广州地铁的一体化经营思路

发展快速轨道交通事业

创造新的都市生活方式——浅谈广州地铁一体化经营思路的探索与尝试广州地铁总公司总经理卢光霖2002年7月第一页，共一百一十三页。目录一、广州地铁的战略抱负二、广州地铁的发展理念——实现企业发展与城市发展的共赢三、广州地铁的经营理念——效益导向、营销领先四、广州地铁的管理理念——不断变革、追求卓越五、广州地铁的服务理念——诚信立本、品牌至上六、广州地铁的竞争理念——文化制胜七、广州地铁一体化经营模式的主要特色八、企业家精神与职业经理人操守的统一九、结语第二页，共一百一十三页。一、广州地铁的战略抱负广州地铁的战略抱负核心价值观经营思想的基本框架结构第三页，共一百一十三页。广州地铁的战略抱负“为市民创造一种依附于快速轨道交通的崭新都市生活方式”。4个特性独特性：与其他的企业没有雷同唯一性：反映了地铁行业无法克隆的特征，预示了城市发展方向和市民未来生活方式的形态特征权威性：既能准确描述企业的追求，又确保企业未来有适度的拓展领域和发展空间利他性：不刻意张扬企业的自我意识，而是从利他的角度作出描述，符合政府的意向和市民的需求，易于引发社会的认同并符合市场经济环境第四页，共一百一十三页。核心价值观在市场经济中，企业的发展、企业的利益应当而且必须是隐含在为他人的创造性服务之中。因此上述战略抱负涵盖了我们的一些核心价值观：为顾客创造价值，为员工创造机会，为城市创造环境，为社会创造效益。第五页，共一百一十三页。经营思想的基本框架结构根据上述抱负引申并演化出广州地铁经营思想的基本框架结构：四项理念：发展理念、经营理念、管理理念、服务理念。一种文化：独特的地铁文化。一个模式：一体化经营模式（建设、运营、资源开发三位一体；基于轨道交通的相关多元化）。文化是企业的灵魂、理念是企业的脉络，模式是企业的骨骼。三者的结合构成了企业的机体。第六页，共一百一十三页。二、广州地铁的发展理念——

实现企业发展与城市发展的共赢1．积极出谋划策、配合城市规划2．资源开发与运营的互补3．投融资体制改革4．公司发展定位第七页，共一百一十三页。要创造一种都市新生活方式，无法由一个企业所独立担当，必须与城市的发展进程紧密结合。有二方面的含义：将企业的发展战略纳入城市发展的轨道、就会为企业发展提供坚实的基础，实现顺水行舟、借风使舵的效果。在城市发展战略中突出和强化企业战略的独特作用和功效，就能够引导政府的决策在城市发展战略的大框架下，做出兼顾企业利益的政策倾斜。第八页，共一百一十三页。随着进入WTO，政府对市场的控制将逐步淡化。我们的策略就是要争取成为在政府这只“看得见的手”与市场这只“看不见的手”之间进行有效协调的中介力量，使政府的决策能借助地铁公司的市场化运作、转化为对市场的有效引导和调控。从而以准时、快捷的交通引领及车站上盖的物业开发，由点及线、由线及面的带动各种社会力量和社会资源共同参与、促进城市发展战略的实施进程，成为城市发展战略中的点睛之笔，并因而获得政府的强力支持。我们在发展理念的指导下，坚持“依据规划、服从规划、超前规划、回归规划”的原则，力争实现企业规划、新线规划、商务规划与城市规划四者之间的有机结合。第九页，共一百一十三页。一江多岸，两轴三带，两个转移带，三个大港，四个物流中心的多中心、网络型、生态系统复合的城市结构。两轴：两条城市功能拓展轴自中心城区、珠江新城、黄埔工业带向新塘方向的传统产业“东移轴”。地铁四号线和京珠高速公路串联了一批基于IT和信息产业的新兴产业地区，从广州科学城、琶洲国际会展中心、广州生物岛、广州大学园区到广州新城、南沙经济技术开发区、龙穴岛深水港，规划确定该发展轴线为“南拓轴”。三带：三条城市发展带

