2022年自考行政管理现代管理学学习资料

现代管理学学习资料第一编总论第一章管理与管理学第一节管理概述一、管理的含义管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。（识记）二、管理的历史发展1、史前人类社会的管理（其社会组织形态，是从氏族发展到胞族再到部落）史前人类社会管理的特点：（领会）习惯化的管理方式；（2）原始民主的管理制度；（3）简单的管理机构；（4）人格化的管理权力；（5）单一的公共事务管理。2、前资本主义国家的管理（领会）前资本主义国家的管理特点：（1）管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；（2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；（3）管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。3、资本主义社会的管理（领会）（1）科学管理；（2）分权管理；（3）法制管理；（4）经济管理成为管理的重点。4、现代管理的基本特征（领会）（1）系统化管理；（2）民主化管理；（3）科学化管理；（4）法治化管理；（5）以人为本；（6）追求效率。三、现代管理领域的划分以政府为核心的公共管理和私人管理在一些方面的差别：（领会）1、管理宗旨公共管理主体必须以公共需求为导向，以公共需求的实际满足度为绩效衡量标准，切实履行公共责任。私人管理追求的是个人利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。2、管理主体公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。3、管理依据公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。4、管理对象公共管理以公共领域为对象；私人管理以私人领域为对象。5、管理过程现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。四、管理在社会发展中的作用（领会）1、管理是维系人类社会生活的条件；2、管理是社会资源有效配置的手段；3、管理是这会生产力实现的基础；4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。第二节管理学和现代管理学一、管理学的研究对象管理学：专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。（识记）研究对象：研究生产力、生产关系、上层建筑方面的问题。二、管理学的学科特征(领会)1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；2、管理学是一门定性和定量相统一的学科；3、管理学是一门软科学；4、管理学是具有鲜明的时代特征；5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。三、现代管理学的特征(领会）1、变革性；2、开放性；3、严密性；4、实用性。四、现代管理学的研究内容（领会）1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；2、关于管理职能的基本问题；3、关于管理方法与技术的基本问题第三节学习现代管理学的途径与方法一、学习现代管理学的途径（领会）1、以马克思主义辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提；2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。二、学习现代管理学的具体方法（识记）1、比较研究法；2、定量分析法；3、历史研究法；4、安例研究法；5、理论联系实际方法。第二章管理思想的产生和发展第一节前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想1、原始社会是管理思想的萌芽阶段，其主要内容：简单的自然劳动分工思想；朴素的劳动协作思想；原始的组织思想。2、中国古代的管理思想（1）中国古代朴素的系统管理思想：万里长城；战国时期；春秋末期《孙子兵法》。（2）中国古代的用人思想：春秋时期《墨子。尚贤》；汉高祖刘邦（3）中国古代的经济管理思想二、近代西方管理思想理论的先驱者1、瓦特和博尔顿：市场研究与预测技术；生产技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；工人福利由工人自己管理。2、斯密：劳动者的技巧因业专而日进；通过分工，免除由一个工作转到另一个工作而损失的时间；使一个人能做许多人的工作。3、欧文：改善工厂内的工作条件；限制童工的最低年龄；缩短工人的劳动时间；为工人提供厂内膳食；设立按成本向工人出售生活必需品的商店。4、巴贝奇等第二节古典管理理论一、科学管理理论泰勒科学管理理论的内容主要有：科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；2、为提高生产效率必须为工人挑选一流工人。为提高劳动生产效率必须实现标准化；4、设置计划层、实行职能制。二、一般管理理论法约尔的一般管理理论：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；2、概括并分析了管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调和控制）3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。第三节行为科学理论一、早期行为科学理论梅奥阐述的观点，主要有：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；3、企业中存在着非正式组织。二、后期行为科学理论1、有关人的需要、动机、行为方面的理论；2、有关人的特性方面的理论。3、有关领导行为方面的理论。第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生有基本内容系统论的创始人贝塔郎非，控制论的创始人维纳，信息论的创始人申农，创立了通信系统的模型。二、现代管理理论的丛林1、管理过程学派孔次和奥唐奈首先把管理人员的工作划分为管理职能；其次对管理职能逐项进行研究。2、经验主义学派德鲁克有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。3、社会系统学派巴纳德从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出全面分析。