品质PIA实践讲座

品质PIA实践讲座

讲义I第一页，共九十七页。①PIA讲座的定位・工厂管理讲座・提高生产效率方法的讲座・品质管理讲座

・广义的生产管理讲座・事业计划的订立及推进②目标

培养对所有“问题点”的“敏感性”以及拟定课题的能力。

制作现场的实际工作实质

观察现场，听报告，对于发言要…③期待获得的技巧～１．找出问题点的能力。～２．提出课题的能力～３．报告裁决的技巧～４．品质相关的管理技巧～５．横向合作和交流

品质ＰＩＡ实践讲座开展「ＰＩＡ实践讲座」的构成1/39２００４第二页，共九十七页。１．提高设备投资效率。

２．强化生产的体制

=提高生产效率

３．培养企业需要的人材

不用金钱

而是用智慧消除现场的浪费增强能力。ＰＩＡ：ＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔＡｃｔｉｖｉｔｙ（提高生产效率活动）何谓PIA?PIA的目标

企业的提高价格竞争力收益能力ＰＩＡ实践讲座PIA开展的＜生产体制改革＞2/39第三页，共九十七页。提高投资效率提高生产效率培养人材削减新机种投资削减能扩投资有效利用剩余设备Compactline(小型化生产线)有效利用余力生产线化，同期化提升到专家水平MGR工作的扩大收益力价格竞争力目标内容ＰＩＡ实践讲座ＰＩＡ的目标和系统图3/39第四页，共九十七页。QCD的高位稳定化・价格竞争力・保证自动工序・人材培训、改进K/H・缩短准备时间（库存）・海外QCD自力化支援第4年第3年第2年第1年现场改善(入门)开始・组装和加工分散・内外作混杂全公司开展PIA充分发挥出各个生产线的最大能力・提高生产线能力(缩短周期和故障时间）・内外作

物流整流化一气呵成全同期流业界首位的最快效率最高的生产线为了实现目标的姿态目标・减少休假加班・3S转变成2S・生产线集中化・涓涓细流・现场的软改进组装和加工同期目标・主要同期化・在制品库存1/2・保证自动工序・海外支援

目标・准备时间(库存)4天・C/T组装＝7秒・机动性

组装＝90％

加工＝85％・直行率

组装＝98％需求工場毎に工場全体と個々のラインの中期改善目標を定め、達成に向け展開する。每个工厂都要制定整个工厂以及各个生产线的中期改进目标，并为了实现目标而努力。CT=周期ＰＩＡ实践讲座实现PIA最终目标的步骤4/39第五页，共九十七页。经营的根本

经常保持不断增长的工作量，高效地进行工作，保持不断增长的利益。管理项目销售额的扩大的素质、坚韧利益的素质、面向未来的新商品。Ⅰ企业要……ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版5/39管理第六页，共九十七页。经营的根本盈利的过程Ⅱ何谓盈利员工开动脑筋工作降低成本利益企业的永存性成就感培养人材技术力技术信息远大的目标OUT（MAX）IN（MIN）※※IN（MIN）化是要点

ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版6/39管理第七页，共九十七页。盈利机制“BEP”理念（Breakevenpoint）

一般情况下要少投资抑制固定费・・・遵守BEP（可变费化）

增量时要投资最小间接最小，只增加可变费・・・增量降低成本

产量减少时，要让可变费和产量成一定比例来变化对应・・・维持成本

进一步要紧急降低固定费・・・收益体质ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版7/39管理第八页，共九十七页。查证经营的根本Ⅲ成本竞争力企以成本为轴心观察企业活动的企业体制。全球成本和同行业其它公司彼此比较的成本将来成本新技术新产品评价系统人材培养图纸PIA改进力Ｆ／Ｂ化

把现场的信息

间接部门

具有成本意识的小本社

成本竞争力是指

对于企业来说的ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版8/39管理第九页，共九十七页。经营的根本Ⅳ经营资源就是“人”和“投资”（人是右手，投资是左手）投资是保证实行用的工具的方法人工作工作

培训

降低工数的活动提高人的效率

广泛的工作体验

向更高目标发出挑战失败体验设置“人”培养人才ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版9/39管理第十页，共九十七页。经营的根本Ⅳ经营资源就是“人”和“投资”（人是右手，投资是左手）能拡工作在日常的生产现场用正确定义的Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ来进行改进活动“投资”新机种新技术更新最小投资最大效果专用机器通用机器目录化机动化成本竞争力1年1组“０”开始的工序设计（试制品制作的扩大

最小投资）部分更新改造技术更新运行100年根据诊断进行维修投资是保证实行用的工具的方法人工作设置ＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版10/39管理第十一页，共九十七页。ＣＱ经营的根本ⅤＱＤＣ是高级管理工作“经常发生的不好的事例”委托品质管理员没有关心“不能生产不合格的产品”在工序过程中要保证制作方法（不能集中检查、集中修改）工序中的工作（零件的验收工作～

自己的工作检查）

例行工作TOP只执著于收益委托给生产管理员没有关心“生产活动结果”成本是结果管理项目而不是过程管理・人员、投资・经费、总部费用“生产管理的好坏决定生产的效率”・组装顺序计划・产品定购管理・预算实际差异管理“应有的姿态”ＤＰＩＡ实践讲座PIA入门篇摘要版11/39管理第十二页，共九十七页。经营的根本Ⅵ工作最高方针和目标在人与人之间进行工作，实现目标输出，最终要实现盈利。管理对策的崩溃（场所、频率、内容）Do的检查

是否真正理解是否进行实际操作对现场情况反馈

立即反省

修正轨道管理者的工作

找到课题提升为主题进行解决现场工作５０％实现理想３０％战胜竞争２０％课题所在场所

PIA实践讲座PIA入门篇摘要版12/39管理第十三页，共九十七页。何谓PIA不用资金而是很好地把握好现场损失的情况，用智慧或眼力来消除损失，实现能扩。ＰＩＡ活动的目标是PIA活动的结果把大量生产时的高效体质引入到多机种少量生产的生产现场。强化“制造体质”培养企业真正需要的人材。提高企业的成本竞争力提高企业的效益PIA实践讲座PIA入门篇摘要版13/39技术的想法第十四页，共九十七页。１．PIA活动的必要性１．用数字正确把握生产现场出现的事故，按照先后顺序进行解决的改进力是制造业的能量。２．泡沫经济时代制造的笨重的大量生产的自动化生产线，现在可以正常运行。３．目前批量生产所使用的设备已经用完，不断提高生产效率。４．为产量增加时准备的现场的持续的能扩活动是生产活动的根本。５．对于应用了machiningcenter和机器人等IT技术的投资方案，要知道在遭遇生产变动等时机动性受损的程度。PIA实践讲座PIA入门篇摘要版14/39技术的想法第十五页，共九十七页。盈利马上进行设备全部用尽去除没用的部分运转率⇒停机时间正确把握现场的情况。根据MC组合的生产，来谋求灵活机动的生产线。重视具体的计划。在工序过程中要保证产品质量。面向客户（现场）进行管理。发现问题，立即解决，提出意见。现场解决问题的能力是制造业的生命力！！要有远大的目标部下和上司共同思考。２．关于PIA活动实践的想法PIA实践讲座PIA入门篇摘要版15/39技术的想法第十六页，共九十七页。３．PIA的目标和效果的系统图目标效果主题