沿珠江前航道发展带，约432平方公里；沿珠江后航道发展带，约91平方公里；沿沙湾水道发展带，约160平方公里。两个转移带白云山西侧“北部转移带”海珠区——市桥“南部转移带”三个大港航空港深水港信息港广州大学园区30.6平方公里广州新城112.2平方公里南沙经济技术开发区50.3平方公里龙穴岛深水港16平方公里第十页，共一百一十三页。第十一页，共一百一十三页。观光塔地区规划第十二页，共一百一十三页。沥窖港地区规划第十三页，共一百一十三页。1．积极出谋划策、配合城市规划积极配合实现组团式发展布局的城市发展战略。三号线通过快线制式、Y型走向、局部拉大站距、小编组高密度的运行方式等尝试，使得番禺市桥到广州东站28.43公里缩短为27分钟的行程，有效的拉近了番禺新区与广州中心地带的时空距离，满足了城市发展战略的构想，又通过Y型线路走向，强化了3号线的辐射功能。公司努力为政府着想的策略和行为，增强了政府加快轨道交通路网建设力度的信心和决心。目前新线全面铺开：2号线的延长段和大学城专线、机场线、广佛线等。路网建设速度的加快扩充了公司的战略资源、为实现良性循环奠定了基础。第十四页，共一百一十三页。开发强度距离开发强度第十五页，共一百一十三页。三号线服务功能分析图南部地区区域中心/集散站组团中心/换乘站郊外购物中心/换乘站集散站换乘站集散站第十六页，共一百一十三页。2．资源开发与运营的互补地铁开通将带旺沿线商业的发展，提高沿线房地产业的竞争力，并形成独特的“地铁经济带”。而高密度的土地利用又反过来为轨道交通的正常运营提供了坚实的客源保障。因此我们希望以新线规划为契机，通过商务规划，努力争取超前把握沿线的商机，以房地产开发为龙头，通过策略性安排沿线物业开发的顺序，采用集中一点的开发策略，利用车站和接驳的超前规划安排，引导各类开发商共同在某一节点上率先迅速的形成组团效应，制造具有一定规模的客流发生源，并逐步扩展，实现资源开发与运营收益的互补。“购房与乘坐地铁的目标顾客的整合”“基于轨道交通的衍生产业群”第十七页，共一百一十三页。3．投融资体制改革为了拓展自我经营、自我发展的能力，我们未雨绸缪、主动请缨，进行投融资体制改革的研究。主动承担融资压力，希望通过授权经营，由政府逐年注入一定比例的资本金，改善地铁资本结构，并提供促进地铁发展的相关优惠配套政策；地铁公司通过对地铁建设、运营、资源开发一体化经营，逐步提高盈利能力和综合实力，逐步承担起地铁建设融资及偿债任务，最终走上自主经营、自我发展的道路。通过建立激励与约束相平衡的机制，巩固一体化经营模式，形成政府与地铁的双赢局面，促进广州地铁的长远发展。第十八页，共一百一十三页。4．公司发展定位2001年制定了公司的发展战略，在对内外环境的分析判断和对自我能力的认真评估的基础上，界定了公司未来发展的方向、发展定位、战略目标、战略选择和战略措施，以及不断提升管理水平、强化管理能力的战略性安排。明确公司发展模式和规模在城市发展进程中的作用和定位，使公司的发展水平真正适应于城市发展不断更新的需求，有足够的能力永久为城市发展提供优质服务，在城市发展战略实施中发挥日益重要的作用。认真为政府着想的策略，使企业发展真正融入了城市发展战略之中，并扮演着越来越重要的角色，由此获得了政府更多的信任和支持，现在，我们已经初步具备了以规划设计为龙头、建设为前提、运营为主体，经营开发做支撑的一体化经营能力。我们深刻体会放弃本位主义的思维干扰，站在更高层次思考，运用“借势、取势、运势、造势”的策略，全力支持城市的发展，也就支持了自己的发展，这就是共赢的真谛。第十九页，共一百一十三页。三、广州地铁的经营理念——效益导向、营销领先1．从经营效益的角度审视工程造价、严格控制投资、降低建设成本2．运用战略性成本控制的思维权衡利弊、降低综合成本3．运用一体化经营整合各类资源、形成协同效应、获取综合效益4．实现效益与营销的良性循环第二十页，共一百一十三页。效益导向、营销领先要创造一种新生活方式，就意味着不仅仅是提供单一的交通服务，还要能够通过自己及引导他人共同提供与轨道交通相关联的综合性配套服务。效益是企业生存的根本。地铁公司要成为一个自主经营自我发展的企业就必须以效益为导向，一体化经营也是“效益导向”的必然产物。需要采用一种广义的市场营销理念（公共关系营销），来说服和引导政府支持我们的想法，提供一体化经营的基本条件。同时、我们也需要摒弃“等靠要”的思想，改变忽视经济效益，依赖政府补贴的思维方式，主动、自觉的将自己定位为一个自主经营、自负盈亏的市场主体。通过有效的市场营销，引导地铁的顾客及相关利益者、合作者，支持我们的经营行为。同时以显著的经济效益，给政府以信心，从而使政策扶持得以坚定，使一体化的经营方式得以延续。因此、实现一体化经营的基本依托就是“营销领先”。营销领先：将政府、利益相关者、合作者、乘客都视作我们的顾客。通过“满足顾客需求、引导顾客需求、创造顾客需求、规划顾客需求”的策略来实现企业的经营效益。第二十一页，共一百一十三页。1．从经营效益的角度审视工程造价、严格控制投资、降低建设成本由于城市规划和以往的项目规划分别是从城市发展的角度和技术实现的角度作为考量，容易忽视企业的经营效益。因此、以效益为导向重新审视这些规划，以目标乘客的最终需求为前提，采用一种“成本倒推”的思维，就可以找到降低投资和建设成本的空间。在可研阶段，从效益角度对线路走向、站点设置、接驳规划、线路形式、车站规模等进行优化，通过方案比较剔除“过剩资源”。在设计阶段通过对设备水平、技术功能水平、装修标准、运营概念、服务水平等进行优化，通过技术经济比较剔除“过剩质量”和“过度服务”。在工程阶段，通过对施工组织、施工顺序、施工工法、材料供应、工程和设备招投标等环节和要素进行优化，降低成本。我们还严格控制设计变更，尽可能采用施工图预算进行招标，尽可能采取总价包干合同，严格按批准的概算控制工程投资。从而大幅度降低了二号线工程的合同造价。我们通过上述策略和措施，在实现预期功能的前提下，使线路的总投资额度得到了有效的较大幅度的削减。第二十二页，共一百一十三页。2．运用战略性成本控制的思维权衡利弊、降低综合成本在一体化经营模式下，我们引入了一种战略性的成本控制思路，从产品生命周期的角度、从整体经营效果综合衡量成本的控制，不仅仅降低建设投资，还努力降低运营期成本。我们从运营服务的角度考虑设备的技术升级，提高综合自动化的水平。虽然投资有所增加，但通过技术的升级，可有效提升服务水平、产品质量和工作效率、从长远的角度降低运营成本。我们不仅仅注重工程及设备的初期建造和采购成本，而且更从工程和设备的质量、维修技术难度、维修周期、备品备件的标准、制式、易损性、可替换性、价格、运营的方便程度、服务的需求等多种因素对工程和设备的整个生命周期的成本构成进行全面考量，确保具有在企业经营周期内最低的综合成本。