4、决策理论学派西蒙强调决策的重要性，管理就是决策；强调发挥组织在决策过程中的作用；归纳决策的类型。5、系统管理学派卡斯特和罗森次韦克把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行系统分析。6、权变理论学派伍德沃德和非德勒管理中并不存在什么最好的方法，把握原因与结果的复杂关系。第五节管理理论的新发展一、Z理论Z理论管理模式的特点：1、长期雇佣制；2、建立缓慢的评价与提升制度；3、拓宽职业发展路径；4、加强企业文化建设；5、集体决策，个人负责；6、建立整体关系。二、企业再造理论企业再造的特点：1、企业再造的目标；2、企业再造的任务；3、企业再造的动力；4、企业再造的条件；5、企业再造的对象。企业再造的程序和要求：1、设计企业再造管理团队；2、明确企业再造的原则；3、对企业流程进行全面的功能和效率分析；4、制定企业再造方案；5、组织实施与持续改善。三、竞争战略理论波特企业竞争战略理论的主要内容：1、假设条件；2、竞争力的分析模型；3、企业的基本战略（成本领先战略，差异化战略，专一化战略）四、蓝海战略理论实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界；2、注重全局而非数字；3、超越现有需求；4、遵循合理的战略顺序；5、克服关键组织障碍；6、愚执行于战略。第二编管理职能第三章决策第一节决策概述一、决策的含义与类型1、决策：管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。2、决策的类型（1）战略决策与战术决策（根据目标所涉及的规模和影响程度不同划分）战略决策：决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策。战术决策：为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。（2）程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同划分）程序化决策：决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序。非程序化决策：决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（3）平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同划分）平时决策：在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策：当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。（4）初始决策与追踪决策（根据决策所要解决的问题不同划分）初始决策：决策者对从事某中活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策确定型决策：在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。非确定型决策：在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率。风险型决策：决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。二、决策与预测的关系1、预测是为决策服务的；2、预测贯穿于决策的全过程；3、预测与决策的区别预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；预测强调客观分析，决策则突出领导艺术；预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节决策理论与决策模式一、决策理论学派决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性；（2）分析了组织在决策中的作用；（3）阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段）；（4）提出了决策的准则。（5）归纳了决策的类型；（6）研究了信息对决策的影响。二、决策模式1、理性决策模式；2、渐进决策模式；3、集团决策模式；4、精英决策模式第三节决策程序与规则一、决策程序现代决策程序的步骤：发现问题（发现问题要做好的工作：察觉问题、界定问题、陈述问题）；确立目标（确立决策目标应注意问题：决策目标要有针对性、明确性、时效性、规范性）拟订方案（拟订方案要注意两点：提供多种备择方案；考虑决策方案的多因素性）选择方案（选择方案之前应该先对决策方案进行评估；决策方案评估以后就进入到选优阶段）决策规则全体一致规则（特征：决策成员在形式上享有平等的决策权；个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；决策结果达到“帕累托最优”多数裁定规则（两种基本形式：简单多数规则和绝对多数规则）第四节决策体制决策中枢系统决策中枢系统的主要任务：确认决策问题；2、明确决策目标；3、组织决策方案的设计；4、选择决策方案。二、决策咨询系统决策咨询系统在决策过程中的任务：1、发现决策问题；2、参与决策方案设计、评估和论证；3、提供决策预测研究三、决策信息系统决策信息系统具有三大任务：1、收集信息；2、加工信息；3、传递信息。第四章组织第一节组织概述组织的构成要素目标（目标是组织的第一要素）；2、人员（人员是组织的主体）；3、物财（经费、场所、设施及各类用品）；4、信息（信息包括组织内外的各种情况和资料）；5、机构（机构是组织的实体，是组织目标的载体）；6、职位（依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位）；7、权责；8、程序（反映了组织活动展开的动态过程）；9、规制（组织的规章制度）。二、组织整合的层次性组织的基本构成要素是（人、财、物、信息）；整合要素是（机构、职位、权责、程序、规制）现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制。三、正式组织有非正式组织（依据性质和活动方式的不同划分）正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的积极作用（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增加稳定；（4）发泄感情；（5）制约领导。2、非正式组织的消极作用（1）保守倾向；（2）角色冲突；（3）滋生谣言；（4）不良压力。