减少新机种投资加工计划管理简单化减少投资培养人材

减少能扩投资

剩余设备的灵活利用

紧凑的生产线

便宜的设备同期化现场工作人员的职员化提高专家的水平管理者工作范围的扩大提高生产效率生产线化余力的活用３ｓ→２ｓ换档

吸收加班休买

吸收暂定外作增加内作对新工作的投入灵活机动化减少生产线数

易于修理的设备

操作简单的设备盈利PIA实践讲座PIA入门篇摘要版16/39技术的想法第十七页，共九十七页。４．PIA的发展１ｓｔＳｔｅｐ减少损耗

２ｎｄＳｔｅｐ建立整洁有序的（机器和工序）生产线。３ｒｄＳｔｅｐ生产线灵活机动化

４ｔｈＳｔｅｐ同期生产

PIA实践讲座PIA入门篇摘要版17/39技术的想法第十八页，共九十七页。５．在生产现场的批量生产活动中的PIA攻击点ＰＤＣＡ生产销售和中期计划引入新设备月份加工计划引入新机种认真观察现场发现LOSS消除LOSS现场情况现场情况（10个观点）＝PIA实践讲座PIA入门篇摘要版18/39技术的想法第十九页，共九十七页。６．应该从现场情况来看的PIA的10个攻击点Net之中的Loss机器和人的活动的Net率物品的流动生产线的生产能力和必要生产线数机器和人的活动看整个工序看日报告和生产成绩看产品质量工序ＤＴ时间管理察看仓库现场PIA实践讲座PIA入门篇摘要版19/39技术的想法观察10观察1观察2观察3观察4观察5观察6观察7观察8观察9第二十页，共九十七页。量产车间的PIA（最终的净利＆亏损）○为促进提高生产率的活动（PIA）的进展，首先要找出亏损的原因，明确主题。○能快速查出亏损原因的地方，是进行实际量产活动的生产车间。○经常到生产车间进行实地调查，发现“有潜在的亏损”的地方，追查其原因。○查出这些情况的现状、发生的原因，编辑SA表的目录，推进事业主题的发展。车间的视察.视点亏损情况出现亏损的原因排除亏损的成效预测根源的改善活动个人经验的认知性公司的制度体系获取详细数据作为企业的课题ＳＡ表⇒数据化车间现状的数据化20/39第二十一页，共九十七页。观察１.“生产流水线”→

一进入工厂最先看到的场面亏损的现状原因成效解决的根源①库存量大・库存标准不明确・加工计划分配给各部门・工程计划的不合理・工厂L/O，设备L/O的不适合・工厂整体的生产线进度低②不了解零件、车床的流程・设备能力、工作人员・场所・管理工人数量、工作人员・场所、间接工作人员・工厂的整体效率・提高业绩方针政策的改革・明确工程设计L/O的基本构思21/39第二十二页，共九十七页。观察2．“机器的运作、工作人员的作业”→明确视点经常进行视察亏损的现状原因成效解决的根源①机器经常停产・车间的监督视察体系不完善・没工作没负担②机器・生产线经常出现停产情况・设备能力、减少投资・人才培训・生产能力、减少投资・人才培训・设备能力、减少投资・车间的生产管理体系（改善体系）・生产计划～实际生产成绩的计划与实际比较管理体系③机器生产速度缓慢④员工的闲暇时间过长⑤员工在机器间走动⑥机器与员工数的设定不合理，都会出现停产待工的情况・设备维修体系不健全・自动化搬运技术较差・ＤＴ管理体系不完善・车间管理体系不健全・把工作交给专业人员，管理松懈。・缺乏车间改善意识・作为提高业绩的方针政策，确立车间改善体系・机器与员工数的设定不规范・生产能力・明确工程设计、L/O的基本构思。・修改以工程设计为基础的生产线工程计划・劳动者的工作量不明确没有０－ＳＴＤ・制定的计划中存在许多异常作业・车间管理不健全・工程设计不合理・生产能力、减少投资・设备能力、减少投资・工作人员22/39第二十三页，共九十七页。观察3．“机器运作的净利率”

关注机器的运作，分析Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ，把握净利率亏损的现状原因成效解决的根源①在1次循环中的净利率较低・缺少Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ共存性意识的定义（一直都认为是盈利的）②机器运作中的亏损较多・设备能力、减少投资・减员・确立Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ的定义，制定亏损补救体系③难点工程的CT过长・提高增值率23/39第二十四页，共九十七页。观察4．“检查程序、整体运作”监督整个程序，掌握同一程序中，副与主生产线、各程序间的亏损亏损的现状原因成效解决的根源①各程序间的互助合作的异常作业・工程计划不准确②各机器间、程序间的库存量大・质量・工程计划的完整化③主生产线与副生产线间的库存量较大・O-ＳＴＤ不明确、训练不足・建立０－ＳＴＤ与训练体系・工程计划不准确・前期工程追赶二期工程的思想・副生产线的ＣＴ较早・缺乏副生产线的同期化意识・设备能力・工作人员・质量・明确工程计划与L/O的基本构思・工作人员・质量・同期化思想的确立与贯彻24/39第二十五页，共九十七页。观察5．“检查质量工程”

关注质量问题，弄清每个程序品的质量保证程度亏损的现状原因成效解决的根源①ＱＡ机器运作程序过多・ＱＡ器械一定能保证机能品质的思想观念②逻辑核对、修正核对程序过多・减少投资・减员・质量意识改革③后期工程的集中检查・工作人员・缺少习惯性、必要性的重新修改・以向客户解说为主体・3权分立思想（权位指导）・缺乏工程内检查＆修改意识・最终检查后修改的思想观念・不良产品的流出・工作人员・质量・重新建立质量保证体系・工作人员・减少投资減、工作人员④后期工程中集体重修⑤全体测定保证体系⑥数据记账保证・工程保证思想言过其实・事先进行整体检查为妥・否定质量管理・为客户提供的信赖性报告与解说・工作人员25/39第二十六页，共九十七页。观察6．“察看日报表、掌握实际生产成绩”