我们从战略性成本控制和振兴民族工业的双重角度坚决推行设备国产化。不仅仅能降低设备初期投资，更重要的是能够永久性的降低设备的运行检修综合成本，从根本上缓解地铁建设资金的筹集难度，加快地铁的发展。同时、也有效促进民族工业的发展和产业技术的升级。第二十三页，共一百一十三页。3．运用一体化经营整合各类资源、形成协同效应、获取综合效益协同效应是一体化经营能够有效发挥作用的优势之一。同台大合唱，“建设为运营服务，运营为经营服务”第二十四页，共一百一十三页。管理协同：通过管理的统一性，使规划、设计、建设各个前期环节都能为运营和经营着想，为运营和经营创造了良好的运行环境。通过运营人员提前介入工程建设、人员实施轮岗等措施，提高了技术管理水平、降低了培训成本和组织成本。同时提高了建设管理效率，加快了工程的建设速度。技术协同：从运营和经营的使用角度，统筹技术标准和功能匹配，在有效提升技术资源应用效率的前提下，稳步、协调的实现技术升级。避免技术资源的冗余性闲置和浪费，有效降低运营成本。第二十五页，共一百一十三页。成本协同：通过各线路采用尽可能统一的设备通用标准，减少各类备品备件的仓储数量，以降低运营的库存成本、采购成本、流动资金占用水平。3号线车辆段实行工程、物业统一规划设计、施工，也必将会有效降低协调成本和建设成本。资源整合：通过商务规划与工程规划同步进行的方式，进行资源的价值规划。在规划、设计、建设各个阶段，都从资源价值最大化的角度综合考虑附属资源的合理投资，及其与建设运营的有效匹配，通过整合获取最大的综合效益。第二十六页，共一百一十三页。4．实现效益与营销的良性循环营销领先的理念使我们能够采用积极的思维方式和灵活的策略措施争取良好的效益，而良好的效益又强化了我们营销的能力和效果。广州市长林树森在视察地铁工作时曾非常感慨的说：我从不太赞成“多快好省”这种口号，但与一号线相比，地铁二号线的确真正做到了多快好省。我们所采取的实际行动和通过努力获得的经营效果，使政府决策者真切的感受到，我们是在负责任的为他们考虑、为他们把关、为他们省钱、为城市发展提速。因此增强了政府的信心，对一体化经营模式，从犹豫观望转变为坚决支持。现在、市政府不仅已原则同意对广州地铁总公司实行授权经营，同时又将三号线沿线最好的共约四平方公里的三个地块划由地铁公司做红线控制，并原则同意在政策许可的前提下由地铁公司牵头开发经营，从而奠定了一体化经营模式的基础。第二十七页，共一百一十三页。初步效果实践证明，在“效益导向”和“营销领先”理念的引领下，一体化经营取得了显著的成果。二号线首期段将按计划于年底开通，2003年底将提前全线开通。三号线已于去年底分4个工点同时开工。二号线延长线、广佛线均已进入了实操阶段。运营保持了安全运行记录，并初步完成了二号线的筹备工作。附属资源开发取得了历年来最佳效果。预计2002年公司经营总收入将达到4.1亿元以上，实现可弥补运营亏损的经营利润达到7300万以上，公司的整体运作已渐渐步入了良性循环。第二十八页，共一百一十三页。四、广州地铁的管理理念——“不断变革、追求卓越”要创造新的生活方式，就必须使企业顺应形势的发展，使自己具备能适应一体化经营模式运作需求的卓越的决策能力、组织能力、管理能力和执行能力。要做到这一点的唯一手段就是“不断变革、追求卓越”。一个成功的企业，决不能等到危机降临才被迫变革。而必须能在经营一帆风顺的时候、在事业蒸蒸日上的时期，就看到企业潜在的危机，看到未来将临的风险，以卓绝的战略远见和气魄勇于变革、不断变革。这是检验一个企业是否成熟的判据，是判定一个企业能否持续发展、永续经营的试金石。第二十九页，共一百一十三页。管理阶段定位管理是企业永恒的主题，无论多么恢弘的战略抱负、多么激动人心的企业愿景、多么催人奋进的经营目标，如果没有一个坚实、高效并与时俱进的管理体系作为支撑，必将沦为纸上谈兵、海市蜃楼。尤其是一体化经营，涉及到相关多元化的发展，介入了竞争性的领域，就更需要全方位的思考、综合性的判断、系统性的权衡、睿智型的决策。与时俱进的管理能力就成为决定企业成败的关键因素之一。管理方式必须适应企业不同发展阶段，在不同的时期采用不同的、最能适合企业现实管理基础的方式，才能取到最好的效果。当今优秀企业的发展普遍经历了从经验管理到科学管理，再到现代管理这样三个阶段的进程。第三十页，共一百一十三页。管理阶段（一、二）经验管理阶段：企业缺乏一套标准、规范的制度和程序，管理不规范、不科学，经营决策凭感觉、经验。科学管理阶段：特征是规范化、制度化、模式化。企业制订和完善了一系列的规章制度，就象一部高效运转的机器，计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序。这时企业从无序管理到有序管理，强调量化管理与严格管理。这是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业的长远发展打造了基础管理平台。但企业里仍然有许多制度和程序管不到的地方。一方面管理常常滞后于企业的发展，另一方面，太多的规章制度不容易掌握，对人的创造性和积极性也会产生一定的影响，既增大了管理成本又降低了运行效率。第三十一页，共一百一十三页。管理阶段（三）现代管理阶段：完成企业文化的提炼和完善，靠企业文化来维系、牵引和凝聚员工，来弥补制度化管理的不足。这一阶段企业管理靠的已不是管理制度，而是企业文化，达到“无为而治”。企业已不太关注基础管理，而在实施战略规划、战略管理。这时企业不再只被看作一部机器，而是所有员工意志的共识，真正实现同心同德、齐心协力。所有员工认同企业价值观，并在价值观指导下自觉主动地做好每一件事情。从经验管理到科学管理再到现代管理三个阶段是企业管理变革的必然进程。根据企业的发展水平，通过不断变革、逐步实现管理的不断完善和升级，最终达到文化管理，是广州地铁不懈的追求。第三十二页，共一百一十三页。1．组织机构改革1999年下半年，在美国博思管理顾问公司的协助下，制定了总公司的改革方案并予以实施：撤消原有的处室和子公司，改为事业部制，共设八部二室。重新界定了职责，重设了工作流程，实行了项目式的模块管理方式。从聘请技术顾问转向聘请管理顾问管理是生产力第三十三页，共一百一十三页。运营事业总部建设事业总部财务总部人力资源总部企业管理总部资源开发事业总部总公司办公室党群工作总部审计监察部党委会总裁董事会副总裁党委办公室组织部宣传部其他总工程师室技术委员会纪委会工会（党组织细节见详图）建设总部总工程师公司事务部综合房产部培训部招聘调配部考核薪酬部综合部预算与分析部工程预结算部会计综合部信息中心资产管理部广告部商贸部通讯部房地产部企业策划部合同部新线策划部法律部文档图书部公共关系部综合部车务部营销部综合部工程维修部综合部机电项目部土建项目部参股公司管理部（与纪检室合署办公）董事会办公室安全监察部广州地下铁道总公司组织架构图市场部第三十四页，共一百一十三页。