，即谈判人员先用比较委婉的语气，把对方的反对意见复述一次，再回答，但复述的原意不能变，文字或顺序可颠倒。8求同存异①最好先由对方采取主动改变话题打破僵局。②当经过相当时间的争执或沉默之后，己方没有把握对方会先改变话题，而僵局的持续给己方带来很大的压力时，可采用以下方法打破僵局。

说些笑话，缓和气氛。改变付款方式。另选商谈时间。改变售后服务的方式。改变交易形态。使互相竞争、对立的情况改变为同心协力。改变合同的形式。确定一些规格或者在条件上稍作修改。让对方有更多的选择余地。即使己方的建议根本不会被对方所选用，也会使一个近乎破裂的谈判缓和下来。9运用技巧直接答复

例证法，是指谈判人员通过大量引入事实和数据资料文件，使对方改变初衷或削弱反对意见。

说服法，就是用具有充分理由的语言使对方口服心服。这就要求谈判人员进入到对方的世界中去，即站在对方的立场上或背景下进行分析和推理，从关心对方的利益出发，让对方心悦诚服。

合并法，是指谈判人员将对方提出的各种反对意见概括为一种，或者把几条反对意见放在同一时刻讨论。这样做可以起到削弱反对意见的效果。

反问法，是指谈判人员利用对方的反对意见来反问对方的一种方法。10推延回答在谈判中经常会遇到比较棘手的问题而出现僵局，处理这些问题需要时间。因此，对这类问题过些时候再回答效果要好些。在下列情况下，一般应推延回答。①如果你不能马上给对方一个比较满意的答复。②反驳对方的反对意见缺乏足够的例证。③立即回答会使己方陷入矛盾之中。④对方的反对意见会随着谈判的深入而逐渐减少或削弱。⑤对方的反对意见离题甚远。⑥对方谈判人员由于心情不佳而提出的一些借口或反对意见11红白（黑）脸策略又称好人与坏人策略。在这种情况下，谈判对手一方面不愿与那位“坏人”再度交手，另一方面被“好人”的礼遇迷惑，而答应他提出的要求。应注意的问题：①攻方主谈者或负责人应扮演红脸，在谈判陷入僵局时，找借口暂时回避，让己方白脸代谈，采取强硬立场，从气势上压倒对方，迫使对方让步。②若已取得预期效果，攻方的主谈者即回到谈判桌旁，但不必马上发表意见，而是让己方的“调和者”以缓和的口气、诚恳的态度调和己方白脸与对方的矛盾，以便继续巩固已取得的结果和优势。攻方的主谈人根据此时的情势，以亲切的态度，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方接受。12查尔斯·狄更斯在他的小说《远大前程》里面曾经对这种策略进行过精彩的描述。在故事一开始，主人公皮普正在一处坟地干活，突然，一个样子可怕的大块头冲了出来。这家伙是一个逃犯，腿上还带着脚镣。他让皮普去村子里带些食物和工具回来，这样他就可以把脚镣取下来。这时逃犯陷入了一个两难的局面。一方面他想让皮普害怕他，因为只有这样，我们的主人公才会听他的吩咐；而另一方面，他又不能让皮普过于害怕他，因为如果这样的话，这孩子很可能会跑到村子里报警。怎么办呢？解决问题的办法就是红白脸策略——那位逃犯告诉皮普：“你知道，皮普，我很喜欢你，所以我绝对不会伤害你的。可我还必须告诉你一件事情，我的一位朋友现在就藏在树林里，他是一个非常狂暴的家伙，而且他只听我一个人的。如果你不帮我的话，我的朋友就会去找你的。所以，你一定要帮助我。明白了吗？”13我们经常会在老套的警匪片中看到这种策略。警察把一名嫌疑犯带到警察局，第一个出场的警察通常是一个看起来很凶的家伙。他使用各种办法威胁嫌疑犯，告诉他“如果你不合作，我们就对你不客气了”。过了一会儿之后，这位警察突然被一个神秘电话叫走，然后第二个警察出现了，他简直是这个世界上最温和最善良的人，只见他坐了下来，开始与嫌疑犯交朋友。他一边递烟给嫌疑犯，一边说道：“听着，孩子，情况并没有那么糟。我知道你现在的处境非常艰难。为什么不让我来帮你呢？看看我能为你做些什么。”然后白脸就会继续深入，问你一些看起来似乎并不是很重要的问题。