员工招聘与录用(张钟平)1-2课件

授课教师：张钟平授课教师：张钟平

第一篇概述招聘概念界定影响因素分析第一章招聘概念的界定第一节招聘的程序与原则第二节若干国家人力资源招聘模式的比较分析第三节我国企业招聘中存在问题的分析第一节招聘的原则与程序一、何为招聘招聘是是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。目的：寻找具备最适合的技能，且具有劳动意愿，能够在企业相对稳定地工作的雇员。招聘的内容：招募、筛选、录用、评估等。招聘的前提招聘的前提和依据：

人力资源规划：分析和预测人力资源需求和供应

工作分析：分析某岗位的责任以及任职者的资格成功的招聘职得其才，才适其用能力与岗位的匹配既无“高才低就”，也无“低才高就”一则寓言故事

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。这个寓言引申到招聘工作来，可以理解为选人很重要，如何选择合适的人才用在合适的岗位更重要招聘甄选的4种结果符合标准的人不符合标准的人工作绩效标准四种可能分别是业绩的加减乘除题。HR做对乘法题才是尽责。错误拒绝正确接受正确拒绝错误接受拒绝接受x-+/二、新时期企业招聘的特点1、匹配性2、前瞻性3、互补性4、互动性5、多样性6、多功能性7、无边界性三、有效人力资源招聘的意义确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力降低招聘成本，提高招聘的工作效率为企业注入新的活力，增强企业的创新力扩大企业知名度，树立企业良好形象减少离职，增强企业内部的凝聚力有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平四、人力资源招聘的原则遵守相关的就业法律与法规能职匹配公平竞争协调互补着眼于战略和未来重视应聘者的综合素质和潜力招聘原则

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住在同一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

案例小组讨论分析实际上，案例里的这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。这个案例中的人力资源配置违反了协调互补的原则。有效的招聘工作除了达到人适其职的目的外，还应注意群体心理的协调。一方面，考察群体成员的理想、信念、价值观是否一致；另一方面，注意群体成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。群体成员心理相容，感情融洽，行为协调，有助于企业文化的塑造、企业目标的认同、和谐高效系统的形成。否则，可能造成群体成员间情感隔阂，人际关系紧张，矛盾冲突不断，工作相互扯皮。“团队精神”是目前管理学中一个非常流行的词，国外有学者认为，最早阐述“团队”这一理念的是中国人，《西游记》里唐僧所率领的取经队伍，就是经典得不能再经典的团队。唐僧，他目标明确，意志坚定，擅长用人，也擅长用权。从某种意义上说，他就是去西天取经这一远大目标的化身；孙悟空，是成功团队中必不可缺的挑大梁、干实事儿的专业人才，但他恃才傲物，争强好胜，好显摆自己；猪八戒，热情奔放、感情外露，善于活跃工作气氛，他承担了团队的公共关系工作，使工作变得有趣。八戒曾为天蓬元帅的资历让他熟悉各路神仙，用现在的话叫社会关系广泛，能办事。在单调枯燥的取经路途上却是个开心，解闷的，又能够处理好复杂的人际关系；沙僧，他平和、冷静、有耐心，承担了团队的事务性工作，沙僧立场坚定不肯散伙，耐心劝师兄想法搭救师傅，属于团队中忠诚度较高的技术人才；白龙马，作为团队负责人唐僧的专用“座骑”，虽然一声不吭地只知道走路，但如果没有他驮着，唐僧是根本就到不了西天的。

四、人力资源招聘的程序步骤活动主要内容产生人员选聘需求工作分析招聘计划制定招聘计划审批内部选聘信息发布外部选聘信息发布应聘者申请人力资源规划、招聘目标招聘岗位、人数、时间、方式、条件等的确定，成本预测报告主管人力资源领导或董事会批准征求各方意见、发布信息通过各种媒体及其他渠道发布消息收集、整理申请招募阶段筛选阶段资格审查、发布考试通知考试面试体检、资料核实根据招聘条件筛选用各种测评手段筛选根据专家综合测试筛选根据身体素质要求筛选步骤活动主要内容录用与评价初步安置适应性培训试用正式录用评价步骤活动主要内容确定具体部门和岗位熟悉企业文化、政策规定、工作程序，有一定的业务水平听取各方意见反馈按能职匹配，合理配置效益及录用人员质量评价战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划流程员工招聘的流程

制定招聘计划执行招聘计划招聘效果评估反馈招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段（一）招聘计划阶段

招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标具体化为相关的求职者的数量和类型的工作。1、确定招聘的投入——产出率2、确定招聘类型确定招聘的投入——产出率将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者1：22：33：41：6（二）招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点的选择招聘渠道或方法的选择招聘时间的确定招聘宣传战略招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等

（三）建立招聘蓄水池阶段——吸引和寻找候选人的过程

开发候选人资源（建立招聘蓄水池）以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者。

资源利用

招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。看看“它”是怎么做的……朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