3、非正式组织的管理正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求：一分为二；（2）无害支持；（3）目标结合；（4）为我所用。第二节组织理论一、组织理论概述西方组织理论的演变大致经历四个阶段：1.古典组织理论阶段古典组织理论包括以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论。缺陷：忽视环境因素对组织的影响，忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会需求。2.、行为科学组织理论阶段行为科学组织理论也称新古典组织理论，主要包括：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论。缺陷：忽视组织原则、组织结构、组织制度的作用。系统科学组织理论阶段形成了卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等系统科学组织理论。4、创新发展阶段二、科层组织理论1、组织权威的类型传统权威：是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。超凡权威：是以对领袖人物的相貌、品格等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。合理—合法权威：是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。科层制组织的基本特征法定权力为基础；（2）严格的等级制度；（3）职业化原则；（4）专业化原则；任命制与由职择人原则；（6）照章办事原则；（7）公私分明原则。三、组织平衡理论组织平衡藜芦做的贡献：组织是一个协作系统；2、组织的三个基本因素（协作意愿、共同目标、信息交流）；3、权威接受理论；4、管理人员职能的新概括。四、组织生命周期理论1、创业阶段；2、聚合阶段；3、规范化阶段；4、成熟阶段；5、再发展或衰退阶段。五、学习性组织理论1、第一项修炼是实现自我超越；2、第二项修炼是改善心智模式；3、第三项修炼是建立共同愿景；4、第四项修炼是加强团队学习；5、第五项修炼是进行系统思考。第三节管理体制设计组织治理结构设计组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力机构的决策实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。行政体制设计的基本问题行政体制设计以提高行政效率、效益为目标，设计的主要内容：职能设计行政体制形态设计行政体制形态直线制；直线制的机构简单、全力集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的优点。职能制：职能制的优点：实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。但由于实行多头领导，常常使下级机构无从适从，破坏统一领导的原则。直线职能制直线职能制具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象；又吸收了职能制管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职领域知识、能力和经验方面的不足。事业部制优点：有利于企业高管层摆脱日常行政事务；有利于增强事业部领导的责任心；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。5、矩阵制优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。6、多维制第四节组织机构设计一、管理层次划分1、管理机构层次划分问题管理幅度：一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。影响管理幅度的因素下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。3、组织扁平化发展趋势许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况；技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员；竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次；希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。二、管理职能机构设置管理职能机构设置的变化趋势随着企业规模的扩大和业务范围的拓广，企业的职能机构越设越多。机构越多，需要协调的事情越多，协调起来也越困难，而工作效率随之降低，管理层对基层、整个企业对市场需求的反应，也变得越来越迟钝。三、管理职位设计进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑一些因素或原则：作业内容的相似性；2、工作任务的整体性；3、工作环境的一致性；4、精力集中原则；5、工作丰富化原则；6、任务均衡原则；7、因事设职原则；8、最少调整原则。第五节运行机制设计二、运行机制分类与职能机制设计行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。三、运行机制设计的基本内容1、职能业务分析与设计；2、人员分工规范化；3、基本职能实现机制设计；4、保障机制和发展机制设计；5、业务规范的协调性检验；6、业务、职能、体制与机构调整。第五章人事第一节人事概述人力资源的特点人力资源的能动性；2、人力资源的时效性；3、人力资源的时代性；4、人力资源具有重复开发性；5、人力资源具有生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展早期人事理论的基本观点：早期人事理论强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率，比如泰勒制所倡导的制定标准定额、实行标准化、采用差别计件工资制度、使用第一流的工人等，法约尔所倡导的劳动分工、统一指挥、统一领导、合理的报酬、个人服从组织等。三、传统人事管理与现代人力资源的比较（领会）1、对人的认识不同传统人事管理人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念。管理原则不同传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人；现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人满足人的需要。