HR可借鉴的几种薪酬模式

可借鉴几种酬模作为人力资源管理体系的重要组成部分管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容它直接关系到企业人力源管理的成效时对企业的整体绩效产生巨大影响各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式而每家企业各有其特性不存在普遍适用的薪酬模式。不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。一当主薪模薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略匹战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。概括来讲薪有五种主要依据应地形成当前的五种主流薪酬模式于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式于能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。二基岗的酬式基于岗位的薪酬模式顾名思义是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据岗价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据在确定员工的基本工资时先岗位本身的价值作出客观的评价再据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资通地讲就是在什么什么钱对不对人于员工而言岗更为客观、稳定。优点和传统按资历和行政级别付酬模式相比真正实现了同岗同酬内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足如果一个员工长期得不到升管本岗工作越来越出色但其收入水平很难有较大的提高就响了其工作积极性于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性从场上选聘比较稀的人才时可由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。三基绩的酬式基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。优点员的收入和工作目标的成情况直接挂钩让员工感觉很公平干干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

不足员工收入在考虑个人绩效造成部门或者团队内部成员的不良竞争为取得好的个人绩效员可能会减少作。因此需团队协作制胜时不过分强调个人绩效对收入的作用绩效评估往往难做到客观准确大多数中国企业来说少有企业的绩效考核系统很完善如在这种况下就将收入和绩效挂钩必造成新的不公平也起不到绩效付酬的激励作用效酬假设金钱对员工的刺激作用大期用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。四基技的酬式基于技能的薪酬模式是以员工所具备的能/能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象模认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异而非职位等级的高职位价值的高低基于技能的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果种酬模式适用于企业中的技术工人师技发人员、专业管理者等。优点员注重能力的提升，就易转换岗位，也就增加了发展机会即不在这个企业也会有竞争力愿在政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去样获得好的待遇对业来说留住专业技术人才工能力的不断提升使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。不足做样的工作，但由于两人的技能不同而收入不同易成不公平感高能的员工未必有高的产出即技能工资的假设未必成立就要看员工是否投入工作界定和评价技能不是一件容易作到的事情理成本高员工着眼于提高自身技能可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成达能顶端的人才如何进一步的激励也其弱点之一。五基市的酬式基于市场的薪酬模式是根据市场价格确定企业薪酬水平区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略经供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式资的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平适用于企业的核心人员。优点企业可以通过薪酬策略吸和留住关键人才业可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平从节省人工成提企业竞争力。参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。不足市场导向的工资制度要求业良好的发展能力和赢利水平则以支付和市场接轨的工资水平。员工要非常了解市场薪酬水平能同市场工资体系因这薪酬

模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求工职业化素质也提出了要求。完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。六基年的酬式基于年功的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度往与终生雇佣制相关联基特点是员工的企业工龄越长，工资越高。优点：培养员工的忠诚度。员工的安全感强。不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。当前主流的五种薪酬模式各有其优点和不足者过下面的表格清地比较他们之间的不同之处。岗位工资制绩效工资制技能工资制市场工资制这些仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬因素功资制在中国直以来仅作为辅助单元使用此何一个单一的薪酬模式都不可能构成一个系统的薪酬体系，只有将这五种薪酬模式结合成一个完整的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的战略作用面笔者将分析一些知名企业的薪酬模式找些可供借鉴的实践经验。各知企薪模中国美、日本的企业各有其著的特点薪模式上也有较大的不同笔者将选择一些不同国家的知名企业进行分析，比较他们薪酬模式差异。恒过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强惩力度不大流于形式等问题严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度到位实现同岗同酬拉分配档次，严格实行绩效考核在方论证基础上一套新的薪酬分配体系应运而生一薪酬标准将工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成构加合理重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核据企业生产销、管理后保障等不同类型人员的特点立起相应的绩效考核办法并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合重了团队建设将中层干部的绩效工资与车间门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。海

海尔为了符合国际化发展的需要用多种工资模式并存实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范了13种薪模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制生产人员行计件工资制助人员则实行薪点工资制海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员入和推销的成果挂钩对一线员工在质量价值券的基础上，推行计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位动作都进行了科学的测评到位效酬位员工都有一张3E3E??每人：Everyone；天Everyday；件事Everything，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”管理人员则根据目标解为年目?月度目标?日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的积极性。基年的酬式基于年功的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度往与终生雇佣制相关联基特点是员工的企业工龄越长，工资越高。优点：培养员工的忠诚度。员工的安全感强。不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。当前主流的五种薪酬模式各有其优点和不足者过下面的表格清地比较他们之间的不同之处。岗位工资制绩效工资制技能工资制市场工资制这些仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬因素功资制在中国直以来仅作为辅助单元使用此何一个单一的薪酬模式都不可能构成一个系统的薪酬体系，只有将这五种薪酬模式结合成一个完整的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的战略作用面笔者将分析一些知名企业的薪酬模式找些可供借鉴的实践经验。各知企薪模中国美、日本的企业各有其著的特点薪模式上也有较大的不同笔者将选择一些不同国家的知名企业进行分析，比较他们薪酬模式差异。美知企的酬式