了解车间的日常管理水平和异常重点项目亏损的现状原因成效解决的根源①实际生产成绩的预定计划与实际业绩的差异很大・缺少预定与实际比较分析的习惯・仅为确保库存的加工计划②存在着累计实际生产成绩的项目・生产能力、工作人员・人才培训・生产能力・场所・生产能力、工作人员・强化车间的管理体系・确立制定加工计划的准则③没有加工计划、即使有，也只是每日的作业指示书④在日报表中没有DT记账与原因等项目⑤班长没有察看日报表，

没有对不当情况采取相应的措施・加工计划未能充分落实到实际业务中・即使发现问题也没有解决问题的体系・没有实施车间管理的习惯・未制定DT相对应制度体系・缺少DT削减，计划的推进体系・生产能力、减少投资・班长业务繁多没注意到。完全公式化・不当情况的解决措施交由保安部等其他部门处理・生产能力实际业绩与计划相差悬殊・加工计划与实际相差悬殊、或放弃计划的实施・强化车间的管理体系・人才培训26/39第二十七页，共九十七页。观察7．“检查ＤＴ的时间管理”

车间管理最重要的是对停止作业时间的管理亏损的现状原因成效解决的根源①将工作效率作为管理的标尺・通过工作效率对生产差异进行吸收管理・监视范围未实现全方位管理②缺少对材料、人力等待期间的管理制度・生产能力・提高管理水平・生产能力・生产能力・生产管理的基本思想改革・工程计划L/O③没有程序替换的标准时间和O-STD④程序替换不在加工计划之内⑤对停止作业时间的解析不明确・根据工作效率制定车间的生产目标・未根据程序替换标准时间进行预定计划与实际的比较・整体的加工计划过于简单・依赖于库存的车间管理制度・提高生产能力、生产管理水平・缺少DT削减体系、不完善环节不良习性众多，缺少相应的解决措施・生产能力・全部委任给有经验的劳动者安排管理・生产管理的基本思想改革・作业效率范畴的简单管理・水产管理水平・人才培训27/39第二十八页，共九十七页。观察8．“检查仓库”

视察工厂时必须检查仓库的进出情况，掌握工厂的管理水平亏损的现状原因成效解决的根源①场所宽敞，库存量大・将库存作为二期工程的安全保障・优先管理库存量②以4段或5段方式分段储存・库存、工作人员・库存、工作人员、安全・安全、库存・重新建立生产管理体系・安全与库存的标准③５Ｓ不过关④存在程序上返工产品的库存⑤存在旧生产日期的库存・地址不明确造成管理能力差・管理责任不明确・没有一连贯程序的规章制度（内‐外）・降低成本的物流费用・未能做到先入先出的要求・库存管理体系不完善・质量、库存・实际使用形态与标杆的大小不相称・共有部分的教育・亏损费⑥出现零件不足・管理体系不完善・对库存实行固定的生产管理模式・库存・重新修改内外作业的标准・重新修改库存管理规定28/39第二十九页，共九十七页。观察9．“询问必要量和生产线作业能力”

根据必要量和生产线作业能力弄清楚适应性、剩余能力及管理水平亏损的现状原因成效解决的根源①做同样加工的机器・生产线过多・为增加产量轻易实施能动增量。②同样工作中的３ｓ、存在临时规定外作业・生产能力、设备能力・减少投资・重新修正能动增量的管理体系③加工计划只制定1天的要求数量・各生产线的管理水平不统一・轻易填补3S作业、额外作业・掌握生产能力体系不完善・大量加工同一零件的生产体系・缺少车间的改善意识・降低费用・生产能力・重新修正轮班、内外作业的规定・人才培训・生产能力・强化车间的改善体系④以天数作为库存管理的单位・没有真正掌握生产能力・车间生产管理体系不完善・生产管理能力・生产管理体系29/39第三十页，共九十七页。观察10．“追究净利中的亏损”

在车间不能立即发现亏损时，要在净利中找出亏损情况亏损现状原因成效解决的根源①尽管都是盈利，但运作缓慢（提醒注意）・由于长时间盈利忽略了亏损②每个点的切换请求和空缺的加工

・提高能力・提高技术能力・生产技术主题（难点技术）③２项搁置中的亏损・盈利ｔ期间对专业厂商言听计从・利用同1环节进行加工减少浪费・无视刀具台和气枪的浪费・未估算外部搁置期间的亏损・人才培训・减少员工数量・技术开发・减少员工数量・车间的改善体系④使用手涂气枪均匀涂饰・即使手工涂饰方式也可涂抹均匀（投资高）・材料使用效率・建立全方面技术信息网站・未估算净利项目中的亏损（未关注）、（没看到）・设备说明书30/39第三十一页，共九十七页。７．引进设备时的PIA的攻击点设备规格书工序计划书现场问题管理设备诊断管理生产活动当中的PIA投资计划书里的8个LOSS观点１.过去发生的相同事例的全部拷贝计划书５.工序设计的审视２.专门厂家的权威计划书６.设备规格书的修改３.没有现场问题的F/B７.设备诊断管理４.日常管理系统的审视８.新技术新设备的应用PIA实践讲座PIA入门篇摘要版31/39技术的想法２００４第三十二页，共九十七页。～２．新机种工数有关的LOSS的表现１．主生产线工数的增加和组成率的恶化２．零件件数的增加３．现场发生很多问题４．工序顺序的大幅度变更５．内外作的变更８．新机种上马时的PIA的攻击点观点引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一的好机会。PIA实践讲座PIA入门篇摘要版32/39技术的想法第三十三页，共九十七页。观点引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一的好机会。１.折旧台数和金属模具的投资额