管理方法的不同传统人事管理方法简单，缺乏灵活性和机动性；现代人力资源管理注重采用主动开发性，有预见性更具灵活性和应变特点，更加人性化的管理方法。管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺为事挑人选；现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。人事部门在组织中的地位不同传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进；现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。第二节人事分类一、职位分类1、职位分类的含义职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职系：工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。职级：工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。职等：工作性质不同、权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。职位描述：规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。职位规范：对职位人员所需资格条件的书面描述。职位分类的步骤职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范职位分类在人事管理中的作用（1）职位分类为人事选拔提供了依据；（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性；（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化；二、品位分类1、品位分类的含义品位分类：依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。2、品位分类与职位分类的比较品位分类以“人”为中心；职位分类、则以“事”为中心。品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。品位分类简单易行；职位分类过于复杂。3、人事分类的发展趋势是在明确它们各自适用范围的条件下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。第三节人事选聘一、人事选聘的途径1、内部提升（1）内部提升的优势：被选聘人员能迅速开展工作；保证被选聘人员的素质和能力；有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才；内部提升手续简便，成本低。（2）内部提升的局限性：造成“近亲繁殖”现象；因操作不公或心理原因造成内部矛盾；人员选择的有限性。2、外部招聘（1）外部招聘的优势：外部招聘可以发挥“外来优势”；利于缓和组织成员之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；人员来源广，选择余地大。外部招聘的局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；外部招聘人员存在一定的风险；组织成员失去了晋升机会，影响士气。二、人事选聘的趋势1、选聘范围的扩大化趋势；2、选聘方法多样化、科学化的趋势；3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动；4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。第四节人事考评与培训一、人事考评人事考评：对组织内部人力资源状况进行考核和评价。人事考评的内容与要求人事考评的要求：考评标准明确、具体，具有可超作性；考评原则具有适应性和可靠性；考评方法具有针对性、可行性；考评结果要反馈；考评工作具有民主性和透明性。人事考评的偏差主要有：主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近应效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差。二、人事培训1、人事培训的含义与特点人事培训：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培训、训练。特点：（1）对象复杂性；（2）内容实用性；（3）形式艺术性。2、人事培训的方法与类型方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训。人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训。第六章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用领导：在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导活动作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义：领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导；领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；领导活动的目的是领导活动的归宿。2、领导的作用（领会）（1）指挥活动；（2）激励活动；（3）协调活动。二、领导者的影响力领导者的影响力：领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。根据影响的性质不同，分为：1、强制性影响力2、非强制性影响力领导者职位权力：1、法定权；2、奖赏权；3、惩罚权。强制性影响力的产生因素：1、传统因素；2、职位因素；3、资历因素。非强制性影响力产生的因素：1、品格因素；2、才能因素；3、知识因素；4、感情因素。三、领导者的群体结构1、领导者的个体素质（1）政治素质；（2）文化素质（专业知识的深度、社会知识的广度、管理知识的娴熟度）；（3）业务素质（思维能力、决策能力、组织能力、协调能力）；（4）身体素质。2、群体的结构素质（1）丰富全面的知识结构；（2）较高的专业知识结构；（3）较强的能力结构；（4）合理的年龄结构；（5）良好的气质结构。第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论1、X理论—Y理论2、不成熟—成熟理论3、有关人的四种假设（经济人假设、社会人的假设、自我实现人假设、复杂人假设第三节领导方式一、领导方式的类型领导方式：领导者在领导过程中对下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。