改革成果解决了原来的运营、实业两子公司产权不清、权责不明；定位含混、形同虚设的问题。解决了原工程管理系统五个处室职责重叠，界面不清，效率低下问题。实现了设计施工到验交一条龙的管理方式。成立了人力资源总部、财务总部、企业管理总部，分别对企业管理人、财、组织资源进行统一调配，形成了人才、资产管理、概预算、策划、企划、新线规划、市场、合同法律、信息中心等企业关键职能的统一管理格局，对三个事业总部的运作进行宏观调控和技术性支持。通过改革，理顺了关系，优化了流程，明确了权利，强化了职责，为高强度的新线建设，创记录的安全运营、有成效的资源开发，奠定了坚实的组织基础。第三十五页，共一百一十三页。2．实行财务、合同管理派驻制度在对三大事业总部实行分权式一条龙管理的同时，将工程概预算管理、合同管理、财务管理从中分离出来，实行了派驻制度，进行集权式管理。既使各事业总部具有高效处理业务的充分职权，又能对涉及到企业生存和发展命脉的重大决策问题进行集中管理。合理的界定了集、分权的尺度。从而真正的做到了集而不死、放而有度，实现了效率和控制的合理平衡。最近聘请毕马威公司对合同及分级授权制度进行评估，准备改进完善。第三十六页，共一百一十三页。3．人事制度改革参考美国海氏评估体系、按照岗位本身的复杂度、岗位管理的复杂度、岗位任职资历及技能的要求等三个方面十六项要素，进行了全面的岗位职能评估。对岗位性质及用人标准和报酬差距作出了相对合理的分析和界定。建立公开招聘制度，员工考评制度，采取了一系列改革措施。目前已有5位总部副职、5位下属子公司（设计院）正副职及一批部门经理、主管通过公开竞聘脱颖而出。在以人为本的理念指导下，有效的为企业的发展，培育、集聚、使用、储备了各类必要的人才，形成了一个坚实的人才供应链。使得二号线开通之时，我们可以毫不费力的抽调出一批管理、技术骨干建立运营管理框架。第三十七页，共一百一十三页。4．薪酬制度改革通过薪酬制度的改革，打破大锅饭。在完善公开招聘制度、为员工提供均等机会的前提下，运用“二八原则”使薪酬分配向核心员工倾斜，向市场靠近，以助于企业吸引人才，储备人才，增强对核心员工的凝聚力，为企业的持续发展奠定人才基础。薪酬制度改革的目标：实行以岗位工资为主要形式的薪酬制度，员工薪酬与岗位责任、个人能力、工作业绩以及企业经济效益挂钩，逐步建立一个富有竞争力的薪酬体系和有效的激励机制，适应广州地铁长远发展的需要。通过聘请管理顾问开展岗位评估,确定岗位相对价值。根据评估将各岗位对应的分数转化为代表岗位工资的薪点。将薪点相近的岗位归入同一个工资等级，形成岗位工资体系。共设40个工资等级。第三十八页，共一百一十三页。5．财务制度改革通过系列的改革措施，将财务从原来的一种单纯的计帐工具而变为真正的管理工具，强化了管理会计的职能。通过财务派驻制度，加强了对经营状况的实时控制。建立了对投融资的管理、财务风险的管理，经营成本的管理等各种管理体系；加强了对企业的财务分析、会计分析、经营分析，建立了全面预算管理制度，为公司实施效益导向的经营策略奠定了基础。第三十九页，共一百一十三页。投融资体制改革的目标和原则改革的目标建立项目法人制合理界定政企的筹资和偿债责任健全项目法人的内部约束机制改革的原则：政府主导、市场导向、运作高效、激励与约束平衡并举第四十页，共一百一十三页。实施改革方案的具体步骤和措施地铁总公司实行一体化运作政府对地铁总公司监管地铁总公司应承担的责任政府给予相关的配套政策建立激励约束平衡并举的管理机制第四十一页，共一百一十三页。政府对地铁总公司的监管以立法形式确立政府与地铁总公司的产权关系确定委托与被委托的关系建立完整的公司治理结构政府与地铁总公司的关系，以资本为纽带，调整为出资人与经营者的关系第四十二页，共一百一十三页。地铁总公司应承担的责任承担项目法人的基本责任：投资风险、融资和偿债加强内部建设，提高经营的社会效益和经济效益积极盘活资产，实现融资渠道多样化和社会化第四十三页，共一百一十三页。政府相关配套支持授权经营沿线地块的优先开发权一定的票价制定权建立与地铁建设规划相配套的城市功能规划给予地方税费减免政策第四十四页，共一百一十三页。沿线地块的优先开发权培育地铁总公司体内的造血功能同步规划地铁物业与地铁建设的进度和规模其他的优势房产利润的充分利用提高资本收益率，融资能力和还债能力洛溪、大石、汉溪三个地块共429公顷（4.29km2）洛溪：238公顷大石：85公顷汉溪：106公顷第四十五页，共一百一十三页。洛溪地块：238公顷第四十六页，共一百一十三页。大石地块：85公顷第四十七页，共一百一十三页。汉溪站汉溪地块：106公顷第四十八页，共一百一十三页。配套的城市功能规划地块开发、城市规划与地铁建设规划同步出入口上盖优先安排商业用地地面交通与轨道交通合理接驳第四十九页，共一百一十三页。地方税费的减免房产税、土地使用税、城建税市政建设配套费减免后的优势提高赢利能力和还款能力缩减投资规模第五十页，共一百一十三页。激励与约束的管理机制政府以股东的身份进行监督和约束（法人治理结构）以目标责任书，加强激励和约束项目建设目标责任书运营目标责任书物业开发目标责任书年度经营目标责任书第五十一页，共一百一十三页。6．信息系统建设通过信息系统的建立，利用IT技术的信息成批处理功能和联机处理功能的统一，优化工作流程、剔除冗余环节，提高工作效率，实现组织的扁平化。同时、通过对各类信息的有效管理，解决了传统管理方式中，控制与效率难以兼顾的弊病，在确保有效控制前提下，大幅提高了运作的效率。实现了集权与分权的理想匹配。聘请汉普公司，正在开发建设中第五十二页，共一百一十三页。管理信息系统总体规划的方法确定业务与IT项目确定主实施计划开发所需IT结构及运作模型IT策略IT体系结构和运作模式IT规划评估广州地铁当前IT体系结构与能力识别关键IT作用点及IT远景的制订评估广州地铁业务策略商业最佳实践IT最佳实践确定管理原则开发IT运作模型：关键IT流程组织机构管理技能与资源建立所需的结构体系应用结构系统基础设施网络基础设施评估影响广州地铁的行业与外部环境依据世界最佳实践，识别关键业务流程和需改进之处评估当前的IT能力识别IT的关键作用点建立IT远景以及未来3-5年业务和I/T发展的构想确定实现业务和IT策略的启动项目指定实施全部业务和IT项目的主实施计划提出监控项目进程的管理框架三个阶段八份报告第五十三页，共一百一十三页。制定IT/IS规划依据广州地铁3-5年发展战略业务部门需求香港地铁IT/IS应用情况依据制定IT/IS规划第五十四页，共一百一十三页。未来管理信息系统实现目标近期实现目标：(1--2年)