折旧台数和专用设备的投资额５.检测用具的投资２.改造大型通用设备的投资额６.试验费用等的产品上马经费３.台车和托盘的大幅度投资额７.ＱＡ机器等，产品质量投资４.高额冶金用具（We.M/C）的投资８．新机种上马时的PIA的攻击点PIA实践讲座PIA入门篇摘要版33/39技术的想法第三十四页，共九十七页。８．新机种上马时的PIA的攻击点～３．关于投资新机种时的准备时间的LOSS表现１．开发出图迟延（永久、处理延迟）２．设变经常发生（永久模具修理延迟）３．永久金属模具定购延迟导致手工工数增加４．永久设备订购延迟（临时设备应对、外作）５．培训计划不明了，培训不够观点引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一的好机会。PIA实践讲座PIA入门篇摘要版34/39技术的想法第三十五页，共九十七页。９．生产线的合并1.多机种的结构生产线，产量减少，而且都是空负载2.虽然是同一零件，对不同的型号设置了专用的生产线3.不同机种专用生产线（多数生产线）4.不同客户专用生产线（多数生产线）5.虽然采用了生产线形态，但依然是手动的通用生产线6.在加工中心，实施灵活化处理（1卡盘完结）去除浪费后的生产设备2.为了应对增量问题、投资了很多同质的机器，所以效率低下3.由于是专用生产线体制，所以每个生产线都是空负载，效率低下4.由于生产线数太多，导致管理工数增多，发生浪费5.由于是手动的，所以生产业绩参差不齐，业绩出现负面因素等，效率低下6.工作人员根据工作量的需要进行大移动，所以效率低下、品质变得不稳定7.由于投资过量导致设备剩余投资效率下降8.由于生产线数过多，很难提高效率和削减成本1.ﾟ由于出现很多空负载，所以需要很大的固定费，成本上升实现带有pacemaker的生产线减少生产线的数量PIA实践讲座PIA入门篇摘要版35/39技术的做法第三十六页，共九十七页。１０．生产线的灵活化前工序后工序前后・工序前后・客户inline

夹具灵活化Subline旁路生产线减少程序更替的标准时间・程序更替时间的单一化・支持程序更替技术开发（夹具本体）支持设备和工具的开发反映加工计划的多人程序外部程序和内部程序的管理试行、品质确认的脱机管理时间外程序日程表和体制（3S，假日）灵活生产线的管理项目・程序更替时间的预先分析和体制的改善・能力设定和成本计算系统・新业务的灵活因素的反馈为了灵活化生产线印象ＰＩＡ実践講座PIA入门篇摘要版36/39技术的做法第三十七页，共九十七页。１１．生产线的同步化由于没有进行同步化而导致的LOSS投资人员库存管理物流生产的起点客户想要的东西快速生产并送达客户的定购生产＝排除同步ＰＩＡ実践講座ＰＩＡ入门篇摘要版37/39技术的做法第三十八页，共九十七页。１２．PIA结束时的情况管理模式工序内的品质保证客户（调度）利润计划能扩人材培养实践型人材开发生产技术生产现场的变革客户子生产线组装工序发货老客户焊接工序冲压工序涂装工序机械加工棒形材料涂装缠绕弹簧线材PIA的完成是指达成了生产现场能够凭本身的能力进行改进，完成现场的革新，提高生产效率、减少投资、能扩、工序简单化、还有管理模式、实践型人材的发掘以及新机种的引进等企业的变革新机种1日同步1日同步1日同步完全同步完全同步完全同步1日同步完全同步完全同步完全同步1日同步电镀灵活运用现在的设备减少投资Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ投资效率运入调整1日同步人材发掘品质对策ＰＩＡ実践講座ＰＩＡ入门篇摘要版38/39技术的做法第三十九页，共九十七页。开展PIA的步骤和方法修改更新为了提出所有的生产计划和加工计划的基本管理项目，计划的提出要经常按照新的实际值来做成执行的系统。按照工序计划更新改善结果。STEPSTEP5(系统制作)根据PIA的攻击点对课题进行分类，编排小组来展开STEP4(执行)开展内容解决方案的确证订立执行计划执行系统制作・计划的修改更新和工序设计的维修・立即解决

执行・对具体的搭配内容做出计划・试做一下・试试看・确证一下贯彻ＳＡSTEP3(订立执行计划)根据计划方案分别对各个课题三次试行解决方案经过确证以后指定切实可行的计划。STEP2(解决方案的确证)根据实际情况用各自的眼力找出问题并作为课题提出来。STEP1(贯彻ＳＡ)对每一个课题进行确证确证解决方案的前景

提出更准确更高水平的解决方案对每个提出的问题和课题拟定解决方案，并制定企划案。・能够实施正确的措施要彻底地观察现场。ＰＩＡ実践講座ＰＩＡ的想法和进行方法39/39参考第四十页，共九十七页。PIA实践讲座

讲义II第四十一页，共九十七页。

１．所谓品质是指：

在生产型企业当中“品质问题”和安全问题一样是最基本的内容。

本来并不是在工序中设定特别的管理项目并努力地保守下去。｢安全问题｣＝｢品质问题｣⇒一旦发生立即停止生产。

如果出现不合格的产品要立即停止生产线，在没有查明原因以及没有采取对策之前，不能重新开始生产。

买到、拥有就满足→品牌＝企业体制（企业活动本身就是一种品质）

买到、使用之后判断→ＱＣＤ重要管理中的品质（防止再次发生的品质）

广义的品质狭义的品质品质PIA实践讲座１．所谓品质・・・1/54第四十二页，共九十七页。１－１广义的品质

买了之后获得满足或使用之后获得满足等，即使价钱很高自己拥有的时候也感到高兴的品质（品牌品质）

广义的品质最高方针和企业文化全社体制全社意义企业的信用品牌公司所有部门创造的品质－开发、生产、营业－具体开发并拥有创造高品质过程的企业精神形成整个企业的历史和传统品质要在企业整体最佳的状态中赢得信赖需要QA机器，不要采取过渡的产品质量对策整个工序是非常重要的工序，在工序当中打造品质

本来的操作ＰＩＡ实践讲座1-1广义的品质2/54１．所谓品质・・・第四十三页，共九十七页。・营业品质･･･要有自己作为商品的直接用户接待客户的心理准备和商品相关知识。（要带着自信对开发生产部门提出要求。）・开发品质･･･有创造性和独特性，以及自己作为直接用户值得夸耀的商品技术。・生产品质･･･遵守基本的必要条件自己要站在客户的立场上精心生产。ＰＩＡ实践讲座1-1广义的品质3/54１．所谓品质・・・营业、开发和生产的品质关键词第四十四页，共九十七页。何谓广义的品质管理･･･客户够买和使用商品客户的角度购买商品时→买得值（ValueforMoney）、期待的品质

销售公司的应对使用商品→功能、性能、消耗零件（耐久）

初期品质、服务长期使用商品→劣化度、補要部品（ＱＣＤ）

服务（速度，再次发生）用各种使用方法→环境（雪、盐害、高速、热带、沙漠etc）解决问题→索赔判定、保障期间内还是保障期间外评价开发部门生产部门信息反馈要求营业品质营业部门ＰＩＡ实践讲座1-1广义的品质4/54１．所谓品质・・・第四十五页，共九十七页。１－２狭义的品质