领导方式主要有：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式和榜样示范方式。强制命令方式特点：强制性、无偿性、具体性。局限性：表现在容易滋生“人治”的弊端；领导者在领导过程中遇到的一些问题，强制命令是不能奏效的。2、疏导教育方式特点：启发性、科学性、长期性。局限性：疏导教育方式产生的效果比较缓慢，往往最终结果只能预见而不能确定。3、物质激励方式特点：平等性、有偿性、间接性。不足：运用这种方式不能全部满足人的需要；当人们的生活条件达到一定高度时，物质激励相应减弱。4、榜样示范方式特点：引导性、感染性。二、领导方式的综合运用运用时注意以下几点：注意发挥各种领导方式的优势；2、充分认识各种领导方式的局限性；3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势；4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。第七章激励第一节激励概述一、激励的含义与模式激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。激励的模式：需求、动机、行为、满足。产生动机需要两个基本条件：（领会）一是由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力；二是个体受到客观存在的刺激。激励模式的复杂性（领会）：一是动机是不可见的，只能猜测；二是动机不仅经常变化，而且互相矛盾；三是人们选择某些动机，在追求这些动机的驱动力上，也有很大差别。二、激励因素与激励原则1、激励因素激励因素：能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励。2、激励原则目标明确，提前参与，从实绩出发，及时交流，重在鼓励，真诚相符，表扬要坦率、真诚，化解消极因素，思想开放，少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权，少威胁，宽宏大量，关爱员工。第二节内容型激励理论一、需求层次理论1、人类的基本需要人的基本需要按照重要程度和产生顺序依次可分为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。处于低层的生理与安全需要属于物质需要；处于高层的归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。需求层次理论也有局限性：一是对人类需要层次的概括过于简单化；二是对人类需要层次递进关系的分析过于机械；三是需求层次理论存在一些难以解释的问题。二、成就需要理论1、人类社会性需要的内容成就需要、权力需要和社交需要。三、双因素理论1、保健因素（不满意因素）具体内容包括：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件。2、激励因素（满意因素）第三节过程型激励理论一、期望理论1、个人努力与绩效的关系；2、绩效与奖励的关系；3、奖励与满足个人需要的关系。二、公平理论三、波特-劳勒模式波特-劳勒模式的基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖与个人能力、个人的“角色认识”以及所处环境的限制。个人是否努力以及努力程度取决与激励力的大小；工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所承担目标任务的了解程度；奖励的价值应以工作绩效为标准；一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断；人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。第四节行为改造型激励理论一、强化理论1、强化：对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。2、强化的类别依据作用发挥上的差异，分为积极强化、消极强化、惩罚、消退；依据使用繁率和时间方面的差异，分为连续强化和间断强化。3、强化的原则（1）设立目标体系；（2）快速反馈，及时强化；（3）奖罚结合，以奖为主；（4）奖人所需，形式多变；（5）多用不定期奖励。作用：强化理论有助于理解人的行为，正确引导人的行为。通过对行为与结果相互关系的分析，可以发挥引导与控制作用，使人们知道不同行为的具体后果，并依据对行为后果的判断有目的的开展活动。二、归因理论归因：依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。归因理论的研究内容集中在以下三方面：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测。归因理论研究侧重两个方面：人们行为的内部原因或外部原因成功或失败的归因倾向可以从三方面来认识：一是内因或外因；二是稳定性；可控性。第八章协调第一节协调概述一、协调的含义与特点协调：是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。协调的对象包括组织与人员。管理协调就是正确处理人与人、人与组织以及组织与组织间的关系。协调的特点：1、平等性；2、互利性；3、主体广泛性；4、结果不确定性；5、对象复杂性。二、协调中的沟通沟通：是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。沟通的基本模型：信源、信道、信宿。依据信息传递的方向不同：分为：下行沟通、上行沟通和双向沟通。依据信息传递的方式有无组织系统，分为正式沟通和非正式沟通。依据信息传递方式的不同，分为书面沟通和口头沟通。三、沟通在协调中的作用1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；2、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提；3、沟通可以克服阻力，实现协调；4、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。第二节协调的内容与过程一、协调的内容1、目标协调；2、利益协调；3、思想与行为协调；4、政策与规章制度协调。二、协调的过程1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；3、采取措施，消除矛盾与冲突。