降低运营、建设成本、加强财务、人力资源、合同管理。数据成本大幅降低，数据高度准确及具备权威性。打破信息壁垒，信息高度共享，信息流顺畅。提高办公效率、管理水平、加强各部门的协同工作能力。知识得以积累和持续改进

远期实现目标：(3--5年)

增加运营、资源销售收入。为领导决策提供支持。实现管理目标量化。实现数字化管理。第五十五页，共一百一十三页。广州地铁管理信息系统规划

资源管理工程项目管理设备及维修管理采购及库存管理资源管理客户关系管理人力资源人力资源规划招聘岗位培训薪资绩效分析党群财务管理财务核算预算管理融资管理企管职能合同管理市场营销战略管理法律事务管理绩效指标监控体系数据仓库INTRANETEXTRANETINTERNET业务流程组织机构规章制度电子商务决策支持运营管理建设管理票务系统办公自动化工程设计管理知识管理职能监察财务审计监察审计第五十六页，共一百一十三页。实施总体计划第一阶段：2年内实施完毕财务管理、供应链管理、人力资源管理、项目管理、工程设计、设备管理、合同管理、办公自动化等信息系统第二阶段：2-3年内实施完毕知识管理、资源管理、决策支持、绩效监控系统、客户关系管理以及电子商务等信息系统第五十七页，共一百一十三页。7．战略管理体系按照现代企业管理模式和企业发展规模的需求，将战略管理从经营管理中相对分离出来。从宏观的角度，高屋建瓴的引导和梳理各项管理工作。通过科学划分管理层次，清晰各类管理职责，使整个企业管理在宏观、中观、微观三个管理层面上，在战略、经营、技术三个管理领域间，真正做到职能清晰，责任明确，合理衔接，有效协调。确保公司的各项工作都能纳入战略管理的整体框架之中，都是在企业战略的引导下、沿预定的战略轨迹有序运行，都是在为战略目标的实现作出正相关的贡献。第五十八页，共一百一十三页。

汇报提纲一、总则二、使命与愿景三、外部环境分析四、业务组合特征分析五、总公司特征分析六、战略选择七、战略目标八、战略实施九、战略评价十、关于战略管理的若干设想第五十九页，共一百一十三页。一、总则总公司战略事业部战略职能总部战略使命、目标、业务范围、业务组合如何在市场竞争中战胜对手、保持竞争优势？为配合战略实施，应采取什么政策和措施？（二）思路集团战略业务战略职能战略理论依据：“哺育优势”战略理论理论依据：产业组织学派战略理论理论依据：资源配置学派战略理论第六十页，共一百一十三页。行业组合特征内容相关性竞争结构关键成功因素总公司特征历史分析价值观与行为模式组织结构及职能分工流程与机制管理体制内部关系政策微观环境行业竞争对手供应商客户宏观环境经济政策改革城市规划战略选择战略定位业务组合策略业务发展策略新业务策略职能管理策略战略目标长远目标规划期目标年度目标战略实施企业管理人力资源财务管理科技与信息运营业务资源开发业务建设业务企业文化企业使命核心能力核心资源可持续发展价值创造一、总则（三）方法核心业务第六十一页，共一百一十三页。二、使命与愿景（一）使命以人为本，科学地建造和经营地铁；开发资源，创效赢利，为客户提供安全、快捷、优质的服务，进而贡献社会。第六十二页，共一百一十三页。四、业务组合特征分析（一）业务组合内容及相关性

现有业务组合是以纵向一体化方式形成的基于城市轨道平台的衍生产业群。其中，有些是基于资源优势而产生的，如运营和附属资源开发等，有些则是从企业能力派生出来的，如建设管理、设计、物资供应、监理等。建设为运营和经营创造物质基础运营路网规模建设附属资源第六十三页，共一百一十三页。四、业务组合特征分析（一）业务组合内容及相关性

从资源优势、竞争结构和企业能力的角度看，运营、建设和资源开发是核心业务，是总公司的重点发展方向。设计、监理、物资、物业管理、电梯、环境工程、培训中心、招待所等房地产、广告、商贸和通讯地铁建设与运营第六十四页，共一百一十三页。四、业务组合特征分析（一）业务组合内容及相关性

其它业务是非核心业务，但目前对总公司的贡献较大。从长远看，总公司从这些业务中淡出是一项双赢的战略，关键是选择合适的时间和方式。设计监理物资咨询物业管理环境工程培训中心招待所饭堂车队医务所地铁建设地铁运营广告房地产通讯商贸

逐步剥离设计监理物资咨询物业管理环境工程培训中心招待所饭堂车队医务所第六十五页，共一百一十三页。过渡期五、总公司特征分析（SW分析）（一）当前的发展阶段

总公司当前处于从初创期向成长期的过渡时期，还属于比较初级的发展阶段，面临较大的经营管理风险。初创期成长期199219992003第六十六页，共一百一十三页。六、战略选择一个坚持二个提高三种能力四种优势

