KPI目标与绩效考核管理制度

目标绩效考核管理制度KPI确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标。确定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的全部评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容占用大量工作时间的工作内容对于非销售类基层人员，将加入工作看法指标进行考核。制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。KPI指标体系说明每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专出名词的说明）、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的说明，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明”栏内对该指标予以简要说明。考评周期：指考评频度，即多长时间考评一次。考评标准：指各考评项目获得满分时须要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的具体介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样。KPI权重：依据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：硬指标在KPI组成表中干脆列出记算方法；软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源：指作为评分依据的信息来源。考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的干脆上级填写，特定状况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。考核流程以跨部门流程图的形式体现。考评人与被考评人本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参加本月度考评；年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参加本年度考评。补考评者的干脆上级是其考评者。人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。总经理不是公司各岗位员工的评估最终人，但保留对评估结果的建议权；总经理参加绩效评估会，并提出相关培训、岗位晋升以及员工奖罚要求。公司各类人员绩效与激励考核方法高层绩效考核方法A、薪酬构成（双薪状况依据年销售目标完成率实施）薪酬构成固定工资考核工资年度奖金高层管理人员90%10%双薪B、考核方法高层管理人员接受KPI考核体系进行考核，具体考核方法见以下实例。实例：营销副总经理KPI考核组成表及计算方式

窜货数量（按区域计）的评分标准：核标准为100分，每发生一起窜货，扣20分；可为负分。计算方法:月度考评得分：X＝A*40%+B*20%+C*20%+D*10%+E*10%月总工资=固定工资+月度考核工资*X/100年度考评得分：Y=A*40%+B*10%+C*15%+D*5%+E*10%+F*5%+G*15%月总工资=固定工资+年度考核工资*Y/100C、考核周期：月度考评每月开展：第月度考评时间是：每月1日—15日年度考评一年开展一次：考评时间是本年1月5日—1月30日，（可依据春节时间做相应调整）人力资源体系衡量指标项目计算方法问题分析缺勤率[每月缺勤天数÷(每月平均员工数目)×(工作日)]×100%基准与调查数据可从《岗位缺勤报告》获得；确定是公司是否存在缺勤问题，分析问题产生的缘由及解决方法；进一步分析出勤政策的有效性以及政策应用的管理有效性。流淌率（每月辞职人数÷每月的平均员工数目）×100%1．参照国家流淌署《NBA流淌报告》；2。分析衡量指标增加和削减的缘由；3。确定如何加强保留员的力度；徇量人力资源实践是否对改善衡量指标具有主动作用；人力资本回报率收益-[运营成本-(薪酬成本+福利成本)]÷(薪酬成本+福利成本)1.组织的投资是否取得了回报?2.分析产生正负的投资回报率的缘由，作为激励、培训与开发等人力资源实践相关的投资最优化的机遇。人力资本回报率收益-[运营成本-(薪酬成本+福利成本)]÷FTE（