招聘来源的认识1、内部来源：在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。2、外部来源：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。案例

关于招聘来源的案例

G公司原来是一家国有IT企业，2002年改制后发展壮大起来，到2009年产品在国内市场上占有了相当一部分市场份额。为吸引人才，G公司提出灵活的报酬标准。利用高薪引进了一批有外企管理经验、工作业绩优良并对本公司的国际化战略感兴趣的管理人员担任重要职务。但是这些“空降兵”并没有像战场上从天而降的神兵那样，发挥“空降兵”扭转乾坤的作用。随后的一年半中，G公司的经济效益不断下滑，到目前为止大多数“空降兵”因不适应G公司的工作氛围、复杂的人际关系或对G公司的期望值下降等原因离开了公司。与此同时，不少“子弟兵”因为公司“外来的和尚会念经”的心态以及在管理决策和待遇标准上刻意向“空降兵”的倾斜，也相继舍企业而去。目前G公司随着整个团队的瓦解而陷入困境。随着金融危机的阴影渐渐远去，很多行业重新迎来了危机后的晴天，作为企业主体的员工也相继加了薪水，招工难的问题也日益突出。人才，是企业发展的命脉，如何选人、用人、留人是每个企业都十分关注的问题。小组讨论1.（1）G公司处于经过改制后，步入快步成长阶段，市场规模的扩大，业务的发展，对人才的需求扩大是在所难免的，此时，从企业外部吸收优秀人才加盟，为企业带来新的管理思想和技术理念，有利于支撑企业的快速发展目标。因此，考虑从企业外部聘请空降兵的做法是可行的。（2）但是，在G公司，这些“外来的和尚”没有如预期般施展才华，把“经”念好，反而相继流失，原因在于：这些外来人员多来自外资企业，而G公司是国企改制型企业，混乱的工作氛围、复杂的人际关系使这些外来人员适应不了，公司在招聘时的承诺和描绘的蓝图和现实的情况相差太远，于是对G公司的期望值下降，进而产生离职的想法。2．为避免引进的人才不适合企业或岗位，G公司应在招聘环节做好以下工作：（1）认真分析企业的经营管理特征和文化特点，提出所有岗位都应该满足的与企业价值观一致的个人的价值观，首先保证选拔进来的人员认同企业的理念。（2）根据企业的这些基本用人要求，采用合适的测评工具来选拔人才，在选拔人才时不能只看对方的学历高低、工作经验背景丰富与否，更重要的是其工作过的单位和部门与本企业的相似性，二者越接近的，则该应聘者和本企业和岗位越容易匹配。（3）招聘时需进行充分的沟通。沟通不仅体现在招聘与应聘双方，还体现在企业内部领导层与“子弟兵”的沟通上。前者指的是G公司应如实地将公司的实际情况告知应聘者，了解其看法，减少日后应聘者的期望和企业的实际不一致的情况；后者主要是在组织内部与子弟兵加强沟通，赢得其对招聘外部人才的理解和支持，做好如薪酬结构调整等相关工作，避免日后出现企业内讧的局面。（四）候选人筛选阶段

该阶段的目的是将不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。（五）招聘工作的检查评估阶段——招聘工作的最后一道工序

判断招聘效果：空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘效率：录用人员的平均费用高低。38评价招聘工作的质量管理人员对新员工的满意程度录用的员工对工作和企业的满意程度招聘后的一段时期自愿离职人员的比例非自愿性被解雇人员的比例新员工岗位工作完成的情况上下左右部门的协调程度企业或部门工作效率的增长状况招聘的成本与收益等招聘过程用人部门与HR部门的职责分工用人部门职责识别招聘需求、计划制定与审批，招聘岗位录用标准的提出。向人力资源部传达招聘需求，应聘者初选，确定参加面试的人员名单。负责面试、评估候选人。确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。人力资源部门职责招聘岗位标准识别，确定招聘信息发布的时间、方式、渠道。应聘者申请登记，应聘资料初步资格审查、筛选。参与确定面试人员名单，通知参加面试的人员。组织面试、考试工作。参与雇佣决定。第二节若干国家招聘模式的比较分析一、美国模式二、日本模式三、韩国模式一、美国模式——“砌砖墙”模式特征：能力是选拔的重点工作分析是重要准备推崇双向选择要求所招聘的人员完全符合企业或岗位的要求，看重个人能力要素，倾向于招聘成熟劳动力。心理能力判断力记忆力组织协调能力情绪稳定性耐力注意力工作分析提供的尺度标准计分含义1不需要的能力2不大需要的能力3可以考虑的能力4比较需要的能力5非常重要的能力12345某岗位人员心理素质要求的五点尺度表二、日本模式——“砌石墙”模式特征校园招聘和内部调整是招聘主渠道推崇终身雇佣制注重培养、雕琢新人。根据每个新人的个性和特征来加以培