一体化模式

经营效益

企业管理水平

资源开发核心能力

运营核心能力

建设核心能力

体制优势

品牌优势

文化优势

人才优势（一）总体战略定位第六十七页，共一百一十三页。8．三大预警机制建立了财务、法律、廉政三大预警机制，从过去的“救火”为主转变为“防火”为主，实现了有效控制。通过财务的预警、实时监控经营状况，随机采取必要的应对措施，在实现预定社会效益的前提下确保经营效益的最大化。通过法律的预警，大幅减少了涉外合同中的法律漏洞，有效避免了各类经济纠纷。通过廉政的预警，在单一财务审计的基础上、增加了效能监察和管理绩效审计，使事前预防、事中检查、事后评估有机配合，营造了一个健康的、经得起风吹雨打的内部环境，几年来、基本杜绝了工程中的违法乱纪行为。第六十八页，共一百一十三页。不断变革是为了追求卓越1．追求管理的卓越2．追求人才的卓越3．追求精神的卓越第六十九页，共一百一十三页。1．追求管理的卓越：管理就是生产力。管理水平决定着企业的成败，评价管理的两大基本指标就是效果和效率。没有效率、最健康的企业也会逐步走向衰败。没有效果、再高的效率也只是做“无用功”，使企业根本无法生存。所以、追求卓越就是要追求效果和效率。为此、一方面我们通过制定企业发展战略建立了战略目标体系，并分解为各年度的经营目标，依此实施目标管理。由各业务部门主要负责人与总公司逐年签署目标管理责任状，实现责权利的统一，确保公司所有的工作都能为战略效果作出贡献。另一方面、由于现代信息技术的提供了提升效率的有效手段。我们下定决心，斥资数千万元开始建立公司的信息管理系统。准备分两个阶段，逐步建立以“企业资源管理集成及财务管理系统”、“工程项目设计管理系统”、“工程项目施工管理系统”、“人力资源管理系统”、“办公自动化系统/企业信息门户”等五个应用模块为基础的企业应用系统。第一阶段实施财务、人力资源、设计管理、项目管理、办公室自动化等五个功能板块。第二阶段实施战略管理、知识管理、客户关系管理、及决策支持等四个功能板块。希望利用IT技术改善管理的领域中迈开勇敢而坚实的一步，以求从根本上大幅度提高企业的管理效率。第七十页，共一百一十三页。追求管理的卓越，就意味着要按照企业发展的特点，逐步实施管理的升级。在一号线建设时期、囿于当时的条件、公司主要采用传统的经验管理方式。一号线开通运营后及二号线建设时期，公司通过总结经验、狠抓建章立制，系统、全面、分门别类的制定了企业的管理法规，规范了业务运作流程，逐步形成了规范化、标准化的科学管理方式，完成了企业管理的第一次升级。随着三号线建设的开始，我们在追求卓越的理念指导下，准备再上一个新台阶，进行管理的第二次升级。通过创建企业文化，树立以人为本的理念，注重发扬团队精神、尊重员工的自主意识，促进员工心智模式的改善，提高员工的思想境界，使之从“要我干”转变为“我要干”。由此从科学管理单纯的依法制企，转变为依法治企和以德治企的有机结合，由刚性的管制型逐步转变为软性的引导型，实现以文化管理为主的现代管理方式，逐步与国际先进的管理理念和方式接轨。我们对卓越的追求使得公司的管理水平不断稳步提升，其效果也将会在今后的发展中逐步显现。第七十一页，共一百一十三页。2．追求人才的卓越：人才是企业的百年大计，企业要想永续发展就必须成为培育人才的摇篮。作为一个国有企业，我们尚难一步到位的建立有效吸引人才的市场机制，因此、培育人才并形成合理的人才结构就显得尤为重要。“出类拔萃”一语是对人才的传统评价。事实上它在描述两种人，一是出类——综合性的人才。二是拔萃——专精性的人才。在实践中，我们决不求全责备，而是根据各类人员的素质特点、实事求是的着重培育这两种人才。一方面通过设计、建设、运营、资源开发的轮岗方式、辅以系统的培训，有目标的培养人才的综合性业务能力和经营管理能力，切实提高企业的管理水平，为企业的可持续发展进行必要的管理人才储备；另一方面、着重对一些学有所长的人员进行定向式的精深化培养，以求最终建立一批地铁关键领域和核心专业的行业带头人。通过两种人才的结合、实现企业的T型人才结构。在加强培养的同时、我们也非常重视对人才的使用，让每个年轻人都能在企业的发展进程中找到自己适当的位置。在工作中不仅给予支持更要给予压力、帮助他们将外在的压力转化为内在的动力，使“四动两拖”转变为“全动车”。我们的一批具有高尚情操和献身精神的老技术专家，为了广州地铁事业的长久发展甘当人梯，积极扶持年轻人的成长，使地铁事业后继有人。在追求卓越的理念下，通过不懈的努力，目前我们已经具有了一大批管理能力和专业能力比较突出的青年专家队伍，建立起一个分门别类的适应企业发展需求的综合性人才库。第七十二页，共一百一十三页。3．追求精神的卓越：追求精神的卓越就意味着不断创新。当今世界、变化周期越来越短。面对变化惟有创新，因循守旧机械的重复，注定会为企业带来灾难乃至灭亡。我们鼓励一种不断求变、开拓创新的心态，在引导科技进步方面、敢冒必要的风险，敢于向科技要效益。在新线规划中我们反对克隆，每修一条地铁就要上一个新台阶。根据地理环境、市场需求、客流规划，对每一条新线设定一个新的更高的技术标准。根据需要大胆采用新技术产品；中国没有的敢用，市场上成熟的要用，致力于使整体技术水平不断上升。我们渴望冒险但决不冒进，在采用新技术时，不仅在事前进行充分的调研和论证，在事中进行实时的监控，在事后进行认真的总结和评估，通过准确、系统的数据和资料统计，理性分析，使各类新技术的应用经验和使用能力经过提练、升华为企业不断积累的宝贵知识财富。同时注重在施工领域进行创新。我们率先采用了市场化的盾构施工发包形式，施工单位自购盾构机，避免了业主设备闲置，使制造、施工和业主三方得益。此外也正在研讨实施地铁的综合自动化系统，无人驾驶列车和线性电机的应用等多个领域的科技项目，不断的进行前期的技术性储备，为今后使用创造条件。计划在企业发展战略的框架下、制定科技发展战略，实施“科技兴企”，在科研和新技术的应用方面作到“研讨一批、储备一批、应用一批、完善一批”，对企业的全面技术升级实现有规划、多目标、多层次、多领域的，协调、有序、稳步、系统的推进。通过创新使企业勃发生机，永保青春。第七十三页，共一百一十三页。五、广州地铁的服务理念——诚信立本、品牌至上“任何一种经济形式所依赖的基础都是两个要素：信心和信任”。我们要创造新的生活方式，实现战略抱负，所依赖的也必须是信心和信任。基于这样一种理念，我们将公司所服务的对象划分为四个层次：政府（股东）、合作者、员工、顾客（乘客）。我们实现一体化经营的基本策略就是以诚信赢得所有服务对象的信心和信任，从而奠定企业永续发展的根基。这就是“诚信立本”。我们以持续的全程服务作为实现诚信的载体，不以一时一事的利弊为考量，不因一城一地的得失论成败，在战略目标的指引下，本着“诚信立本”的理念不断的进行积累，从而强化了公司的知名度和美誉度，用诚信树立起广州地铁公司的口碑——服务品牌，形成了企业巨大的无形资产。这就是品牌至上。第七十四页，共一百一十三页。1．以公开示诚信——赢得政府的信任和信心1）编制年报2）制定战略3）全面预算4）廉政共建5）建设监察信任来自于理解。这些公开措施展示了我们的诚信，促进了政府对我们的理解，从而增加了对我们的信任和信心。也使我们逐步理顺了与各级政府部门的关系，争取到政府最有力的支持，获得了一个良好、宽松、规范的外部环境。所有这些，都是诚信带来到收获。第七十五页，共一百一十三页。2．以公开示诚信——赢得合作者的信任和信心1）严格执行公开招标制度2）热忱服务3）风险共担4）信息共享第七十六页，共一百一十三页。2．以公开示诚信——赢得合作者的信任和信心1）严格执行公开招标制度：依法进行工程招投标。按照严谨的招标程序选择施工、监理和设计咨询队伍。设备采购也全面实行了公开招标。严格按合同条款办事，不欺压施工承包商与设备供货商、绝不搞私下交易。目前地铁的施工单位、供货商，都认同了我们的公开和公平，不再到地铁公司来“攻关”，而把精力集中在地铁建设上，双方保持着良好的合作关系。2）热忱服务：我们本着互利的态度对合作者提供服务，严格履行合同，决不无故刁难。在职工代表巡视工地时，一位施工单位的负责人曾感慨的说：“我们走过许多地方，只有广州地铁公司的工程款支付从不拖欠”。由于有了信任感，使得施工单位能与我们同舟共济，将地铁建设看作自己的事业，主动帮助我们攻克了许多技术难题，为保证工期做出了卓越的贡献。3）风险共担：由于亚洲金融风暴的影响，一号线黄沙车站上盖地块一直处于闲置状态，我们本着风险共担的原则，主动帮助开发商解决问题，通过各种手段，劝退了其他几家开发商，改由香港和黄集团独自开发。目前已基本完成地块重组置换工作即将开工，盘活了闲置的9亿多元存量资产。4）信息共享：公开赠送年报所努力形成的信息共享氛围，使许多外资机构和财团清晰的了解我们的发展进程，并给予各种支持。美国贸易发展署就因此向我们赠款50万美元用于三号线技术专题研究。第七十七页，共一百一十三页。3．以公开示诚信——赢得员工的信任和信心1）司务公开2）招聘公开3）考评公开4）措施公开通过这些公开措施使员工增加了对企业的信任，有效的增强了企业的凝聚力。第七十八页，共一百一十三页。3．以公开示诚信——赢得员工的信任和信心1）司务公开：建立了职工代表巡视制度，重大事项表决制度。凡涉及员工切身利益的重大问题，均按程序和制度广泛征求职工代表和员工的意见。2）招聘公开：定期公布所有新增岗位和空缺岗位的信息，公开岗位的素质、技能、任职资格等基本要素的要求，并通过公开招聘，竞争上岗，向所有员工提供均等的任职机会。3）考评公开：每年的定期考评结果，都要与被考评人本人见面，由本人签署意见。对不同意者，按照规定的程序予以复议。4）措施公开：公司再推行一些重大决策时，都要进行系统的宣传培训，公开我们的想法和措施。例如薪酬改革，不仅动用了内部刊物、网站进行大量的宣传，而且分层次组织员工进行培训。确保使每一位员工都清楚的知道，公司准备做什么？为什么要这样做？将采取什么方式去做？作了之后会有什么效果？从而减少了实施阻力，优化了执行效果。