根据客户的反馈信息打造的品质

①设计品质･･･功能、性能和设计

企业的技术力

客户使用的反馈信息②制造品质･･･商品的不均衡

工序的不均衡管理能力

生产工序的管理能力

③耐久品质･･･使用方法和使用年数

使用方法和时间系列

保障期间内和保障期间外ＰＩＡ实践讲座1-2狭义的品质5/54１．所谓品质・・・“狭义品质的3个类别”第四十六页，共九十七页。商品的质量问题的60%~70%是由设计质量的不成熟引发的。①设计品质

设计开发超出从客户使用得到的信息的功能和性能。作为生产源泉的设计品质的水平的提高⇒一个企业提高品质的最大障碍。・从市场来的反馈信息・制造的反馈信息／设计的反馈信息・在新机种阶段进行评价然后改变。・不要做使生产陷入混乱的无意义的设定。“在开发的过程中没有进行评价的生产现场”用NG表示。ＰＩＡ实践讲座1-2狭义的品质6/54１．所谓品质・・・第四十七页，共九十七页。②制造品质

制造品质的根本在于数据化之后要进行反馈。

设计品质的空间不足零件品质工序品质成品品质物流品质交货品品质服务品质客户反馈反馈反馈工序、设备、工具、训练、管理主要信息站产品质量要点①把信息反馈到源头采取对策，用正确的图纸和金属模具，遵守相关标准。（两个遵守）②按照工作标准进行培训并遵守上流图纸和设备金属模具的品质打造价值度６０～７０％以上的比率很高。出图培训、管理ＰＩＡ实践讲座1-2狭义的品质7/54１．所谓品质・・・制造品质⇒制造工序中的品质第四十八页，共九十七页。③耐久品质

耐用年数●自然老化（紫外线、温度差、湿度、大气污染etc）●磨损老化（疲劳破损、磨耗変化etc）

因使用方法的不同使用年数也会变化⇒根据“早期能缩检验”，早日提出市场课题

（９７届

生产技术部和生产本部主题）

设计品质是最根本的要减少制造质量的不均衡性耐久品质指使用方法和经年变化６０～７０％的贡献率（品质打造）信息反馈信息反馈PＩＡ实践讲座1-2狭义的品质8/54１．所谓品质・・・第四十九页，共九十七页。所谓狭义的品质管理是指・・・把客户的信息返回到源头置换成重要事件。制定标准，在生产工序中所有人都要遵守这个标准生产工序的再发防止管理残次品①不接受②不制造③不流通验收工作标准、条件表和工序检查工作检查和发货检查为了遵守所规定的标准①对于设备、金属模具、夹具、工序的具体的分类。②规定制造条件和标准③培训→防止人员能力的参差不齐。管理标准范围内的活动防止流出的机理⇒如果流出了的话・・・处理（快速、完美）初期启动ＰＩＡ实践讲座1-2狭义的品质9/54１．所谓品质・・・第五十页，共九十七页。在生产的过程中总会出现参差不齐的现象，变化经常发生・・・如何进行管理缩小这些因素呢？狭义的品质①目的品质・・・对残次品的修改，不流通→标准外・当然的品质②真正的品质・・・对参差不齐的管理和信息的反馈与预防→标准内・完美的品质③创造品质・・・超乎客户视角的品质→超出标准・期待的品质《很多人、很多工序、很多时间》参差不齐ＰＩＡ实践讲座1-2狭义的品质10/54１．所谓品质・・・第五十一页，共九十七页。品质信息反馈系统品质管理的防止再发是一根柱子对于在工序中发生的不合理事项要迅速地反馈到上游。对不合理事项的分析和采取对策把结果反馈给上游防止再次发生生产提高品质4个反馈系统①整个企业的品质信息反馈②ASSY工序的品质信息反馈③模块功能内的品质信息反馈④一个工序一个机械的品质信息反馈※各个反馈系统在我公司怎样发挥着作用？品质ＰＩＡ实践讲座２．关于品质保证系统11/54２００４第五十二页，共九十七页。品质的重要管理项目客户商品使用的结果“品质信息管理项目”

反馈「设计品质的管理项目」分析开发出来的产品是否符合市场的必要条件“新机种品质的管理项目”。

按照工序分类的品质管理项目设计品质・・・开发的必要条件表反馈信息和评价系统新机种品质・・・为了品熟的系统与核对表大量生产品质・・・工序品质、工序ＱＣ表、培训市场措施・・・信息管理和先行管理遵守标准值的品质管理项目标准值的遵守管理・・・保证工序管理和工序的功能标准值以外的对策管理・・・对策促进管理信息反馈管理・・・信息反馈系统标准值的再设定管理・・・必要条件设定和标准的设定更高的目标和防止再发的品质管理项目不给客户添麻烦提高竞争力市场观察・・・ＣＳＩ、ＩＱＳ昂贵的零件・・・第2品牌和廉价的服务高级品质・・・功能、性能、工序品质缺乏安全法规・・・罢免、市场措施多发索赔・・・外观、漏油、声音再发索赔・・・对策不充分、韧性不足ＰＩＡ实践讲座３．关于品质的重要管理项目12/54第五十三页，共九十七页。基本条件→可以完全地删除生产管理的必要条件。⇒稳定生产大前提･･･异常作业的排除

品质管理必要条件的设定・・・在工序中进行

信息的反馈和改进体制（生产的予／実和品质问题）・以重复标准作业为基础，异常作业由专门人员来处理･･･（投入零件、台车的存取etc）・带有标兵生产线的组合→按照一定的进度，稳定地进行生产・管理生产线的数量要最小→生产线负责人要每天对生产线的实绩进行予／実管理・根据不同的功能对生产线进行分区设定。・生産指示是折入变更计划的薄膜加工计划→计划变更时预计／实际很重要・在整个工序中明确地设定了品质保证项目和保证工序→工序QC表・以重复标准作业为基础，通过培训的方式来减少作业标准和生产线问题的发生。・标准作业的内容由接受品质~作业~工作检查构成。・在标准作业中不要有分批作业、前后帮助作业、更换台车等异常作业。・在工序内设定检查工序、在线修理工序、尽量减少线外作业。（源流改进）・段替和夹具交换等变化点，一定要进行品质确认→要有确认体制・每一个从检查到修理的工序都要有对产生的问题和不合理处进行改善的体制→信息反馈系统・在最终工序中要排除检查（包括QA机器）不合理的修理工序。ＰＩＡ实践讲座４．品质工序的形成方法13/54生产管理的必要条件品质管理的必要条件重复标准作业第五十四页，共九十七页。●尽量减少品质的参差不齐，生产稳定品质的产品

