第6章市场竞争策略

第6章市场竞争策略·戴维斯对竞争的感知

·戴维斯作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市汽车人”，在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征，因此，在美国，哈雷·戴维斯与其他摩托车生产商仅有非常间接的竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。根据营销情景中描述的事实，思考下列问题：

1、从市场角度看，企业面临哪些竞争对手？2、对哈雷·戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者？

营销情景第一节竞争对手分析一、识别企业的竞争者二、确定竞争者战略三、确定竞争者的目标四、评估竞争者的优势与劣势五、估计竞争者的反应模式六、确定攻击对象与回避的对象2023/4/204一、识别企业的竞争者⑴产业竞争观念：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业⑵市场竞争观念:竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料竞争层次图示本公司品牌竞争者形式竞争者类别竞争者欲望竞争者研究重点一研究重点二二、确定竞争者战略战略群体-----指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。

1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。2、同一战略群体内的竞争最为激烈。3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。

三、确定竞争者的目标目标：盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等。企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能对不同的竞争行为作出正确反应。例如，如果企业追求低成本领先，对于竞争对手的技术突破的关心，远远大于对其加大广告宣传的关心。四、评估竞争者的优势与劣势1、收集信息主要三个变量：市场份额、心理份额、情感份额收集方法：二手资料和通过向顾客、供应商和中间商调研2、分析评价收集了竞争者情况，就能更好地分析每个竞争者优势与劣势，就能决定向谁发起挑战。案例：百度针对谷歌的广告3、定点超越

以本行业经营最好的公司为标准，进行定点模仿和提高。五、估计竞争者的反应模式

1、从容不迫型竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。2、选择型竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。3、凶猛型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。4、随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性。

六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者

2、近对远的竞争者3、“好”对“坏”的竞争者利：容易取胜；弊：不利提高能力。

六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者

2、近对远的竞争者3、“好”对“坏”的竞争者(避免摧毁竞争者)大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争。但公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，因为这可能会成为毫无效率的胜利。20世纪70年代后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司面临着更大的竞争者。六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者

2、近对远的竞争者3、“好”对“坏”的竞争者每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。不正当竞争案例：雪花PK燕京2010年5月，啤酒消费刚刚进入旺季之时，就有雪花啤酒经销商向媒体爆料，称公司为推进北京市场专门研发的迎合北京消费者口味的原汁麦啤酒，铺货到北京各区销售终端小店铺后，竟会不翼而飞，终端市场几乎买不到该产品。经调查发现，是有燕京啤酒的业务员通过两箱换一箱或是三箱换两箱的方式，将雪花啤酒换走，或是当众打开倒入垃圾桶销毁，或是以十分低廉的价格重新放回市场扰乱雪花啤酒的正常价格，甚至还将大量啤酒集中在一起，于烈日下暴晒多日直至啤酒变质后，再送回市场。

总结与回顾

市场竞争中，企业不仅要了解顾客的需求与特点，还要充分考虑竞争对手的状况。企业可以从市场和行业两方面识别自己的竞争对手，在确定了谁是自己的竞争对手后，企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等，只有这样，企业才能避开强势的竞争对手，从实现自身优势的角度制定有效的应对策略。按不同竞争地位划分的企业类型占有20%的市场份额占有40%以上的市场份额

市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者占有30%的市场份额占有10%以下的市场份额*第二节市场领导者战略◆市场领导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场——通用汽车公司电脑软件市场——微软公司推土机行业——卡特彼勒软饮料市场——可口可乐公司快餐市场——麦当劳思考市场领导者如何保持"第一"的领先地位?居于领导地位的公司要想继续保持领先，必须在三个方面采取行动：一、扩大总需求二、保护市场份额三、扩大市场份额市场领导者领导者的市场份额最大，总市场需求扩大时受益最多一、扩大总需求领导者的份额与利益*扩大需求量有三种方法：1、发现新用户2、开辟新用途3、扩大使用量（1）市场渗透战略（2）新细分市场战略（3）地理扩张战略例子：强生婴儿沐浴露最初的顾客对象是婴儿，现在扩展到女性，将婴儿沐浴露的产品概念演变成护肤品，发展成女性市场。微软公司的Windows软件包开发出了中文版的Windows95。誉巢公司所采取的策略是地理扩展。为了进入中国市场，它先后进行了十年的谈判。思考：香水生产商如何发现新用户？参考答案香水生产商可以努力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透战略），或者说服男士使用香水（新细分市场战略），或者向国外出口香水（地理扩张战略）。扩大需求量有三种方法：1、发现新用户2、开辟新用途3、扩大使用量通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。例子：杜邦公司的尼龙最初是用作降落伞的合成纤维；后来兼用作女袜的纤维；接着又成为男女衬衫的主要原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。扩大需求量有三种方法：1、发现新用户2、开辟新用途3、扩大使用量（1）提高使用频率（2）增加每次使用量（3）增加使用场所例子：广告词：“大宝明天见，大宝天天见”。宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发精洗发明，每次将使用量增一倍效果更佳。2023/4/2025*二、保护市场份额[6种]1.阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.反击防御5.运动防御6.收缩防御1、阵地防御防御的基本形式即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。福特与通用之争