通过这些公开措施使员工增加了对企业的信任，有效的增强了企业的凝聚力。第七十九页，共一百一十三页。4．以公开示诚信——赢得市民的信任和信心1）公开服务承诺2）公开优惠政策3）实行公开监督4）乘客公开评比通过这些公开措施，增加了乘客对公司的理解，增强了公司的知名度和美誉度。第八十页，共一百一十三页。4．以公开示诚信——赢得市民的信任和信心1）公开服务承诺：向市民公开我们的服务承诺。一号线开通四年来共运送乘客1.88亿人次,安全行车3017万车公里，保持了无责任行车重大、大事故；无责任设备重大、大事故；无责任乘客伤亡事故；无员工因公死亡、重伤事故的安全记录，并定期向市民公示。运行图兑现率达100%，列车正点率达99.65%以上。百万人次投诉率在0.3%以下。2）公开优惠政策：实行了老年人优惠政策，推出了半价和免费老人票，日平均运送老年乘客1.23万人次。实行了“搭地铁，越远越着数”三重优惠政策。利用“五一”、暑假、国庆、花博会、“九运会”等商机，开展系列促销活动，并与36家旅游公司合作，为乘客提供方便。3）实行公开监督：建立了投书专线电话，由专人负责接听和处理。按照乘客的提议，加装了车厢扶手、站台座椅，完善了车站导向标志。进一步调整了运行图，取消了早晚低峰期，缩短了中峰期。改善了服务硬件。4）乘客公开评比：坚持开展“乘客满意车站”、“服务之星”、“活地图”等服务系列活动，提供良好的地铁保洁服务，让乘客公开进行评价。通过这些公开措施，增加了乘客对公司的理解，增强了公司的知名度和美誉度。第八十一页，共一百一十三页。1．建立内部服务链：以服务作为企业内部业务联系的纽带。每个相对独立的专业部门构成一个业务环，按其在公司业务流程中的排序，以服务为衔接形成一个环环相扣的链状结构。下一环节将上一环节视为顾客，以模拟市场化的方式提供内部服务。在此思路之下，形成了以客流为源头的运营服务链，以市场为源头的资源开发服务链，以运营和经营为源头的建设服务链，以及对三大服务链提供综合服务的管理服务链。通过服务链的概念，强化了部门间的服务意识，形成了有效的部门功能考核评价标准和依据，加强了公司内部的协调运作效果，提高了运作效率、降低了组织成本。通过以管理服务链的综合服务功能对三大业务服务链进行有机整合，形成了建设为运营和开发服务；运营和开发为经营服务的功能清晰、目标明确、衔接合理、配合紧密的高效完整的内部服务链体系。第八十二页，共一百一十三页。2．建立外部服务链：以服务作为企业向外延伸和扩张的手段，在内部服务链的基础上建立外部服务链。顾客服务链：以市场为导向、以创造和满足顾客的需求为终极目标，以轨道交通相关联的综合性服务为手段，向目标顾客提供交通、广告、物业、商贸、通讯、广播等系列的配套优质服务。通过服务链的整合与优化、力求使公司所提供的每一项服务业务都能为顾客提供最大的附加价值，从而以“差异化”和“定制化”的服务形成公司的整体竞争优势。以相同的原理构成对政府的服务链和对合作者的服务链。将政府和相关合作者视为顾客，以双赢互利为原则向他们提供最优质的服务，以服务换取支持。从而获得城市和企业发展的双赢，公司与合作者业务的双赢，社会与经济效益的共同提升。通过顾客服务链、政府服务链和合作者服务链的彼此衔接与匹配而形成了公司的整个外部服务链体系。借助一体化经营模式，整合内、外服务链，使得外部服务成为内部服务的原因和导引，内部服务成为外部服务的支撑和动力，从形成了逻辑清晰、配合默契、功能强劲的公司服务运作体系。在诚信立本、品牌至上的理念下，通过几年坚持不懈的努力，已初步树立起地铁公司的服务品牌，赢得了社会各界的信任和信心，奠定了企业可持续发展的资源基础、社会基础、舆论基础、信任基础。第八十三页，共一百一十三页。票务政策研究制订联网票价的指导思想作为公用事业型服务企业，我司从政府、企业、市民三方面综合考虑，确定本次联网票价制订的指导思想：以地铁运营可持续经营与发展为目的，以社会效益与经济效益最大化为指导，慎重、综合权衡地铁经营、政府补亏压力以及消费者承受能力三者之间关系，在地铁自身经营良性发展、逐步减轻政府财政负担的前提下，充分考虑消费者承受能力，发挥地铁快速、大运量输送客流的优势，满足公众对出行条件的要求，为公众提供安全、快捷、舒适、准时、优质的客运服务。制订联网票价的原则1）“一号线票价分段收费模式基本不变”的原则。一号线票价是经过详细的市场调查和严密的听证会程序慎重确定的。本次联网票价将遵循“一号线票价收费模式基本不变”的原则，即联网票价继续采用按里程分段计费。2）实事求是分析与预测运营成本，保持地铁良好的服务水平。本次联网票价制订中，尽可能控制成本并不降低地铁服务水平作为运营成本分析与预测的前提。考虑消费者的承受能力以及用于公共交通的合理费用支出。第八十四页，共一百一十三页。六、广州地铁的竞争理念——文化制胜企业文化是企业在经营和管理活动中创造的所有精神财富及物质形态的高度凝练，是全体员工的智能对企业发展的推动力，是企业生命的核心。随着知识经济时代的到来，企业间的竞争必将由传统的竞争逐步转化为文化的竞争，文化的优劣已成为企业在市场经济冷酷无情的“优胜劣汰”原则下能否生存和发展的关键。基于这种认识，在逐步理顺了内外关系，使各项工作走向正轨之后，开始着眼于从一种更高的境界来培育企业的“生长基”，创建一种独特的地铁文化。我们聘请专业顾问公司协助我们制定了一个地铁文化的创建方案，通过建立精神文化、经营文化、管理文化、行为文化、形象文化这五大平台，分层次开展我们的文化建设，培育和优化我们的核心竞争力，实现“依法治企”与“以德治企”的有机结合。第八十五页，共一百一十三页。我们创建地铁文化有一个明确的定位和切入点——服务。地铁文化的载体就是独具特色的交通服务。所以地铁文化的品味最终必须体现于管理水平的高低和服务质量的优劣。管理是文化的内涵、服务是文化的外延，没有优秀的地铁文化就不可能有高水平的管理和优质的服务；不能向市民提供优质的服务，则文化的品味再高也不适合地铁。不断优化的服务品牌就是地铁文化的重要标志。我们更重视文化对企业产生的实际效用。在传统观念中人们偏重于对文化的静态认知，即“文”的概念，而相对忽视了对文化的动态思辩、即“化”的概念。事实上，“文”是一种归纳、一种综合、一种理性的升华；“化”是一种演绎、一种实操、一种精神的物化。我们要创建的地铁文化是要通过“化”的手段、将公司的哲学精神、经营理念切实地转化为全体员工的共识和默契，转化为员工的自觉行为准则，转化为现代化的经营管理模式，转化为对市民的优质服务效果，转化为最佳的经济效益，转化为公司在市场中的强大地位。“化”、就是要用市场经济的手段去运作地铁文化的模式。这才是我们创建地铁文化的核心意义所在。第八十六页，共一百一十三页。1．对内1）增强了企业凝聚力：使每个员工都清晰的了解企业的发展远景，从而将个人的前程与企业的发展紧密结合，与企业同舟共济、支持企业的改革。在企业文化的沟通、协调功能下，促进了员工的情感交流和需求沟通，形成融洽的人际关系及和谐的环境气氛，增强了企业的凝聚力和向心力，增强了组织的弹性和活力。2）促进了人才的成长：首屈一指的企业必须有首屈一指的人才，我们借助文化的认同功能，建立了一种以人为本的理念，创造了一种识才、聚才、育才、用才、爱才、求贤若渴、唯才是举的地铁文化氛围，创立了一种使人才能脱颖而出的机制。第八十七页，共一百一十三页。2．对外1）提高了服务水平：以文化的培育引导员工观念的变革。在崇高的企业理念和严格的行为准则指导下形成了良好的企业行为。使全体员工明白了一个道理，“以人为本”并不只是以员工为本，而是要做到以所有的顾客为本，并由此身体力行。地铁员工的文明语言、文明形象、文明行为，与高水平的客流组织、客运组织、维修支持、共同交融所构成的服务链受到了广州市民的高度赞赏。2）强化了营销能力：用文化的培育引导市民的消费观念。舒适、整洁、快速、环保、准时的服务形象，与优质的服务行为相结合，潜移默化的改造了市民的消费心理，引导着他们的出行消费行为，增强了他们对地铁票价的心理承受能力，激发了乘坐地铁的欲望。初步形成了以文化创造市场、“生产”乘客的现代营销理论的实践。3）净化了社区风气：以地铁文化的渗透效果感染并促进了社区文化的升华。员工的整洁形象，车辆的整洁形象、车站的整洁形象，保洁工的认真负责、一丝不苟，无形中给予乘客一种文化的熏陶、文明的压力。在潜移默化中改变着乘客的行为。近年来、在车站、车厢内随地吐痰，乱扔垃圾的现象已得到了有效的抑制。保洁员工的工作强度大幅度下降，他们戏称已经获得了“战争”的决定性胜利。而这种“战争”的深远意义正在于对不良行为的改善、对社区风气的净化。第八十八页，共一百一十三页。3．拓展1）对城市管理的贡献：地铁文化所塑造的地铁形象已成为广州市城市形象的一个重要组成部分。日前，广州市在参加2002年联合国改善人居环境最佳范例（迪拜）奖（联合国人居署和阿联酋迪拜市政府组织）的评选中已连闯三关。迪拜市副秘书长特别指出：管理出色、干净快捷的广州地铁，对城市形象和城市管理的影响值得称道和借鉴。2）对城市文化的贡献：建筑是一种综合的文化，是城市文化的彰显与沉淀，是历史传承的展示与凝聚。我们今后将会整体构思、全面筹划，逐步通过地铁车站的建筑风格和上盖物业的开发境界之间的彼此融合与相互辉映，展示地铁文化的理念、弘扬岭南文化的精髓、积聚城市文化的典范，争取在广州历史文化的长河中留下精彩的一笔。在实践中我们深刻的体会到，公司的发展必须依赖地铁文化，公司为了发展必须不断创新地铁文化。地铁文化绝不应仅仅停留在公司形象的表层塑造，决不能仅仅满足于精神理念的完美建树，而必须要实现理念的彻底“人化”——创建服务品牌；必须要实现精神的彻底“物化”——创造经济效益。“文”而“化”之、形神一统，是我们追求的最高境界。我们将会在创建企业文化的道路上义无返顾的走下去。第八十九页，共一百一十三页。规划目标和基本要求匹配企业的经营和管理特点匹配企业的改革和发展战略；衔接企业的文化传统；价值性、独特性、可操作性依据企业文化建设基本要求，通过挖掘企业文化内涵，整合企业文化结构，明确企业文化要素，为广州地铁总公司实施的企业文化战略提供科学的实施计划方案＋规划目标规划要求精神文化；管理文化；经营文化；行为系统；企业形象；规划内容＋企业背景分析企业文化诉求企业文化差距企业文化条件模式选择战略匹配第九十页，共一百一十三页。企业文化是企业员工共有的价值观、行为准则及其物质产品（如，象征物、艺术形式、例会、员工使用的东西）。企业文化的表现形式：企业的精神文化、行为方式及其相关的载体形式。形象化理解企业文化：为了便于观察与衡量，可以对企业文化作形象化理解企业文化代表企业的行为指南，它们不能由契约明确下来，但可以制约和规范企业的管理者和员工。理论假设⒈：企业文化的概念内涵第九十一页，共一百一十三页。企业文化的兴起科学管理（泰勒）管理职能（法约尔）行为科学（梅奥）企业文化产品致胜经营致胜文化致胜现代管理两大趋势：人性回归人本管理从核心竞争力看企业文化权威人治科学管理文化管理从管理模式演进看企业文化从管理学演进历史看企业文化经验管理制度法治文化心治从管理性质演进看企业文化第九十二页，共一百一十三页。诊断结论