为了让员工遵守标准的监督和监视

对变化点的灵活处理（试行、培训）

对生产线中出现的情况积极地采取应对措施

●新机种的引进是进行大幅度品质改善和提高级别的好机会⇒把最高方针应用到制造管理计划上。

一扫批量生产中出现的问题･･･信息的反馈

根据图纸数据进行试做･･･对不合理处采取对策

开展新机种的工序计划･･･批量生产品质和生产效率水平的提高

品质成熟问题的推进･･･段確、品確、量確的判断●新机种上市后的市场监视和早期处理是非常重要的。

不合理处的早期发现和早期处理●通常的业务

市场品质信息的对策推进和再发监视

索赔费的削减和再发监视

市场措施（一般索赔处理、罢免）批量生产的品质管理新机种的品质管理市场品质的管理ＰＩＡ实践讲座５．关于品质管理14/54第五十五页，共九十七页。①制定标准基本思想工序设计品质保证系统工序管理问题对策工序QC表制定标准的根本结束检查在工序过程中保证品质，尽量避免在后工序中的检查。品质要在信息反馈的基础上，进行防止再发的彻底管理。不合理处原则上要进行在线修理，尽量减少在旁边修理问题对策小组以及L/Q要作为工序品质保证的基本事项来遵守。生产新零件或引入新机种时要从工序设计开始。要从整个工序的工作内容和工数的设定开始。总工数分为设备工数和人工数，掌握好工序中工数的平衡。整个工序的工作作为重复标准作业，分批作业等异常作业作为工程外的工作。在各个工序中设定过去的问题等品质保证工序基本思想工序设计・・・生产的基本步骤ＰＩＡ实践讲座15/54５．关于品质管理5-1批量生产的管理第五十六页，共九十七页。②变化点和培训（最大的变化点是新机种）变化点设计变更新人、期间工能扩、减产工序重组程序更替问题过后的再开始品质确认工序QC表作业标准品质检查培训脱机作业标准批量生产监视（留下记录)ＰＩＡ实践讲座16/54５．关于品质管理5-1批量生产品质的管理第五十七页，共九十七页。在新机种规划开始时批量生产状态是否稳定对现在批量生产模式的不合理处的改善项目的整理出现现在想要改革生产体制的SA，进行了管理。批量生产状态的稳定化。批量生产模式的不合理改进项目的反馈抓住新机种引入的契机，进行体制的改善实现新机种程序的品质成熟新机种品质的管理ＰＩＡ实践讲座17/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第五十八页，共九十七页。活动管理计划・段確(程序状况的检查･･･设备、金属模具、熟练、品熟）・品確（质量水平的检查･･･人员和生产线的交接、批量生产速度、品熟度、参差不齐）・量確（最快速度检查･･･实现最大产量，程序、量的确认、品熟度）・目标･･･台数中国最大的资料库下载・生产程序･･･日生产能力、设备、金属模具、夹具的进度、零件容器、投入到lineside・成品质量･･･零件精度、成品问题对策进度品质熟练度･･･市场品质消入度、重要品质､对策要求、设变、・熟练度･･･脱机、在线熟练度､把零件投入到lineside、生产线的流水作业活动･･･对生产工序进行系统地确认

通过制造成品对程序的好坏和品质的好坏进行判断。

以最短时间内顺利上马的方向修正时活动管理计划･･･最重要管理系统活动计划目标管理项目各项活动都要确立目标，执行GO/STOP。ＰＩＡ实践讲座18/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第五十九页，共九十七页。新机种品质的管理①新机种的制造管理计划～１．关于新机种上马的最高方针～２．新机种上马part日程表～３．生产制造技术要件的提案～４．防止质量问题再次发生的反馈提案～５．活动管理计划～６．熟练计划～７．图纸和零件表管理～８．设备计划～９．价格管理～１０．体制和评价②关于供应商的推进③图纸以及试做检查和对策要求⑤活动品制作管理～１．段確～２．品確～３．量確⑥海外工厂的进展管理～１．制造方法的差异（少量生产）～２．客户管理（少量生产）～３．总工厂的信息提供和处理⑥海外工厂的进展管理～１．用品管理～２．补充零部件的管理④程序管理～１．进行程序管理！～２．试行管理～３．批量生产设备、生产线上的试行管理ＰＩＡ实践讲座19/54５．关于品质管理5-2新机种品质管理目录第六十页，共九十七页。①新机种的制造管理计划引进新机种时的品质成熟制造管理计划的提出必需综合所有的管理项目提出计划。～１．关于引进新机种的最高方针引进新机种生产工厂的最大变化点推进全面改革的机会具体的最高方针积极的高级管理①关于引入新机种的具体指针②需要进行生产体制改革的地方③关于品质需要集中改进的地方④引入品质成熟的促进要点最高方针的提示项目ＰＩＡ実践講座20/54５．关于品质管理5-2新机种品质管理第六十一页，共九十七页。～２．新机种引入的部分日程表开发营业生产技术各个工厂各个客户新机种凭借综合能力顺利引入整体方针日程管理ＰＩＡ实践讲座21/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十二页，共九十七页。～３．关于生产技术要件的提案阻碍生产效率的项目现场出现的问题以前的模式／现在的批量生产模式的ＳＡ除了进行开发外要向上游反馈对策要求项目实例没有创意的项目防止问题再次发生的项目生产部门自行改善的项目没有被开发部门采用的反馈项目的替代对策方案。ＰＩＡ实践讲座22/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十三页，共九十七页。～４．防止品质问题再次发生的反馈提案▼▼▼反馈对策要求开发生产部门以防止再发生的观点为基础，彻底进行信息整理。不采用项目的生产部门Follow。品质管理项目市场品质生产线品质・・①生产线品质的反馈非常弱（通过规格来抑制生产参差不齐的提案）需要进行强化・・②降低索赔费项目的进展缓慢※以前模式新机种上马的ＳＡ⇒防止问题的再次发生

引入品质的稳定化ＰＩＡ实践讲座23/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十四页，共九十七页。～５．活动管理计划活动管理计划新设备顺利启用的最重要管理点需要适应各项活动承受能力的准备和产品筹措。【千万不要单纯地为时间所迫，进行试做零件的制作、Assy的制作。】目标・段確・・程序情况检查・品確・・质量水平检查・量確・・最快速度检查：设备・金属模具・熟悉・品熟：人员和生产线的交接、批量生产速度、品熟度、参差不齐：实现最大产量，程序、量的确认、品熟度