第三节协调的基本要求一、坚持协调的原则1、以人为本；2、客观公正；3、灵活机动；4、注重整体。二、实现有效沟通有效沟通应注意以下几个方面：1、选择沟通方式沟通的5种方式：链式沟通、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通、Y式沟通。2、克服沟通障碍（1）来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任。克服这一障碍首先要改进管理人员的工作作风，其次要使他们学会分析信息的价值，使他们能够“设身处地”地考虑不同沟通对象对信息的需求。克服这一障碍的基本方法是提高管理艺术水平，管好用好宝贵的时间资源。（2）来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异三、选择协调方法1、酝酿协商；2、建议说明；3、思想教育；4、冷处理或缓冲。四、理顺管理体制1、权责划分方面可能出现的问题；纵向权力与责任分配不合理是权责划分方面可能出现的问题。带来的是上下级之间的矛盾与冲突横向权力与责任分配不合理，带来的是部门之间的矛盾与冲突。2、机构设置方面可能出现的问题层级设置太多和部门划分太细是机构设置方面可能出现的问题。3、人员配备方面可能存在的问题分工不明确和责任心不强是人员配备方面可能存在的问题。4、组织沟通渠道的问题。第九章控制第一节控制概述控制的含义控制：由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。二、控制的内容1、人员；2、财务；3、作业；4、信息；5、组织绩效。三、控制的作用第二节控制的类型与过程一、控制的类型按业务范围分为：生产控制、质量控制、成本控制和资金控制。按控制对象分为：局部控制和全面控制。按照主管人员与控制对象的关系分为：间接控制、直接控制。按照管理者的控制方式分为：集中控制、分散控制和分层控制。按照控制的客观形式分为：复合控制、动态控制。按照控制的内容和效果分为：程序控制、稳定控制和最优控制。按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，分为：前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制：一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。现场控制：一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情进行现场检查，并纠正其偏差。反馈控制；一种对结果的控制。二、控制的过程控制过程的三个步骤：1、确立标准；2、检查实际绩效；3、纠正偏差。第三节控制系统设计计划的要求二、组织结构三、关键控制点四、未来趋势五、主管人员的个性第三编管理方法与技术第十章系统分析与网络技术第一节系统分析的内容过程和原则一、系统分析及其作用一般系统论的创始人，奥地利理论生物学家贝塔朗菲，1968年发表《一般系统论基础、发展和应用》系统分析的含义系统的特点：整体性、层次性、环境适应性。系统分析：系统分析是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。系统分析的作用促使决策者用整体的眼光看待问题；提高决策者的决策效率；帮助人们理解政策决定；为人们对系统要素进行研究提供理论指导；有助于开拓新的知识领域。系统分析的内容根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析整体分析、结构分析、层次分析、相关分析和环境分析。根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化和系统评价。系统分析的过程确定目标；2、拟订方案；3、选择可行方案；4、选择计算准则；5、应用模型技术；6、生成要输入的数据；7、模型运行和操作；8、结果分析；9、反馈。系统分析的基本原则整体性原则；是最基本和核心的原则。它要求考察任何对象时都要以系统的整体性作为基本出发点；它要求既要从整体着眼，又要注意对组成要素的分析；它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性；它要求在进行系统分析时必须注意研究系统的历史发展情况和问题；它要求在对系统的要素、结构、功能、相互联系方式、历史发展等方面具体分析的基础上，认真搞好综合研究。优化原则；它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益；它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合；它要求系统分析的个环节都必须坚持优化；它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。模型化原则；模型化原则的要求：模型的逼真性；模型的简单化；模型的客观性。4、层次性原则。第二节系统分析的方法与技术系统分析的方法论行为研究也称现状研究，其要回答的问题是：在做什么，什么时候，什么程度，有多少因素，关系如何。价值研究价值研究的基本要求：确定某个目标是否值得争取，采取的手段是否被接受以及改进系统的结果是否良好。规范研究回答的问题是应该是什么，应该怎么样；寻求的是政策或决策的目标和为达到目标而采取的行动和手段。可行性研究回答的问题是：这样做是否行得通，领导和社会大众是否同意这样做。系统分析的定性方法超理性分析指使人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素。社会文化分析考虑的因素：发展因素、环境因素、组织因素。未来分析系统分析的定量方法确定型分析2、随机型分析第三节网络计划网络计划方法及其在管理中的作用网络计划方法：应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。网络计划方法的优点和作用1、它能完整地提示一项计划所包含的全部工作以及工作之间的相互关系；2、有助于把主要精力放在关键工作上；3、能以最短的工作时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务；4、网络方法可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。二、网络图的绘制1、网络图及其基本概念网络图：是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中的所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。