广州地铁企业文化建设面临的双重任务：

清除变革软性障碍

创建地铁个性文化1、萌芽阶段的文化内聚性逐渐分散到亚文化中，形成适合自己的发展方式和类型，亚文化的分散化是企业变革的重大障碍2、增长阶段的人员构成变化带来新的战略类型偏好，促成新战略实施，出现新战略与亚文化的矛盾3、组织的两难困境：停止变革需承担更大风险；继续变革将触犯亚文化信仰。广州地铁别无选择！愿景是企业所渴望的未来状态几种愿景模式：①消灭不受欢迎的事物；②创造性压力；③未来诱惑力第九十三页，共一百一十三页。（一）基本思路

广州地铁企业文化建设的基本思路是：以企业使命为基础，从支持企业战略变革的实际出发，以清除企业变革软性障碍为突破口，建立混合型企业文化类型模式，通过建构有地铁特色的五大文化平台，营造独特的广州地铁文化。

新企业文化体系有效体现三个原则：价值性原则——支持企业变革；个性化原则——地铁特色；不可模仿性原则——使命。第九十四页，共一百一十三页。整合企业文化功能

——五大平台精神文化：匹配使命、支持变革的核心价值观和理念经营文化：匹配经营理念，支持变革的经营方式管理文化：匹配管理理念，支持变革的管理模式行为文化：匹配行为准则，支持变革的行为模式形象文化：匹配形象理念，支持变革的形象系统要素结构？板块结构？企业文化功能定位清除变革软性障碍

创建地铁个性文化第九十五页，共一百一十三页。七、广州地铁一体化经营模式的主要特色广州地铁一体化经营模式的主要特色有以下四个方面：1．资源的有机整合2．资源的有效配置3．流程的重组优化4．资本经营的运筹第九十六页，共一百一十三页。1．资源的有机整合：广州地铁一体化经营模式的最大特点就在于，可形成对资源的一种相对垄断。一方面能够在统筹规划的基础上实现资源的有机整合，获取最大的边际效益。另一方面、运作得当可以有效提高市场的门槛，阻遏其它可能的潜在竞争对手进入，为顺利渡过发展初始的艰难时期，及早进入良性循环奠定基础。一体化经营的根本目的就在于跳出单一的运营模式对企业效益形成的制约，在更大的范围内寻求企业生存和发展的空间。与地铁相关的特殊资源的相对垄断使我们经营的思维有了彻底的改变。从而有条件系统的考虑和筹划各类资源的整合。第九十七页，共一百一十三页。资源的有机整合（续）1）行业资源整合：借助一体化经营的优势，通过在建设方面提供施工配合、在运营方面提供票务支持、在开发方面提供配套服务等方式引导与地铁利益相关的行业和各类社会力量及社会资源参与地铁上盖综合发展社区的联合开发。2）社会资源整合：灵活应用地铁独特的票务资源对相关的体育、教育、医疗、旅游、文化、信息、商业等各类资源进行整合，从而构成地铁上盖物业的复合房地产概念，为市民提供优质综合服务。3）内部资源整合：对公司内部的规划、设计、建设、监理、客运、房地产、物业管理、商贸、广告、通讯、保安、电梯、物资等各种资源进行整合。以使地铁物业开发避免同质化竞争、形成独特的差异化竞争优势。第九十八页，共一百一十三页。2．资源的有效配置：一体化的经营模式使我们有条件对资源进行更为有效的合理的匹配。通过对企业的人力资源、财务资源、组织资源、智力资源、无形资产，集中优势兵力打歼灭战，将有限的资源用于企业最重要和最关键的领域。主要从三个方面考虑对资源的有效配置：第九十九页，共一百一十三页。1）统一灵活的调配：有条件通过对资金、人力、知识等资源的统一调动和配置，适应以效益为导向的经营运作。如统一运用规划设计的优势，对3号线车辆段进行建设、运营、商业、物业、接驳的统筹整体规划设计。通过人力资源的轮换共用，克服本位主义，形成全局观点，避免资源配置缺口与配置浪费。2）资源收益的变通：有效的通过资源共享，进行收益方式的变通，从而避开在某个经营领域的同质化竞争，使企业进入一种无竞争或弱竞争的领域，获得比较优势。3）资源价值的转换：在一体化的经营模式下，以企业最终的经营效益为导向，有可能通过改变资源的配置方式对资源的价值进行转换。如在建设阶段，可在总投资额度的范围内作出必要的战略性调整，以减少某些附加投资为代价而增加对战略性资源的投入，由此，通过后续的商业化经营将之转化为企业的资本性收益或永久的经营性收益。第一百页，共一百一十三页。在一体化经营的模式下，利用服务品牌的延伸，增加附属业务进入市场的能力，一方面将公司的无形资产通过有效的经营转化为实际的利润（如我们的保洁公司借助广州地铁的整洁形象口碑已打入珠三角清洁市场创造了可观的效益）。另一方面，借助附属业务的优质服务能力支持地铁上盖的物业开发，对地铁物业实行低价、高值的综合性服务，借此形成并强化对其他楼盘的比较优势，迅速创造地铁物业的品牌效应，争取企业的最大综合经营效益，实现资源价值的巧妙转换。第一百零一页，共一百一十三页。3．流程的重组优化：1）流程的再造：对核心流程进行再造。传统管理模式的形成、依据如下两个基本原则：（1）分工合作制下的流水式作业模式。以专才的组合取代全才（全才少、成本高）。（2）为实现全面监控，设置了诸多职能部门，一方面实现技术性支持，另一方面进行安全性和经济性的统筹和监控。传统的管理模式的核心是维系了一种效率和控制的平衡、虽然有它的科学性和合理性，所以能够沿用至今。但它是短缺型经济的产物，缺少了对市场的快速反应能力即过剩型经济所要求的高效率。为适应市场化的运作和一体化经营模式的需要，我们采用了模块式的项目管理方式，实行一条龙管理。以分权的形式提高管理效率和反应能力，并进行了流程的重新设置。新的管理模式虽然提高了效率，但减弱了控制的程度，增加了失控的风险。所以、作为变通、我们就将关乎企业命脉的财务和合同管理抽出来，实行派驻式的统一管理，以取得控制和效率的适度平衡。但由于传统的管理手段无法实现控制与效率的兼顾，派驻式又无可避免的仍然在某种程度上降低了效率。因此、我们将采用现代信息技术手段，充分利用IT技术强大的信息实时处理和监控功能，在满足传统管理原则的基础上，实现了“专家系统”支持下的“全才”式管理。既保证控制又提高效率，实现了真正意义上的流程再造。第一百零二页，共一百一十三页。2）流程的优化：为避免“休克式”疗法所造成的过度振荡，保证企业的正常运转，我们采取了相对稳健的改革措施，对非核心流程和各类子流程和孙流程采用逐步优化的改造方式。通过剔除冗余环节，减少重复活动、删去无谓传输、摒弃反复检验等方法，优化了部门协调，简化了运作方式。目前我们又借助信息管理系统的建立，对流程进行进一步的优化，逐步实现和完善了适合一体化经营模式的各类业务和工作流程体系，取得了显著的运作效果。第一百零三页，共一百一十三页。4．资本经营的运筹：1）资本经营的探索：通过授权经营和投融资体制的改革探索和尝试在金融资