管理项目各项活动都要确立目标，执行GO/STOP。・目标・・台数・生产程序・・日生产能力、设备、金属模具、夹具的进度、零件容器、投入到lineside・成品品质・・不良产品，零件精度、成品问题对策进度・品熟度・・市场品质消入度、重要品质､对策要求、设变熟练度･･脱机、在线熟练度､把零件投入到lineside、生产线的流水作业活动计划⇒⇒ＰＩＡ实践讲座24/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十五页，共九十七页。～６．熟练计划关于新机种的熟练情况・给工作人员以及维修等，跟批量生产有关人提供信息。・参与制造，新设备、金属模具和工序的试用和试运转等由于批量生产的缘故

有拖延的倾向确实制订出实践的、具体的计划。～～～～～～～～～～检查其结果，然后进行管理。重要人员熟练计划金属模具和设备的程序计划责任部门分为Proj和批量生产小组从做出计划开始没有从同一个地方进行讨论＝最大的问题提出制造管理计划时批量生产小组的上层要“增派人员，设定耐久设备、金属模具和零部件，构想出开展日程”

以人员熟练为基础提出计划ＰＩＡ时间讲座25/54５．关于品质管理5-2新机种品质管理第六十六页，共九十七页。～７．图纸和零件表管理图纸和零件表只有负责人才完全清楚。课题・中坚管理者以及高层管理者很难参加到这个部位。・不能主动地完全地投入实际工作中来。解决方法・作为思想和方针，必须举行整合成品和零件的活动。・把与实物的整合检查作业编入到计划当中。・如果只依赖电脑的话，很难发现系统的漏洞和人为单纯的操作失误。执行现场数据整合作业的指示ＰＩＡ实践讲座26/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十七页，共九十七页。～８．设备计划设备计划金属模具夹具专用设备通用设备・・专用投资・・原则上要充分利用现存的一些设备。专用部通用部区分开来限定于专用投资＝最小投资～～～～～～～～～～投资主要集中在灵活化工程上～～～～～～一边进行批量生产一边进行改造工程～～～～～～～～～～～～～加紧生产、利用周六、周日以及连休日开展工程提出以改造为前提的设备计划＝最小投资计划ＰＩＡ实践讲座27/54５．关于品质管理5-2关于新机种品质的管理第六十八页，共九十七页。～９．成本管理工序设计品质工数・通常的标准作业・・受品工数再加上工作检查工数・检查工序・・为遵守标准的工数检查・・包含正常和异常的修理工数・・为防止流出的检查工数・・ＱＡ机器，功能检查工数・修理工数・magic，转矩检查・品质保证工序不归纳单纯的品质成本的概念。●从品质工数的视角，可以弄清楚整个工序●采取适当的工序

制作QC表总成本、从总的品质来看，适当地进行ＰＩＡ实践讲座28/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第六十九页，共九十七页。～１０．体制和评价●批量生产小组的作用

～～～～～积极地参与是顺利启用新机种的要点以工序设计为基础开展投资计划，以要员计划联合培训为基础来实现品熟，最终实现保证成本。●新机种小组和设备程序组织要和生产现场紧密联系多多倾听批量生产小组的声音，来提出要求在批量生产过程中要设置最易于使用的设备●要把现场的要求和过去发生过的问题反馈给源头（开发、生产技术）●和客户的联系如果仅仅局限于开发和购买的话，不会出现高效的程序批量生产小组带着引进新产品的责任，组建项目小组是非常重要的ＰＩＡ实践讲座29/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十页，共九十七页。②关于供应商的推进供应商程序推进与内作一样，要形成按照计划扎扎实实地开展工作的文化。～～～～～～～～～～用ＱＡＶ检查程序情况～～～用三现主义来实施收购、出借金属模具・・如果把所有的制作都委托给客户的话是非常危险的需要听取专家好的建议ＰＩＡ实践讲座30/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十一页，共九十七页。③图纸以及试作品的检查以及对策要求批量生产小组积极地参与试做管理票据的制作关于试做的问题点把握步骤等不妥的地方要作为“对策要求”全部提出来越往后由于批量生产的设定变更使自己越烦恼④程序管理～１．程序GO・・如何加速永久程序的实施・是否不论开发进行到哪一个阶段都可以用永久金属模具，并且设变最小。・是否不论程序进行到哪里设变的危害都是最小的。应该在和现货的对决活动确认的基础上决定程序GO。～２．试行管理・・品质确认的试行熟练需要很多时间。・对试行的次数和每次的不妥的地方进行修改・每次试行的精度测定，ＣＰ值，性能测试和问题管理

重要的管理项目和活动联系起来进行～３．批量生产设备

生产线试行管理・・和使用以作业标准为中心的批量生产票据的培训计划进度的联合也很重要ＰＩＡ实际讲座31/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十二页，共九十七页。⑤活动品制作管理～１．段確●程序状况确认活动⇒金属模具，夹具，设备，培训～～～～～～～必须是永久模具必须使用永久设备进行了培训・・明确工数可以得到好的产品・・明确设备条件・・ON/OFF生产线培训结束。●段確活动结束以后⇒・明确问题所在以及拟定问题解决推进日程・关于各种管理项目的具体数据・・

和目标值进行对比，对不妥处进行处理

●品质确认日程的决定考虑到对品质不妥处的修改、设变应对、程序迟延的挽回等，选择并决定可以整合到充分品质确认活动的内容的日程。～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ＰＩＡ实践讲座32/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十三页，共九十七页。～２．品确●品质管理项目的确认⇒外观，性能，功能，耐久品质，综合品质，复合品质永久设备・金属模具・人员品质要为合格品工序能力明确●品质管理项目确认结束以后⇒明确问题所在和推进采取对策的日程各个管理项目的具体数据・・和目标值进行对比有不合理处要进行修改●批量生产确认日程的设定充分考虑到品质不合理情况应对日程、设变应对、批量生产的准备体制的完成可能性之后做出决定～～～～～～～ＰＩＡ实践讲座33/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十四页，共九十七页。～３．批量生产的确认●和批量生产相同状态的参差不齐的确认⇒综合品质、零件安排、培训、转换差、把零件投入到生产线中（零件品值、定购、交货、培训、设备、金属模具）⇒找出存在的问题和解决问题的日程