绘制网络图的规则与方法（1）绘制网络图的规则网络图是有方向；任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项；网络图中不能有回路；箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。（2）绘制网络图的基本方法顺推法；逆推法；重点工序法。绘制网络图的步骤确定目标；收集、研究编制网络图所需的资料；划分工序项目；确定每一个工序的时间定额或劳动定额；确定工序间的相互关系；绘制网络图。第十一章目标管理与全面质量管理第一节目标管理的含义与特点一、目标与目标管理目标：始终存在于头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。目标管理是由制定目标、实施目标、评价成果和支付报酬等步骤组成的，中间穿插着各种计划、组织、指挥、协调、激励、监督、控制活动。目标管理的特点注重管理实效，是一种成果管理；实行参与制度，是一种民主管理；实行自我控制，是一种自觉管理。第二节目标管理的过程目标的制定制定目标的原则A统一性系统性原则；B科学性预见性原则；C应变性协调性原则；D先进性可行性原则。有效目标的标准A目标的制定应该有具有的对象；B目标的表达一定要简洁清楚，一目了然；C分解出来的子目标，尽量实现定量化；D目标应有明确的时间界限；E目标的数量应该适当。目标的制定过程收集信息（了解上一级的目标内容；清楚目标阶段的重点信息；收集对实现目标有影响的环境因素）确定责任确定关键目标领域进行能力分析提出基本假设编写有效目标制定目标实施计划（说明目标；确定可选择的方案；权衡和选择方案；制定实施方案的计划）目标的实施授予权限分配资财目标控制（主要有：环境、目标、计划、资财和日常工作控制）目标成果评价成果评价的原则目标导向原则；实事求是原则；重在激励原则。成果评价的内容目标状况（分解为目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度）目标实施手段工作态度成果评价的步骤管理人员对目标成果的自我评价；相关领导对目标执行管理人员的评价；评价小组对目标执行者的评价；单位主要领导做出结论性的评价意见。第三节全面质量管理全面质量管理的内容全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量；全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理；全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与；全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。全面质量管理的工作程序计划环节；实施环节；检查环节；处理环节。质量的改进过程包括以下几个步骤标准的选择；过程评估；过程标准化；过程改进。四、有效的组织形式第十二章决策方法第一节决策方法概述决策方法的含义：在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称，是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。决策方法的分类根据学科基础的不同，分为解析方法、计算机类的仿真技术、在社会学、心理学等基础上发展起来的方法。根据理性因素在决策中的地位，分为：理性决策方法、非理性决策方法。根据决策方法与技术的性质来划分：定性决策方法、定量决策方法。定性决策方法包括：价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法。定量决策方法包括：盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析。第二节定性决策方法个人判断决策法1、个人判断决策法：领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。2、局限性：受决策者知识面、知识深度、占有资料的多少，以及对决策对象兴趣大小等因素的影响。3、特点：能够最大限度地发挥出决策者的个人创造能力，同时也是使被征求意见者免受外界环境的影响，从而不至于产生心理压力。二、头脑风暴法头脑风暴法：即专家会议决策法，是指采用开调查会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。优点：从创造力发挥的角度说，能够有效发挥专家的整体创造力，克服群体成员屈从大众和权威的缺点，保证群体决策的创造性；从信息共享的角度来说，通过专家之间的信息交流，能剔除虚假信息，保证决策信息的准确有效。头脑风暴法实施头脑风暴法的步骤：明确议题；确定人选；“热身”阶段；介绍问题；重新叙述问题；专家提出方案；会后设想处理。实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则；自由畅想原则；追求数量原则；取长补短和改进原则。头脑风暴法的缺陷：头脑风暴法的实施成本比较高；头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求；易受“潮流”思想的影响；德尔菲法德尔菲法：是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。德尔菲法的特征匿名性；多次信息反馈；决策结果的统计特性。使用德尔菲法要注意的问题给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断；所问问题应是专家能够答复的问题；使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。德尔菲法经过的步骤设计函洵调查表；组成专家小组；进行函洵调查分析统计结果德尔菲法的局限性易受主观因素的影响；缺乏深刻的理论逻辑论证；方法论的约束较强；妨碍重大问题的突破。模拟决策法模拟决策法：人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。意义：有助于提高人们认识的准确性和可靠性；决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义。模拟决策法实施的步骤建立模拟模型；模型的运行；对模型进行分析。模拟决策法的优缺点优点：运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策；模拟决策法可以指导现实的决策活动；可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验；模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。