中小制造型企业实现从1到10的必修课

中小制造型企业实现从1到10的必修课许多中小制造型企业因为行业红利，实现了0到1的成功，赚到了第一桶金。但当行业红利被越来越多的进入企业消耗之后，市场格局迎来残酷的重组：大部分企业被无情淘汰；少部分企业只能生产低端产品，长期依靠微博的利润在生死线上徘徊；能够跨越平台期实现从1到10跨越的只是极少数！一、技术能力是根本红利过后，比拼的是什么？有人说比营销。营销当然重要，但营销必须以产品实力为后盾，否则，只能是一时的热闹，竹篮子打水一场空，弄不好企业可能回到原点。也有人说拼管理。管理当然重要，进入门槛“1”的企业，必须建立适合自身的管理模式，否则不可能继续往前走。可以说，管理是企业实现下一步目标的必要条件。但管理“到位”了，是不是就可以高枕无忧了？非也，管理只是必要条件而非充分条件。不少企业就是这样被忽悠的。企业在这个点位上最为核心最为关键的，是建立自己的技术体系，以迅速强化自己的技术能力。因为当红利退去，企业真正比拼的是产品的品质、成本、服务等等产品本身的竞争力，而所有这些竞争力的背后无不以企业的技术能力为基础，缺少了这个基础，管理、营销等等即使能力再强，也会力不从心。对于制造型企业来说，技术能力是1，管理、营销等等能力是1后面的0。二、技术能力的载体是技术体系不少企业家一说起抓技术能力就知难而退，似乎企业发展技术能力高不可攀，只有实力雄厚的大企业才能做到。其实不然，只要抓住关键，方法得当并保持战略定力，中小企业同样可以以有限的代价做到。而正因为大多数企业都不敢冒此“风险”，恰恰给了那些凭理性进入的企业脱颖而出的机会。关于企业技术能力的获取和积累，许多管理者还存在若干认识误区。一是技术能力的提高靠引进人才，特别是引进高层次技术专家，甚至认为只要拥有掌握某个技术诀窍的“特殊”人才，企业的一切技术问题就可以解决，技术能力就能上台阶。二是靠引进关键技术。只有肯花钱，从大学或科研机构购买科研成果、技术专利等，或者引进先进企业的技术“诀窍”，企业的技术能力就能得到提升。其实，企业的技术能力承载于一个由技术、人才、设备等要素构成的体系之中。这个技术体系不是技术、人才、设备的任意堆砌，而是组织良好的系统。技术能力发挥作用是体系中各个组成结点协同发力的结果。任何人才，任何技术成果在这个体系中都只是一个结点或结点的组成部分，如果没有体系中其他结点的配合，这些人才或成果就无法发生作用。所以，对于企业而言，不是人才和技术引进不重要，而是要先有技术体系，创造人才、技术的土壤，引进的人才、技术才能发挥作用，进而推动体系生长、进化乃至企业技术能力的提升。三是靠“技术创新”。只要企业在科研方面有足够的投入，通过不断的技术创新，企业的技术能力就能够持续提升。这个观点本身没有问题，问题在于它的成立基于一个前提，即企业具备相对完善的技术体系，离开技术体系，“技术创新”将难以发生，或如引进的技术一样因找不到自己的位置而毫无价值。三、技术能力的知识本质那么，企业的技术能力如何构建？要搞清楚这个问题，首先厘清什么是技术能力？技术能力看不见摸不着，存在于哪些载体上？技术能力通俗地说是企业研发、制造产品并提供服务的能力，是制造型企业核心竞争力的核心组成部分。技术能力的本质是知识，也就是企业研发、制造和提供服务的技术和管理知识，这些知识存在于企业的标准、规范、流程和产品形成过程中的各类文件中，也存在于企业员工的脑海中和员工的作业习惯中，还存在于企业用于研发、制造、服务的设备及工具中。正是这个由显性知识、隐性知识和物化的知识构成的技术体系，形成了企业的技术能力。需要指出的是，设备和工具虽然是由人支配的对象，本身没有主体性，但是由于人赋予它们知识或用知识灵活地运用它们，知识激活了它们，使它们成为企业技术能力体系不可或缺的组成部分。显然，离开了设备和工具，企业的技术能力无从谈起。存在于企业内部的标准、规范、流程以及产品文件之中的显性知识可以在企业内共享，而存在于企业员工的脑海中和作业习惯中的隐性知识则难以被共享。因此，对于企业来说，理想的情况是企业创造的知识全部显性化。当然由于代价巨大，这是不现实的。但这并不意味着企业可以无所作为，放任其自发生长。实际上，企业作为一种组织，其技术能力的差异恰恰来自内部知识显性化的差异。优秀的制造型企业，特别是以高品质占据同行高端从而能够获取远超同行利润的企业，一定是内部知识显性化做得出色的企业。一般来说，西方企业在理性和经验之间更加注重理性，中国企业则相反，更加注重经验，因此，西方企业相对中国企业更加重视隐性知识显性化，企业显性化的知识更多更完整。但这并不意味着中国企业因为思维传统而做不到西方企业知识显性化的程度。也就是说，中国企业只要经营者足够重视，有意识地强化基于理性的文化，是能够做到西方企业的水平甚至更好。实际上，我国许多头部企业正是在发扬自身优秀传统文化的同时，特别注重学习吸收西方理性思维下的管理方法，进入了世界同行的前列。