医疗行业不同员工的不同绩效管理

不一样员工不一样绩效管理方法

武汉大学商学院

医疗行业不同员工的不同绩效管理第1页一、绩效考评体系基础轻易出现问题员工绩效水平差异绩效评价目标与导向有效业绩考评系统标准1.轻易出现问题要求直接上司对员工评价，但接触极少，了解信息有限。易对员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。评价标准不稳定，部门之间有差异，有非常严，有非常宽。个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮番坐庄”，好受压制，差得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。医疗行业不同员工的不同绩效管理第2页主动正面易反馈，负面──恰恰对提升业绩主要却不愿反馈。所以，完全客观和准确PE总是极难，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与详细人之间平衡。就事论事多，与管理导向、战略导向联络少。往往把评论员工性格与习惯与其工作过程相联络。2.员工绩效水平差异员工绩效差异：高水平与平均水平注：1990年J·E·Hunter发表《应专心理学》文章医疗行业不同员工的不同绩效管理第3页3.绩效评价目标与导向不一样目标需要不一样信息搜集方法。导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。─战略导向性──员工工作活动应与组织目标相联络。实现某种战略应需要什么样结果、绩效行为，个人特征，怎样设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发觉，仅有13％企业有意识地强化这点。─管理导向性──将组织短期目标或阶段性目标在绩效评价中加表达，不一样时期管理重点，有着不一样绩效考评导向。─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度提升，绩效改进、职业生涯发展、人格完善。医疗行业不同员工的不同绩效管理第4页最主要20种目标用途医疗行业不同员工的不同绩效管理第5页4.判断业绩考评系统是否有效标准有效业绩考评系统主要性：对USA3500家企业调查显示，有30％－50％员工认为无效。标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接收性。战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致工作绩效程度。如一家客户服务企业，其PE系统应对员工向客户提供服务好坏程度进行评价。应该与企业关键能力联络起来，如资深技术人员流动率、团体领导与合作等。敏感性：含有区分效率高员工与低员工能力，不然是无效。医疗行业不同员工的不同绩效管理第6页可靠性：评价者判定评价一致性，不一样评价者对同一员工所做评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别评价者才可能对同一名员工工作业绩得出一致性结果。H·R·Rothstein对79个企业快要1万名员工调查显示，两个评价者经过观察同一员工做出评价结论相关性为0.65-0.73。有效性：有效指标应是没有缺点或不受污染。有缺点指是一个绩效衡量系统不能够衡量出全部各个方面。如考查大学教师考查科研结果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不一样地位范围从事销售员工绩效。医疗行业不同员工的不同绩效管理第7页可接收性：只有得到管理人员和员工支持才能推行。他们对评价系统态度很主要。普通而言，有效性与一致性高评价体系要花费太多时间与成本，从而不愿接收。是否可接收，也与他们感知到公平性相关。公平性包含程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义以下：医疗行业不同员工的不同绩效管理第8页二、绩效考评体系设计谁进行评价评价信息从何而来评价者应作何种准备业绩评价标准类型有哪些业绩评价周期1.谁进行评价：不一样信息含有不一样效力。参加评价人员有：直接上司、同事、下属员工、自我、客户。直接上司：较为熟悉、很好地将员工工作与部门或整个组织目标联络起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺点方法是上司上司检验和补充考评结果。医疗行业不同员工的不同绩效管理第9页同事：含有上司无法观察到方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最准确，对员工发展计划制订非常适合，但对HR管理决议不适合。缺点是因为在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。