缺点：模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策；模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用归结为一个简单而完善的模型。方案前提分析方案前提分析：是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。方案前提分析的优点：通过前提分析，促使客观地看待和分析问题，作出正确的判断；能够对方案的论据了解得更深入、更透切，增加所选方案的准确性和科学性。方案前提分析的步骤分析方案，找出各种方案的前提假设；在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。第三节定量决策方法定量决策方法概述定量决策方法的分类确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法定量决策方法的优缺点定量决策方法的优点A、提高了决策的准确性、最优性和可靠性；B、定量决策方法的缺点在许多决策问题上，有些变量是根本无法量化的；采用数学手段和计算机，花费大。决策树法决策树法是用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的的方案。1、决策树的构成要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝和结果点。2、决策树的绘制技术：首先，要绘出决策结点，用方块表示；其次，按照不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；再次，在各方案分枝末捎画出状态结点，用圆圈表示；最后，由各状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。3、运用决策树法的步骤（1）把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。（2）标注每一状态结点分枝出现的概率值。（3）进行必要的计算结果写在决策树的树梢上。（4）进行不同方案的比较，选出最佳方案。4、决策树法的优点给决策者更全面、更直观的信息；决策树法的缺点使用范围有限；使用时主观因素较大。数学分析方法数学分析方法的内容：数学化，模型化，计算机化。数学分析法的优点数学分析法的局限性数学模型本身不一定能很好反映现实中的有关问题；数学分析法并不适用于所有决策问题或某一决策问题的所有方面。第十三章控制的方法与技术第一节传统控制方法现场观察法现场观察法是一种最古老、最直接的控制方法。统计数据资料分析法这是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，发现问题并采取纠正措施的方法。专题报告分析法参谋小组所提出的专题报告的特点：及时；重点突出；简洁扼要；提出中肯改进意见。人员管理控制法这种评价、鉴定与分析可分为以下几个步骤：工作分析；制定工作标准；衡量、鉴定员工的工作表现及成绩；评价与反馈；分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系。内部审计法内部审计是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价。第二节程序控制方法程序与程序控制程序：对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所必需的工具。程序的特征：程序是一种优化了的计划；程序具有系统性；程序是一种控制标准。程序程序：依据程序所提供的标准而展开的控制活动。导致程序失效的因素（领会）程序冲突；过分依赖程序；程序过时；对程序的不了解。程序控制应遵循的原则将程序视为一个系统；将程序减至最少；保证程序的计划性；要关注程序运行所需的费用；控制程序的运行；使程序具有权威性。第三节预算控制方法预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。预算编制的程序预算编制应遵循的基本步骤：下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批；上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案；预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡；预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案；预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。预算的种类经营预算；投资预算；财务预算。两种有效的预算控制法的作用：有利于管理者制定控制标准、协调组织资源、评价组织对资源的运用情况、对管理者和员工工作进行评价等作用。如何实现有效的预算控制高层管理部门的支持；所有管理者的参与；制定相应的标准；重视信息反馈。第四节全面控制与面向未来的控制技术全面控制方法全面控制的方法损益控制法局限性：核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大；在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处。投资报酬率分析法管理审计保证管理审计的质量，必须做到：开展管理审计的公司应该是专业的和被社会公认的，它足能胜任评价组织管理系统及其管理人员素质的任务；开展管理审计的公司应该是独立的，以保证得出的结论的客观性。面向未来的预防性控制实施预防性控制方法的原因直接控制在“不确定性因素”面前无能为力；管理者缺乏知识、经验或判断力。实施预防性控制方法的优点可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施；在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性；同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供依据；主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有利于营造良好的组织氛围；有利于减少间接控制所造成的负担，节约经费开支。实施预防性控制法的前提和途径是以高素质的管理队伍的存在为前提的。途径：高等院校培训；工作岗位的实践锻炼；上级的指导；自学提高。第五节网络时代的管理信息系统与信息控制法管理信息系统四种主要的信息服务：确定信息需要；收集信息；加工信息；使用信息。信息技术发展对现代化管理的影响管理者直接参与管理信息系统；提高决策能力；改变着组织的结构；改变着组织内部的权力关系；引起组织交流方式的变革。