fulltimeemployee）劳动力的学问、技能与绩效的价值，这种测量表明员工如何为组织产生附加价值。员工流淌率（每月的辞职人数÷每月的平均员工数目）×100%分析衡量指标增加事削减的缘由，确定组织如何加强保留员工的力度，衡量人力资源是否对改善衡量指标具有主动作用。单位雇佣成本（广告费用+中介费用+员工举荐费用+求职者与员工的旅行费用+重新安置成本+招募人员的工资与福利）÷雇佣次数以显示在招募/保留人员方面成本限制的显著改善。每位员工的健康护理成本健康护理总成本÷员工总数人力资源费用系数人力资源费用÷总运营成本与总运营成本相关的人力资源费用，此外确定支出是否合、超过、或低于预算。3、生产副总监（分管基地的人资部、设备、研发、储运、监察）KPI组成表考核指标考核期限年度权重月度权重目标资料来源定量指标存货损耗比率月度5%5%0.10%财务部运输成本限制比率月度10%10%吨·公里运费低05年水平财务部设备完好率月度5%5%97%基地考核小组设备修理费用限制率月度10%10%100%财务部研发费用限制比率月度15%15%100%财务部新产品研发成果接受数月度15%15%85%市场部原有工艺、配方改进接受数月度15%15%1个/周品质部、生产部人均的试验数量月度5%5%4个本部门定性指标生产管理发展报告年度20%80分分管副总裁月度工作支配书、总结书完成状况月度20%80分分管副总裁

硬指标评分表表一：存货损耗比率评分标准存货损耗比率得分X0%120分0.01%-0.04%110分0.10%-0.05%100分0.11-0.50%%70分0.51%－1.00%50分1.00及以上0分表二：运输成本限制比率评分标准运输成本限制比率（吨·公里运费）得分X低5%及以上120分低1%-4%100分持平80分高1%及以上0分表三：设备完好率评分标准设备完好率得分X100%120分97%-99%100分94%－96%70分91%－94%50分90%及以下0分表四：设备修理费用限制率评分标准设备修理费用限制率得分X100%及以下100分101%-102%50分103%以上0分表五：研发费用限制比率评分标准研发费用限制比率得分X100%及以下100分101%-102%50分103%以上0分表六：新产品研发成果接受率评分标准新产品研发成果接受率得分X90%及以上120分86%－89%110分80%-85%100分76%－79%70分71%-75%50分70%及以下0分

表七：原有工艺、配方改进接受数原有工艺、配方改进接受数（个/周）得分X7个及以上120分5-6110分1-4100分1个以下0分表八：人均的试验数量人均的试验数量（个/月度）得分X9个及以上120分7-8110分4-6100分3-150分1个及以下0分

软指标评分表表九：生产管理发展报告评分表软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的刚好性（每年11月30日）10%生产管理现状、问题分析的透彻性20%对生产管理全年工作的满足度40%对下一年生产管理规划的满足度30%总结100%表十：工作支配书、总结书完成状况评分标准软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的刚好性（每月30日前）10%副总裁对储运管理的满足度20%副总裁对设备管理的满足度20%副总裁对研发工作的满足度20%报告对月度工作进展的描述的完整性15%报告对下月度工作支配的合理性15%总计100%【生产中心总监】_______年度生产管理发展与规划报告提交日期：年月日生产管理状况现状存在问题及分析对策建议生产管理发展规划总裁评定软指标评分项目权重得分加权得分加权总得分报告上交的刚好性（每年11月30日）10%对现状及问题分析的评定20%对生产管理全年工作的评定40%对下一年生产管理规划的评定30%研发人员考核项目表姓名部门职等出勤迟到旷工产假婚假丧假病假事假嘉奖处分奖惩加扣分项目项目及考核内容配分初核复核评语经验学识学识阅历能触类旁通，且常能供应改进看法20初评学识阅历较一般人为良好16肯上进接受指导尚能应付工作12不甚求上进尚需接着加以训练8对工作要求茫然无知工作疏忽4专业技能极丰富的的专业技能，能充分完成本身职务20有相当的专业技能，足以应付本身工作16专业技能一般，但对完成职务尚无障碍12技