福特在20世纪初推出耐用、便宜的T型车，独霸美国汽车市场达19年，20世纪20年代，通用顺应以汽车表现车主个性、身份、地位的新潮流，推出“雪佛莱”等多种适合不同收入水平的轿车。而福特以不变应万变，坚守作为交通工具的T型车这一阵地，结果被通用抛到后面，不仅失去霸主地位，而且当时逐渐濒临破产的边缘。2、侧翼防御是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。珍宝食品的防御姿态珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。3、以攻为守是指在对方进攻自己之前，公司先发制人抢先发动攻击。有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。实例如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。4、反攻防御当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。正面反击攻击侧翼钳形攻势退却反击围魏救赵IBM反击“富士通”（正面反击）

日本富士通以模仿IBM的大型计算机主机来夺取市场，而IBM则利用这些模仿机型必须与它的产品兼容的有利条件，迅速改变机型，并推出一种无法与“富士通”产品兼容的软件系统，有效地遏制了日本公司的进攻，另外，IBM曾于1980年初以每月2万多部的惊人速度推出个人电脑，以极低廉的价格销售，与日本公司在定价上进行正面对抗，使日本人无还手之力。“柯达”杀了“富士”一个回马枪（围魏救赵）

日本富士20世纪70年代向欧美市场大举进攻，夺取柯达的胶卷市场。富士把促销费用集中于新市场，而对本国市场的销售有所放松，于是，“柯达”杀了“富士”一个回马枪，在日本各大城市大做广告，大力赞助日本流行的体育运动，收购日本企业生产柯达产品，使用日本职员进行生产和经营管理，产品的包装、厂牌、说明书等采用日文，努力塑造“日本柯达”的产品形象。20世纪80年代末，柯达在日本胶卷市场上升至第二位，其势头直逼“富士”，令其不得不掉头顾及大本营，从国外抽调人力、物力回国对付柯达，而柯达便趁机去收复本国和其他市场。5、运动防御市场扩大化:从现有产品转移到潜在的通用需求上.市场多角化:转移到其他行业日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。”这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。实例美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。实例6、收缩防御企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。实例案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战

提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕也不例外.进入21世纪之后,美的挟巨资挺进微波炉市场,当年就从格兰仕抢去10%的市场份额,格兰仕很快宣布,以20亿元杀入空调市场,直指美的心脏.思考:格兰仕集团对美的集团的进攻采取了何种竞争战略?格兰仕还可以采取哪些竞争战略？2023/4/2041*三、扩大市场份额(1)反垄断法。(2)经营成本。(3)营销组合。(4)增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响2023/4/2042第三节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

2023/4/2043一、确定战略目标和挑战对象1.攻击市场领先者（获取部分市场份额，分一杯羹）2.攻击实力相当者（夺取其市场阵地）3.攻击地方性小企业（或将其吃掉，或将其逐出市场）2023/4/2044*二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。进攻对手的弱项。方法：分析地理市场、其余各类细分市场例:大宇避开LG和三星,进入俄罗斯伊朗等新兴国家日本选择需要节能汽车的消费者市场目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻特别适用于资源较少的攻击者百事可乐与可口可乐的竞争价格竞争抓住年轻一代进入印度\前苏联市场正面进攻案例