我们在强调隐性知识最大化显性化的同时，必须承认，大量隐性知识是无法显性化的。而恰恰是这些无法显性化的知识，是已经显性化知识的背景性、解释性知识，包含了企业技术发展的经验和历史，是显性知识不可替代的，许多情况下是显性知识的补充。显性知识是员工活动的规则和指南，起到规范、协同、指导的作用；而隐性知识则是员工解决问题和创新活动的知识支撑，起到追究本源、拓宽视野、启发思维的作用。显性知识与隐性知识对于技术体系来说恰似骨肉关系，二者不可分离，构成了企业技术能力的完整体系。由于隐性知识的载体是人，从知识保留和传承的角度看，企业拥有一批稳定的核心骨干人才以及人才的激励保留机制，是构建和发展技术体系的内在要求。四、技术能力的提升机制：组织学习企业的技术体系承载着企业的技术能力，这是从静态的角度看待技术能力。从动态的角度来看，技术能力的高低水平和技术能力的提升速度，从技术体系本身无法反映。换句话说，技术体系有高低优劣之分，企业并不是建立了技术体系就有了自己的核心竞争力，企业技术能力的强弱及其提升的速度，取决于另外一个十分重要的因素，这就是企业的组织学习机制。关于组织学习，不少人的理解是由企业组织员工学习技术、管理知识，比如安排培训，建立团队学习制度，建立学习激励机制等等。这种认识有比较大的片面性。组织学习当然包括企业外部知识的学习，但更重要的是企业通过自己的实践，学习自身产品的研发、生产的新知识。这里的“新”指的是共性知识里没有，外部也没有或者别的企业有但无法获取，比如新的生产工艺、新产品知识、新的商业模式等等。因此，这里的学习，其实也可以理解成“创造”，企业“创造”知识就是在向大自然这本包含无穷知识的自然之书“学习”！建立组织学习机制就是使企业这个组织运动起来，持续不断地学习新知识，持续不断地改进完善，持续不断地给技术体系补充新内容淘汰旧内容，从而实现企业的技术能力不断提升。五、组织学习的内在动力：理性主导的技术体系如前所说，组织学习如同个人学习一样也是知识学习。学会的知识存放在何处？是放在人的脑子里呢，还是另有他处？这对于企业来说是一个非常重要的问题。因为如果把新知识存放在脑子里，除了不利于知识共享普及之外，更重要的是不利于甚至阻碍企业技术能力的提升。而这在西方似乎不是问题。西方企业由于其文化传统使然，组织学习的知识主体部分会自动存放于企业的各类规范、标准、流程及其他显性文件之中，换句话说，西方文化对于组织来说存在隐性知识显性化的自动机制。这是因为西方人的思维骨子里是理性的，重分析、重数据、重规则，加上人际关系中强烈的契约意识，操作者与设计者的关系以清晰、明确的文字，而非以默契、经验连接。所以，凡是参观过西方企业的人都会有这样的印象：各类设计规范、标准全面、细致，操作手册详细、精确，其精细、无所不包的程度远远超过国内企业。什么样的机制能够使企业运动起来，自动地持续地进行组织学习呢？有人认为需要外部激励，对学习创造的有功之臣进行物质和精神的奖励。然而，外部激励固然需要，但事物的运动总是内因主导。什么是推动组织学习的内因或者说内部动力呢？既然是内因，就应该存在于技术体系内部，而内部最为活跃的因素是人，是人的创造性和探索未知的冲动。问题不在于是否存在这种动力，而在于体系本身作为一个系统是抑制还是释放这种动力。经验主导的技术体系是抑制创新冲动的体系。因为人们的创新成果一般存在于创新者的脑海里（比如一项工艺改进），分享的范围有限，质疑的思维自然有限，更重要的是不具有权威性，缺乏驱动质疑的动力。因为现实中价值不高，对人们的工作生活影响不大的理论不会受到人们的关注，自然没有人会质疑，只有哪些具有一定权威，对人们工作生活影响很大的理论，才会遭遇有关各方的质疑。理性主导的技术体系则完全不同。理性主导的技术体系注重规则（工作规范、标准、流程、操作守则等等），一切行为必须依据明确的规则才能发生。而规则是知识的显性化，任何有价值的创新知识都会及时反映在规则当中，成为人们必须遵守的具有权威性的守则，这个守则实际上就是一种形式的契约。然而，随着时间的推移和实践的深化，被强制遵守这些规则的人们会发现其中越来越多的问题。由于人的天然的创造欲、探索欲，人们会提出许多新的想法来否定或修正规则中的问题点，并通过多种途径进行验证，其中通过验证的新想法就以“创新”的名义进入到规则中来，技术体系学习到了一个新知识点。技术体系就是通过类似一个个新知识点的替代和补充实现自身的持续升级。所以，理性主导的技术体系是释放、鼓励创新冲动的体系。当然，企业除了需要建立理性主导的技术体系以激发创新活力之外，还有为创新活动提供必需的物质条件，建立保护和促进创新活动的机制和文化，唯有如此，才能为技术体系源源不断地输送新鲜成果。六、结论中小制造型企业突破“1”向上跃升最重要最迫切需要做的事，是构建具有内在学习动力的技术体系，以