“我想那些侦探们真正想要知道的是你们到底在哪里买的枪？”可事实上，他真正想问的是：“你们把尸体藏到哪里了？”14幕后交易幕后交易指谈判的一方预料谈判会陷于僵局或谈判已陷于僵局，却不想做较大的让步，议定权的决策人转入幕后指挥，而让代理人替其进行谈判，以打破僵局的策略方法。应注意的问题：选用的代理人的条件要合适，代理人进行谈判时，要善于使用权力有限的武器。对代理人有时授权，要看问题的性质、重要程度和代理人的身份与能力而定。152.缓解情绪性对立僵局的技巧【案例8.3】某种稀有产品是我国的特产，底价每千克30美元，外商P前来购买，A是我方代表第一天上午，外商看了样品、规格，双方初步谈了一下意向。第一天下午，谈判开始，A即提出每千克38美元的要价，外商感到吃惊：“价格这么高，是不是搞错了？”“没有，没有搞错！”在得到确实的回答以后，外商要求降低售价。双方各自陈述理由，谈了半天，价格只降了1美元，外商还是不满意，双方就这样僵持着。晚餐的时候传来消息，有一个紧急会议需要A去开，以后的谈判委派B来接任。第二天上午，B面带微笑与外商一起坐到谈判桌旁。他还亲自给外商递过去一杯中国绿茶。外商询问价格，B笑着说：“听说昨天你们已经谈妥，价格是37美元。”外商一听，连说：“搞错了，搞错了，根本还没有达成协议呢！”接着，再次开始价格拉锯，到中午时，B说：“这样吧，我们再让0.5美元如何？我原来以为你们已经谈妥，我是受命前来商谈其他细节的，价格方面我没有足够的权力，下午A会回来。现在要么你同意这个价格，要么你与A再谈。”16外商顶了一句：“那么A是否有决定权？”“是的，A有决定权。”第二天下午，A没有来得及回来，谈判暂停，安排外商游览当地名胜。第三天上午，A与外商再次谈判，提出的起价点是37美元，外商一听，又急又火：“怎么昨天谈的不算呢？”“可以，就以36.5美元成交！”A说。“不，不！你们怎么能指望我出35美元以上来买你们的产品呢？”情急之中，外商说漏了嘴，A立刻抓住：“这么说，你愿意按每千克35美元的价格成交了？”外商只好同意，这样，成交价要比底价高16.7%。17休会情感打动改变谈判环境中间人调节调整谈判人员或改期再谈冷静182对付威胁的技巧谈判中的威胁【案例8.5】穷人甲和富人乙是邻居，一天，富人乙家翻修屋顶，拆掉的坯土都落到了穷人甲家的院子里。正赶上那天下了一场大雨，落下来的土让穷人家的院子变得泥泞不堪。于是，穷人甲就对富人乙说：“邻居啊，你们返修屋顶，你房顶上的土都积在我家院里了，你能不能处理一下？”富人乙盛气凌人地说：“那又怎么样，泥水自然会排掉，太阳出来就蒸发了。”穷人甲气愤地说：“你怎么这么讲话？”。“你能怎么样？”富人乙说。“那我告官去！”穷人甲就对富人乙说：“官是我的朋友。”穷人甲最后对富人乙说：“我告诉你，你在两天内要是不给我解决问题，我就赔给你一条命！”富人乙听到这样的话，很快派人解决了问题。。19威胁的形式按威胁的表现分（1）强烈、直接的威胁（2）中间型（3）轻微、间接的威胁按威胁的方式分（1）语言威胁（2）行动威胁（3）人身攻击20威胁的形式（续）按威胁的性质分（1）经济的威胁。如果协议没有达成，会增加单方或双方的成本，就会减少单方或双方的利润。（2）法律的威胁。如果协议没有达成，就会运用制裁或法律禁令来阻止一方采取行动或拖延谈判进程。（3）感情的威胁。若对方不做出让步，就使对方从情感上感到愧疚，或会影响双方的感情和友谊。（4）政治的威胁。若对方不做出让步，就会影响双边的政治关系。（5）暴力的威胁。如果谈判破裂，就直接运用暴力迫使对方就范。21对付威胁的技巧①无视威胁，对其不予理睬。②告诉对方你不能在威胁下进行谈判，只有对方能够证明接受这样的条件能带来好处时才可能做出让步。看有无其他的选择。③佯装不晓得这回事，或将它看成开玩笑，表示对其不予关心。④向对方表示毫无损害，同时还可以让对方知道施加威胁对它自身也具有风险。⑤以威胁反击，同时警告对方，