关于各个管理项目的具体数据・・和目标值比较进行修改●批量生产确认结束之后●批量生产正式启动日程的设定批量生产启动曲线、客户的QAV确认、批量生产能力的确认、转换确认决定管理项目和目标值采用新机种ＰＩＡ实践讲座34/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十五页，共九十七页。⑥国外工厂的进展管理～１．制作方法的差异（少量生产）●和日本维持同等量生产的国外工厂⇒在和日本相同的管理状下顺利地开展工作确认是否和日本采取的相同的计划方案开展工作的●少量生产工厂・・⇒制作方法和工序不同（设备少，所以采取手工操作）■独自进行工序设计・・关注品质工序和程序更替■标准作业中有参差不齐和异常作业混入・・标准作业和培训非常重要（周期的维持和投入人员）■因为含有很多不均衡的要素・・对不均衡的管理非常重要ＰＩＡ实践讲座35/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十六页，共九十七页。～２．客户管理（少量生产）●关于大量生产工厂，要区分开日本客户和当地的厂家，以文化的差异为重点进行QAV。●客户的本部支援力度不够⇒内作专家的指导体制很重要

经常进行QAV，和内作一样进行指导。●很难把握好生产能力⇒尽早确立量产状态，尽早对数量和质量进行确认。●生产管理体制太弱⇒尽量在最快的时间里对生产管理状态进行检查。ＰＩＡ实践讲座36/54５．关于品质管理5-2新机种品质的管理第七十七页，共九十七页。～３．本部工厂的信息提供和应对●把本部工厂发生的问题迅速反映到海外工厂的程序上。■对于大量生产工厂而言，这一点尤为重要。■对于小型生产工厂，应该优先考虑到金属模具和夹具的信息●在本部工厂发生的混乱和问题在国外也会同样发生。ＰＩＡ实践讲座37/54５．关于品质管理5-2新机种的品质管理第七十八页，共九十七页。从工厂的角度来看的话・・难以置信的问题在市场上的发生率非常高。基本的想法“客户不要说谎减少问题的发生率”要有承认事实、查明原因以及再现测试的心理准备非常重要●观察现货●到现场去●发表意见“查明原因”

必要项目ＰＩＡ实践讲座38/54５．关于品质的管理5-3市场品质的管理第七十九页，共九十七页。～１．市场品质信息标准A级

・・发生后

在24小时以内

第一报

B级

・・发生后

在1个月以内

市场措施

※在一个月以内主题结束！～２．新机种上市之后马上建立市场监视体制新机种启用初期●品质不均衡标准以外的流出市场●测试（耐久性）不充分●由于制造的不均衡性，连功能性部位的标准以外的也流出市场意想不到的功能缺失在市场上发生概率较高的情况从工厂派遣专家到客户的重要据点（粘贴体制）・亲自发现问题・对客户提供的信息的一次性解析和对事实的把握早期分析问题的体制ＰＩＡ实践讲座39/54５．关于品质管理5-3市场品质的管理第八十页，共九十七页。～３．索赔信息处理对于索赔信息不光要接受工厂品质和品责～～～～～～～・工厂各部门・客户・开发信息反馈⇒信息共享迅速采取对策很重要（责任部门负责分析结果和承担费用）～～～～～～～认识到责任的重大ＰＩＡ实践讲座40/54５．关于品质管理5-3关于市场品质的管理第八十一页，共九十七页。～４．市场措施●罢免权●大型商品性活动●一般保证期间内的索赔●一般保证期间外的索赔●减少索赔费的处理・・向政府部门提出申请、服务手册、服务人员的培训・・服务零件的准备、服务手册、服务人员的培训・・服务消息或服务手册、零件的更换・・虽然不是营业上的索赔，也是无偿修理・・服务手册、提供便宜的零件工厂把特殊的异常业务委托给客人（用户、客户等）～～～～～～～～～～压迫通常的业务带着对客户表示歉意的心情来进行ＰＩＡ实践讲座41/54５．关于品质管理5-3市场品质的管理第八十二页，共九十七页。～５．市场品质管理的经验市场品质部门・・生产活动，品质改善活动的结果、问题流出市场。～～～解决问题的部门发生责任不在自己的部门，所以会处于很复杂的立场如果想得比较负面的话⇔会产生巨大的精神压力需要整个企业的理解品质活动的结果客户、在市场上搜集信息对改善活动的反馈▲如果对企业系统了解的话，就可以明白系统的缺陷和部门的弱点。～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～人材培训占据着非常重要的位置ＰＩＡ实践讲座42/54５．关于品质管理5-3市场品质管理第八十三页，共九十七页。～１．品质问题的一般处理程序发生不良品质～发现1品质不良的重要度判断⇒多发生、缺乏安全性，・・给用户、客户带来麻烦的大小程度找出问题发生的原因和生产线对策⇒修好生产机种现在正在进行生产的机种的对策和连贯号码管理（批量管理）⇒库存处理~市场措施在自己公司内防止不合格品的出现（包括库存）⇒停止发货・・自我判断已经发货的产品在下一个工序中要停止（减少对象台数）、市场措施（安全对策）<客户入口>⇒向客户报告

234515～的步骤中尽量快速地进行处理和判断⇒勇敢地做出决定※如果掌握不好做出判断的时间的话，对象台数会增加，受到的损失会更大。ＰＩＡ实践讲座43/54５．关于品质管理5-4品质问题的判断技巧第八十四页，共九十七页。～２．新机种品质成熟过程中的对品质不合格判断关于品质成熟的观点

・按照计划（管理项目~目标值）推进品质成熟（品质稳定化、提高品质水平）・过去的失败要好好地在F/B（对策要求）图纸上表示出来⇒没有涉及到的内容・每次活动出现的问题都反映到了零件上，并已经进行了改善・对于新机构和新材料都认真地实施了测试，并进行了保证管理项目・新上马产品的品质成熟管理项目的目标实现情况。・对策要求图纸，反映到零件上的程度・问题的推进进度・・未实现时的解决方法・・未反映时的替代方法・・对剩余项目的判断ＰＩＡ实践讲座44/54５．关于品质管理5-4品质问题的判断技巧第八十五页，共九十七页。发生异常时的判断标准品质成熟进度要有很好地发展～～～～～～～如果可以改变日程什么的也可以尝试做一下。●零件（活动）没有按时交货或者有不合格产品出现时改变活动日程～～～～～～～～～～～～查明原因并采取挽回措施●当有熟悉不良发生时・・成品的质量会不好，不均衡程度也会比较大。～～～～～必需追加一些活动来提高熟悉水平●当有强度不良或安全缺陷问题发生时～～～～～～～～～～～停止活动，TOP亲自参与研究对策●如果发生设变反映迟延，批量生产一次性转换时～～～～～～～～～～～～～～调整启用日程ｏｒ脱机先行确认ＰＩＡ实践讲座45/54５．关于品质管理5-4品质问题的判断技巧第八十六页，共九十七页。～３．在批量生产过程中有零件不合格或成品不合格发生（公司内不合格或客户不合格）观点