公的薪酬理念是“一流公司，就应付给员工一流公司的工资”。只有当员工拿到一流的工资时，员工才能真正地感到身在一流公司而自豪，从而热爱公司和热爱工作。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才内部的优秀人才在定酬标准时，非常看重市场上的薪酬水平会组织市场调查，就某些薪酬项目进行调查，准确而及时地掌握同行业其他公司的标准保IBM薪酬水平在同行业中经常保持领先地位择调查对象时，优先考虑几类企业）一流企业，基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业；2）有类似岗位的企业，市场上从事相同工作的人员的待遇调查，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业；3一些发展前景比较好的企业，对人才具有一定吸引力的发展型企业注重薪酬外部竞争性政策为IBM引了大批优秀人才保IBM在场上的领先地位。不足市场导向的工资制度要求业良好的发展能力和赢利水平则以支付和市场接轨的工资水平。员工要非常了解市场薪酬水平能认同市场工资体系因，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求时对工的职业化素质也提出了要求全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。微与传统行业不同科企业中知识型员工具有显著的差异统薪酬模式已经不再适用软造性地采用基于力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式从薪酬的角度激发了员工的工作积极性。微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径了岗位不变工资不变的困境。微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能也映了经阅历并根据技术级别确定员工的工资水平。这种“技术级别”在很大程度上激励了技术人员，让他们安心从事自己的专业工作。微软是全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业创了股票期权奖励的先河统计在软靠股票期权跻身百富翁行列的员工数以千计年微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转为股票期权目的在于更好地激励员工续引和留住人才。与此同时，这种改变对员工、股东以及公众而言都将更为有利，受到多方认可。事实证明，在微软工作五年以上的员工很少主动离职。日知企的酬式松上世纪90年代松下的工资结构分为：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、竞争格局、技术水平和雇员观念都发生了巨大的变化，在日本盛行一时的年功序列工资制已经越来越不能适应时代的发展2001年，松下出现了

80多年来首次的全亏损，事态了严重的地步，迫使松下管理层开始思考管理方面的问题，并开展了一系列的改革。松下大胆地进行了人事制度改革，打破了具有80多历史的年功序列工资体系取了年龄工资能力贡献工资保留岗位工资和职务工资的同时大奖励力度变工资支付观念调个人能力和贡献过去力献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏最根据职的评价结果工资都会有所上升只不过评价高的员工工资调整得多一点，评价低的员工调整得少一点。经过改革之后，评价出现了新的变化工作业绩为及格的工不变完成工作业绩为优秀的加大工资增长幅度；工作业绩为差的，工资下降；完成工作业绩低到一定程度时，将调整工作岗位，甚至直接辞退。索日本文化对日本企业有深远的影响尼分析当前国际发展趋势后行了一系列新的改革。在索尼内部，采用评价统来全面评估员工的业绩，是指人Person）、职位（Position）、过去（Past、现在）潜力Potential）。索尼对所有的指标进行量化相量化可以科学地评价工作差异当然有指标是很难量化的对这类指标，索尼取了回答问题的方式后再转化为量化结果最仍以量化的方式考核索尼的绩效考采用的是年度考核制年年末索尼人力资源部门向员工公布评价的标准每员工首根据标准进行自我评估后上司再与下属进行谈话谈话主要是对下属的工作内容进行分析后对工作的方式法进行评价成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估合考虑个人评价与团队评价的结合估统周而复始，今年的评估完成后年的目标也就自然设定好了索尼根据考核的最终结果，制定薪酬政策，确保考核结果与薪酬挂钩，使考核中的指标，即公司的导向，受到员工的重视。不模的较析分析各国知名企业的薪酬模式难发现们受到自己本土文化的影响下形成了自有的模式但着时代的发展又逐渐出现了一些共性从发展历程看，各国的薪酬模式的差异较为明显；但从未来的发展看，各国的薪酬模式又越来越接近。各知企薪模的史异中国企业受传统文化与计划经济的影响较重视企业层级“内部公平”薪模式上偏于采用基于岗位的薪模式基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式顺过去存在的薪酬问题，让内部感到明显的不公，于是在改革上，强调同岗同酬，突出岗位贡献。海尔则是根据不同的岗位采用了不同的方法，根据岗位差异设计薪酬制度。美国企业崇尚个人主义市场经主导着企业运营人流动的环境宽松在酬模式上，偏向于采用基于市场的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式关

注市场上的薪酬水平确自薪酬在市场上处于领先地位外部市场保持高度的动态匹配。微软采用基于能力的工资体系，设立了“技术级别”，关注员工的技术和能力。日本企业提倡忠诚和稳定视酬的柔性部分在酬模式上偏于采用基于年功的薪酬模式、基于岗位的薪酬模式于绩效的薪酬模式。松下面临困境下心更改日本根深蒂固的年功导向薪酬，努力转变工资支付观念。索尼追求量化考核，细化考核指标，期望更为科学地考核员工的工作成果。如正选企薪模虽然各国的企业因历史原因传文化有着明显差异但全球化的发展趋势这差异正在缩小当企业间的竞争日激励时酬模式也逐步向更加科学的方向发展细细分析这些知名企业，不难发现未来的薪酬模式出现了六大趋势：即，“绩效导向、以人为本、多元结构、量化考核、精神绩效、团队化”的趋势。企业要进一步丰富激励的形式富激励对现代薪酬管理有重要作用可提高员工的满意度以增强员工的忠诚度计出新的适合员工特点的薪酬福利模式例如增非工资报酬以及其他绩效工资，制定具有差异的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。企业在薪酬模式的选择中还需考虑的相关因素有社会经济因素和企业内部因素企业内部因素对薪酬模式起着决定性作用，企业内部因素包括企业的文化、战略、成长周期、人员构成等例如恒集团是一家传统作坊式酱醋生产企业成为跨行业地区的现代企业集团所相对而言，传统化在企业内部的影响颇深管过薪酬改革以后薪模式仍然是以基本工资加绩效工资薪酬模式选择中企业要根据自身特点合综合使用各种薪酬模式而理地规出适合自身企业发展的薪酬模式括势劣势以及未来发展的目标作深刻思考。企业应当逐步接受以市场为导向建立合适的薪酬制度已成为企业薪酬一个重要的参考对象市场化薪酬模式也被上企业薪酬模式的选择中个合企业的薪酬模式能够吸引、保留和激励优秀员工，同时也可以为企业节省成本。企