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人8对工作必需技能不熟识，日常工作难以完成4责任感任劳任怨竭尽所能达成任务20复评工作努力分内工作特别完善16有责任心能自动自发12交付工作常需督促方能完成8敷衍了事无责任心，做事马虎大意4工作协调与人协调无间，为工作顺当完成尽最大努力20爱惜团体常帮助别人16肯应别人要求帮助他人12仅在必要与人协调的工作上与人合作8精神散漫不愿与人合作4积极性奉公遵守法律足为他人楷模20分数热心工作支持公司方面的政策16对本身工作感爱好不至于工作时间开无聊玩笑12工作无恒心、精神不振不满现实8等级看法高傲常唆使别人向公司作不合理的要求4合计被评核人看法及希望核准人看法及希望备注：优秀成果为：标准分90分以上。良好成果为：标准分75分以上。中等成果为：标准分60分以上较差成果为：标准分40分以上。极差成果为：标准分40分以下。高层经理绩效评价表（行为实力）部门：被考核人：职位类别：试用/转正月份：年月评价项目（行为实力）权重%评价等级分数(权重×评价等级)5优秀4良好3可接受2需改进1不接受1.自律性遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)；保守公司隐私；准时性（重承诺，时间观念强，刚好回应）；言谈举止自觉维护总公司形象。10%2.团队/协作精神与团队成员共享信息和阅历；促进团队成员间的合作；主动协作主管、同事及相关部门工作；接受和支持团队确定；团队利益高于个人利益；擅长社交并能建立内部信任。10%3.责任心工作细致、严谨、信守职责；勇于担当责任。10%4.客户服务意识敬重客户（内外部客户）；善待客户，为客户着想；预料、跟进客户需求；追求产品品质，服务质量一流，一次到位；信守对他人的承诺。10%5.领导力建立规范的工作制度和程序；赐予下属刚好和适当的认可、激励；指导和培育下属，提高职业技能和忠诚度；明确下属职责，保证组织效率；获得下属敬重和确定；将团队合作及参加作为解决业务问题的基本方法。10%6.分析/决策实力见微知著,马上实行行动,防患于未然；决策刚好、坚决，抓住要害；注意逻辑推理和相关事实，注意数据，考虑全面；在自由度有限的状况下做出确定；用特别手段解决特别问题。10%7.组织/规划实力利用现有资源，规划美妙远景；按轻重缓急排定工作次序；工作目标和期限明确、可行；能够将总公司的战略化为本部门的具体目标；为下属拟定行动支配；擅长建立广泛的业务网络，他为我用。10%8.授权/限制实力擅长用人所长,有效安排工作,并赐予相应的权利和责任；对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成；擅长给下属刚好反馈和评价。10%9.沟通实力利用口头或书面形式主动沟通；乐于倾听，有效反馈；能有效化解冲突和埋怨；擅长用人际沟通技巧劝服他人；演讲实力。10%10.对现有系统提出质疑并不断改进；创建新的管理方法并实行新的行动以完成工作目标。10%总比重100%总分数*注：行为实力评价是员工主观绩效考核，员工培训发展的依据。考核小组成员签名被考核人看法人事行政部人事行政厂长审批选购 专员考核评分表部门：被考核人:职位类别：试用/转正月份：年月考核内容考核评分标准考核依据部门主管评分部门经理评分项目考核得分工作记录1、订单记录未按时完成1次扣1分；订单记录表2、记录不完整扣1次1分；文件签收表3、存档遗失1份扣5分。文档书目表工作效率选购 订单没有刚好下达客户但没有影响到生产的，一次扣2分；选购 订单统计表选购 订单没有刚好下达客户造成影响生产的，一次扣5分；选购 订单没有刚好下达客户造成重大耽搁生产，一次扣10分。出勤率全勤；迟到、早退、旷工的一次扣2分；外出、请假、离岗的一次扣3分。工作项目1、交货延时完成1个工作日内扣1分；项目跟进表2、交货延时完成3个工作日内扣5分；3、交货超过3个工作日完成扣10分。工作执行力1、下属员工违规被其他部门检举1次扣2分；异样状况记录表2、自身工作不达要求1次扣5分。被考核人考评扣分：被考核人客观考评分：考核小组成员签名：部门主管部门经理人事行政部厂长司机考核评分表部门：发运部被考核人：职位类别：试用/转正月份:年月考核项目考核方法分数安排部门主管评分部门经理评分项目考核评分工作品质1、仓库装货上车时，司机不交接点数的，一次扣2分2、发货途中，有丢失货物的，一次扣5分3、在托运站卸货时,司机不仔细协作交数,反做与工作无关的事情,一次扣2分4、托运站填写托运单，司机不核实，就拿回公司，给公司造成损失的，一次扣3分5、司机发完货不刚好回公司，开车在外有意逗留者，一次扣2分6、从接到提退货通知单起先，须在三天之内完成，提到退货回公司之后刚好告知仓管清点，不遵守者，一次扣2分车辆检查与修理保养按车辆修理保养要求进行检查、修理、保养。