如果谈不妥，局面会更加难堪。2220世纪80年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！

这家电子公司当时面临的处境十分困难，如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产，看来对方正是因为比较了解该公司的处境所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路，因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益，虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。

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一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路，他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压，因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家德国公司肯定对此更是心知肚明。243对付进攻的技巧1．进攻者的类型和进攻手段（1）进攻者的类型。【案例8.7】战败国的胜利。1951年5月，联邦德国的著名外交家威廉·格雷韦率领代表团在彼德斯贝格山上，同英、法、美三大国的代表进行废除占领法规的谈判。盟国方面虽然想改善同联邦德国的关系，但此时他们还不准备真正地放弃占领法规。他们想得更多的是同联邦德国方面只限于达成不涉及盟国主宰权本身的契约性协议，这些协议的对象只是盟国如何行使这种主宰权，继续保留占领国的“最高权力”这个基本想法贯穿于三大国的谈判态度之中。与此相应，三大国于1951年2月27日就向联邦政府递交了一份供讨论的稿件，共有39个题目。从1951年5月到8月进行了第一轮会谈，目标很有限，仅仅是听取联邦德国方面对这些问题的表态，并通过提问使联邦德国的立场具体化。258月3日，会谈应以达成发表一项公报的协议而告终。可是摆在桌子上的草案中却只字没提已经商谈过的关于废除占领制度的问题。格雷韦觉得他不能拿着这么一份公报离开彼德斯贝格山。但是，经过较长时间的周旋，对方丝毫没有做出让步的表示。于是，格雷韦宣布，在这种情况下，会谈不能在当天结束，因为他得到的指示不允许他签署这么一份文件。他的这一策略起到了意想不到的作用。根据日程安排，延长这轮会谈是极其不受欢迎的。然而如果不发表公报而散场，则更不受欢迎了，这将无法掩盖冲突是什么。这个时候公开地讨论三大国极其不得人心的立场，是对他们很不利的。所以，三大国不得不暂时休会进行内部协商，然后又继续会谈。最后，会谈取得了突破，三大国愿意寻找联邦德国和盟国关系的“新基础”。格雷韦取得了胜利，他怀着满意的心情驱车返回波恩。26进攻者的类型强硬型的谈判对手攻击型的谈判对手搭档型的谈判对手逼迫型的谈判对手圈套型的谈判对手27常见进攻手段【案例8.8】在去机场的路上达成协议。一位带着一大堆有关日本人的精神和心理分析书籍的美国商人，前往日本进行谈判。飞机在东京机场着陆时，两位专程前来迎接的日本方面代表彬彬有礼地接待了这位美国客商，并替他办好一切手续。“先生，您会说日语吗？”日本人问。“不会，但我带来了一本字典，准备学一学。”美国商人答道。“您是不是非得准时乘机回国？到时我们可以安排这辆车送您去机场。”日本代表关怀备至地对美国商人说。不加戒备的美国商人觉得日本人真是体贴周到，以至于毫不犹豫地掏出回程机票，说明何时离开。至此，日本人已知对方的期限，而美国人还懵然不知日本人的底细。日本人安排来客用一个星期的时间游览，从皇宫到神社全参观遍了，甚至还安排他参加了为期一个星期的用英语讲解的“禅机”短训班，据说这样可以