下属：更了解主管工作实际、领导格调、处理冲突与计划能力等，所以对了解工作表现较为有效。为了预防报复，常采取匿名方法。自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决议。客户评价：有利于为晋升、工作调动和培训等人事决议提供依据。还为个人或组织提供主要反馈信息。医疗行业不同员工的不同绩效管理第10页2.评价信息从何而来：考评目标不一样，信息起源也不一样评价信息起源与用途若决定奖金合剪发放，应选择反应员工工作结果标准来进行评价。若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除最没有价值员工，应选择违反操作规程行为或产生不良后果作为评价标准。医疗行业不同员工的不同绩效管理第11页3.评价者准备一个好评价者应是一个好教练，抓住这个机会激励员工。常出现错误：过宽或过严、评价结果居中、光环效应和对比误差。光环效应是依据对员工基本印象进行评价，而不是将工作表现与客观标准进行比较。克服错误方法是对评价者进行培训。美国学者WayneF·Casio推荐培训程序以下：─看一部一位员工工作情景录像带；─依据确定评价方法对这员工进行评价，并写在卡片上；─对不一样评价及其原因进行讨论；─就工作标准和有效与无效工作行为界限到达一致；医疗行业不同员工的不同绩效管理第12页─重播录像带；─统计经典工作行为，重新评价；─依据上一批到达共同结果，对这一批评价进行衡量；─给每位以详细反馈。4.业绩评价标准类型：医疗行业不同员工的不同绩效管理第13页5.工作绩效评价周期先看一个美国试验：让人看一张图片，上面是挥舞刺刀白人和头戴礼帽黑人。过了一段时间之后，他们回想说见到是挥舞刺刀黑人或和头戴礼帽白人，这就是易发生错误归类心理现象。时间太长，记不清细节，重新建立自己细节。可依据奖金发放周期来决定，如六个月或一年发一次，考评也一样。或依据工作任务决定。依据工作性质来决定：基层员工短期能够了解绩效，所以能够短期评价，管理或技术人员则较长时间。医疗行业不同员工的不同绩效管理第14页三、绩效考评方法方法分类工作行为评价法之一──主观评价工作行为评价法之二──客观评价工作结果评价法质量法业绩考评方法比较1.业绩评价方法分类有三大类：员工特征导向评价方法、员工行为导向评价方法、工作结果导向。员工特征导向评价方法：关注是个人特征，如决议能力、沟通技巧、工作主动性、对企业忠诚、考查“人”怎样，而不是“事”做怎样。优点：简单易行。缺点：特征与工作行为与工作结果缺乏确定联络；无法为员工提供有益反馈信息。医疗行业不同员工的不同绩效管理第15页员工行为导向评价方法：当完成工作方式对组织目标实现非常主要时，应选择这种方法，如进入商店问好、帮助买商品、离开后礼貌告别。优点：改进工作可向员工提供反馈意见。缺点：不可能涵盖全部行为。结果导向评价方法：当工作方式方法不主要，结果更主要时可用此方法。优点：便于向员工反馈。缺点：在很多时候，不但取决于个人努力、能力，而且还取决于环境和其它原因；有可能造成强化结果与不择伎俩；团体业绩中个人业绩极难衡量。2.工作行为评价法之一──主观评价（比较法）包含简单排序法、交织排序法、成对比较法和强制分布法。简单排序法：按工作情况总体情况从最好到最差排序，适合于员工数量少情况。医疗行业不同员工的不同绩效管理第16页交织排序法：先挑出最好和最差，一直往下挑下去。成对比较法：两两比较，按胜出次数多少排名。强制分布法：不是对个人而是对群体进行排序，分出，好、普通、及格、不合格等形成正态分布。英特尔企业采取是这种主观评价法。对比较法评价：区分员工绩效时此法很有效，克服了宽大误差、居中误差、过分误差缺点、惯用于加薪、晋升、决议中。易使用易接收。缺点：不易于与组织目标相联络，效度与信度取决于评价者。3.工作行为评价方法之二──客观评价（行为评价法）包含关键事件法、行为对照表法、等级判定法、行为锚定法和行为观察评价法，均是给出一个量化分数或程度判断，然后加总，得到一个综合结果。医疗行业不同员工的不同绩效管理第17页关键事件法：统计下尤其有效与尤其无效行为，写出书面汇报。优点：明确反馈，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件能够支持组织战略。缺点：无法在员工间、团体之间、部门之间比较，员工无参加机会。实际困难：大多数管理者拒绝天天或每七天统计下属活动。用处：判定，提供是否培训基础。不适合于人事决议。行为对照表：HR部门给评价者提供一份描述员工规范工作行为表格，将员工工作行为与表中描述进行对照，找出准确描述行为陈说，对陈说给出一个系列相关程度判断，并赋予不一样分数。等级判定法：评价者首先确定绩效考评标准，然后对每个评价项目列出几个程度（如优异、良好等）供选择。医疗行业不同员工的不同绩效管理第18页行为锚定法：将关键事件法与等级判定法结合起来。