未能按要求检查、修理保养车辆一次减2分车辆行使操作严格按车辆行使要求操作，爱惜车辆未按行车要求操作车辆一次减2分费用管理规范遵守严格限制车辆运用费用，按费用报销规范要求进行报销，未按规范要求报销一次减2分，弄虚作假减5-8分出勤率当月迟到、早退1次扣1分当月旷工1天扣10分工作纪律不遵守出车支配，违者一次扣2分上班擅自离岗，1次扣2分不准开车做个人私事，违者一次扣2分工作看法1、不听从工作支配、管理扣5分2、工作中不相互协作，推卸工作任务，扣2分被考核人当月总评分部门主管客观考核评分表考核类别：客观评分部门：被考核人：职位类别：试用/转正月份：年月考核内容考核评分标准考核依据部门个人考评扣分人事行政部复评核准项目总扣分工作记录1、发货记录未按时完成1次扣1分；待定2、发货记录不完整1次扣1分；待定3、退货记录不完整一次扣1分；待定4、后勤物资购买记录不刚好一次扣1分；待定5、后勤物资购买记录不完整的一次扣1分；待定3、记录存档遗失1份扣5分。工作项目1、发货订单交接不刚好的1次扣1分；2、发货有延时的一次扣2分；3、发货有漏发、错发、多发的一次扣3分；4、发货没有刚好到达客户或产生损坏遗失的一次扣2分。5、退货处理不刚好的一次扣2分；6、后勤物资购买不刚好对生产造成影响的一次扣2分；7、后勤物资购买有质量问题对生产造成影响的一次扣3分；出勤率外出不做记录、请假一次扣3分。工作执行力1、下属员工违规被其他部门检举1次扣2分；异样状况记录表2、自身工作不达要求1次扣5分。被考核人考评扣分：被考核人客观考评分：评扣说明：考核基准分为100分。考评时，只按内容进行扣分，未违反的，不予评扣。客观考评分占考核总分的80%。被考核人最终得分=100分-考评扣分.考核完毕后，由人事部进行统计汇总，上报审核。部门负责人核对人事行政部复核厂长审批助理考核评分表考核类别：客观考核部门：发运部被考核人：职位类别：试用/转正月份:年月考核项目考核评分标准考核依据部门经理评扣人事行政复核评扣项目考核得分工作质量效率1、接到订单，刚好拿到仓库，如有有意拖延时间，影响发货，一次扣1分。2、早上十点钟左右交单给财务，未做到一次扣1分。3、复核运费单，如有遗漏，不负责任，给公司带来损失，一次扣3分。4、依据仓库的要求，叫托运部提货，遗忘一次扣1分。5、接到退货通知，刚好告知司机，如有隔天通知，一次扣1分。6、司机提回退货，做好记录，违范一次扣1分7、接到错货通知，查明缘由，刚好处理，如有有意拖延时间，一次扣2分。OEM及劳保工作支配1、依据销量，支配支配，除季节产品，如没有成产品也担心排支配，一次扣5分。2、如有材料齐全，担心排生产，影响发货，一次扣3分。3、供应商送货不刚好，没有督促到位，而找借口，一次扣2分。4、劳保物资选购 ，必需在月尾完成支配，否则一次扣5分。5、办公用品必需在月初选购 回公司，如影响工作，给工作带来不便利，一次扣5分。出勤率当月迟到、早退1次扣1分当月旷工1天扣10分工作纪律及看法上班时间做与工作无关的事情，一次扣2分上班擅自离岗，一次扣2分3、不听从工作支配、管理扣3分4、工作中不相互协作，推卸工作任务，扣2分被考核人考评扣分：被考核人客观考评分：评扣说明：考核基准分为100分。考评时，只按内容进行扣分，未违反的，不予评扣。客观考评分占考核总分的80%。被考核人最终得分=100分-考评扣分.5、考核完毕后，由人事部进行统计汇总，上报审核。部门负责人核对人事行政部复核厂长审批制度编号仓库绩效考核管理方法版本号第1页共2页目的:为了加强仓库员工管理，充分调动员工工作主动性，特制定本管理方法。适用范围:本管理方法适合仓库全部员工，包括搬运工。三、内容：月末考核除按公司指定《考核管理规定》执行外，打分时参考以下标准。(1)重大原则问题及重大失误:偷盗仓库物资，发生火灾，恶意破坏，聚众闹事，在工作场所打架斗殴，在仓库内吸烟或违规运用电器，未经同意开机动叉车，未经同意带领外来人员到仓库内参观拍照，多发货而无法追回数额巨大的，仓库被盗而未刚好发觉的。以上状况每出现一次，考核分为零，并做开除处理。(2)较重工作失误:发窜货，少发货，仓库物料