经过建立与不一样绩效水平相联络行为锚定，对绩效难度加以详细界定。首先要搜集大量代表工作中优异和无效绩效事件，并划分为不一样难度和得分。优点：经过提供一个准确、完整绩效难度定义来提升评价者信度。缺点：设计成本高，存在信息回想方面偏见。行为观察评价法：从关键事件而来，重点测量每一行为频率（经常发生，还是从未发生）。优点：能区分高低绩效者、便于反馈、维持客观性、易被使用。缺点：让员工记住6个月或几个月某一行为发生频率是不现实。对行为评价法评价：可与战略联络起来、便于反馈、使行为有效、接收性高。缺点：它要求对工作行为进行经常性监控与修正。所以，适合于不太复杂工作。医疗行业不同员工的不同绩效管理第19页4.工作结果评价法目标管理法：要求目标必须是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（与组织目标和个人发展相关）、Time。这个方法对生产率提升很有效。研究发觉，高层对目标管理法有较强信任感时，生产率增加幅度为56%；信任普通时，增加幅度为33％；信任低时，增加幅度只有6％。优点：依赖是客观、可量化指标，可将主观性减到最低；将绩效结果与组织战略和目标联络一起。缺点：有受污染或缺失问题，受到污染是因为结果有不可控制原因，如经济衰退，有缺失是因为并非全部绩效方面都可客观地衡量，如关心目标，而不关心客户服务。医疗行业不同员工的不同绩效管理第20页5.质量法──最新PE动态基本两个特征：（内外）用户导向性以及对误差预防性。这种系统：─既强调人原因，也强调系统原因；─强调管理者与员工共同努力处理绩效问题；─将内外用户均吸收到绩效标准确实定；─采取各种信息起源对人与系统原因进行评价。提倡哲学：─现有PE系统大多是以数量而不是质量来衡量绩效；─雇员应对其工作结果负责，但有时没有完全控制权；─酬劳与经营结果没有联络起来。医疗行业不同员工的不同绩效管理第21页与传统方法比较─传统：以销售额、利润、行为作为依据，这些均是以人为基础结果。隐含假设是员工有能力控制这些结果，其能力与动机会决定绩效。─质量法：不应该用这些结果评价绩效，因为结果受了污染（没有能力控制）。如销售员是否完成定额应以“系统原因”（如竞争对手价格改变）和经济条件（不在控制之内）来评价。若非得让其负责这些结果，就会出现伪造销售汇报、销售预算等紊乱性行为，同时降低改进绩效行为。医疗行业不同员工的不同绩效管理第22页质量法：（1）PE重心应放在向员工提供反馈，从而告诉其在哪里能够改进绩效。强调两种反馈：一是以上级、同事、客户那里得到关于个人品性主观反馈；二是从统计质量控制方法提供关于工作流程本身客观反馈。（2）还尤其强调应防止对员工总体绩效进行评价（如优异等），因为归类被认为可按照所取得绩效等级期望来确定自己行为。如绩效“普通”不会受到改进自己绩效激励，相反会重复原来行为。（3）PE结果不应与薪酬联络在一起，应以现行市场工资率、资历、经营结果来定，因员工对所在工作系统质量无法控制。质量法常使用客观分析工具：流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图及散点图。这些工含有利于发觉问题原因及潜在处理问题方法。医疗行业不同员工的不同绩效管理第23页各种技术分析工具介绍：─流程分析：对发觉多出步骤很有用，并指出到底瓶颈在哪。这么更能提升效率。─因果图：造成不理想工作结果出现事件或原因是什么。─paretochart:揭示造成一个问题出现最主要原因，因它将原因按主要性大致从高到低排列。前提是：大多数问题都是由少数原因引发。─控制图：不一样时点上搜集数据绘制出来图形，这么就一目了然地了解何时出现了何种结果。─直方图：对于了解某种工作结果与期望价值或平均结果之间差异大小是非常有用。─散点图：两个变量（事件）之间关系，了解到底是正相关，负相关，还是零相关。医疗行业不同员工的不同绩效管理第24页质量法评价：将特征法与结果法结合起来方法。传统重视对个人绩效评价，质量法采取是制度导向型绩效评价方法。传统方法在培训需求、薪资决议、人事遴选上依然很有用。对合作性、团体结果时亦采取质量法。6.业绩考评方法比较医疗行业不同员工的不同绩效管理第25页7.影响业绩选择原因：无最好方法，关键要依据企业和评价目标来确定。四、绩效衡量中评价者误差常见误差降低误差路径评价中政治学1.常见误差同类人误差：对与自己相同类型人评价要高。同类型人是指：种族、性别、背景、态度或信仰。对比误差：将一个人与另一个人相比，而不是将一个人与客观标准相比。医疗行业不同员工的不同绩效管理第26页分布误差：宽大误差（很高）、居中误差(中间水平)、严格误差（偏低）。晕轮误差与角误差均是以点带面。晕轮误差指若某人某首先主动，对某人其它方面都给予较高评价，使得其不需改进。角误差则相反，若某人某首先不利，则对其它方面都给予较低评价，易产生挫折和抵触情绪。2.降低误差