录像机技术是由索尼公司首先发明的，该公司的“贝塔马克斯”牌录像机在市场上取得了领先地位，松下公司后来了解到消费者更欢迎放映时间长的录像机，于是设计出一种容量大、体积极小的录像系统，性能更可靠，价格也较“贝塔马克斯”低15%，这些优势终于压倒了对方，当时占有了日本录像机市场的2/3Canon复印机与施乐佳能个人复印机佳能便携复印机佳能迷你复印机八国联军策略分散复印技术施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。日本佳能调查了4个问题：1、你对施乐最满意的方面是什么？2、你对施乐最不满意的方面是什么？3、你为什么购买施乐复印机？4、你为什么没有购买施乐复印机？统计结果：1、价格太高（几十万、上百万元一台）；2、使用不方便；3、保密性不强

佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍；2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。

2023/4/2052二、选择进攻战略[5种]⒊多面进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]适用于

比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案“本田”向“哈雷”发起的进攻

日本本田公司一方面采用产品围攻策略，推出新型高质量的摩托车，增加三级变速、自动变速装置，向哈雷公司的豪华、重型车发起围攻。另一方面，又采用市场围攻的策略，以洛杉矶的销售子公司为基地，逐步从西部向东部扩大销售区域，建立包括钓具店、运动器械商店、汽艇销售店在内的广泛销售网络，努力做好维修、零配件的供应工作，终于使本田摩托车顺利登陆美国市场，继而一跃成为世界驰名的产品。日本精工手表高档机械手表中低石英手表

日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。2023/4/2056⒋迂回进攻避开对手的现有业务领域和现有市场,进攻对手尚未涉足的业务领域和市场,以壮大自己的实力.间接进攻。

方法

(1)多元化经营与竞争对手无关联的产品

例:高露洁避开宝洁,进入纺织业\运动器材业等

(2)用现有产品进入新的地区市场

例:百事可乐避开可口可乐,选择中国内陆省区建厂

(3)用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品

例:世嘉进攻任天堂电视游戏机,推出虚拟真实的娱乐游戏节目

金山迂回金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的WPS以与微软抗衡。这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。2023/4/2059⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等案例1993年万燕、姜万勐研制了世界上第一台VCD样机，市场份额一度达到100%。但是由于产量不大，没有竞争，公司没有积累。后来，爱多、新科、万利达等企业蜂拥而起，成为行业“三巨头”，而万燕却成了“革命烈士”。中国企业界曾经有这样的结论：千万不要做开拓者，跟随最好。2023/4/2061第四节市场追随者战略◆一、市场追随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。

在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。二、市场追随者战略1、紧密追随在各细分市场和营销组合方面尽可能模仿主导者。2、有距离追随在目标市场、产品更新、价格水平、销售渠道等方面追随主导者，但同时保持一些差异性。3、有选择追随对主导者择优追随，而在某些方面发挥自己的独创性。案例：红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。

2023/4/2065第五节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2023/4/2066二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种)1.最终用户专业化。

--针对某类用户服务。如航空食品公司专为民航公司生产提供飞机乘客的食品2.垂直层面专业化。

--专门从事产品-分销价值链的某垂直层次如一个铜公司可能集中于生产原铜\铜制零件或成品3.顾客规模专业化。

--专注于小型\中型或大型客户的一种。4.特定顾客专业化。

--只向一个或少数几个客户进行销售。

如许多公司将全部产品出售给沃尔玛或通用这样单一客户2023/4/20675.地理区域专业化。

--专为某一地区、地点服务。8.客户订单专业化。

--专门按客户订单生产预订产品。6.产品或产品线专业化。

--只生产一种产品或只有一条产品线

如只生产显微镜镜片,只出售领带7.产品特色专家。

--专门生产某种特定产品或具有某种特色的产品

如某公司专门出租儿童玩具,书店经营古旧图书二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种)2023/4/2068

11.销售渠道专业化。

--专攻一条分销渠道。

如某饮料公司软饮料只供加油站出售。10.服务专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。9.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。如夏普专注高质量高价格液晶电视二、市场补缺者的实施战略－－专业化(11种)三、市场补缺者的任务1、创造补缺市场例如著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发出适合不同的运动练习项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等等，这样就开辟了无数的补缺市场。2、扩大补缺市场每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以此扩大市场规模，如耐克充气式乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋等。3、保护补缺市场如果有新的竞争者闻声而来的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领导地位。乡谣降氟牛奶乡谣牛奶生存的秘诀！降氟2023/4/2071[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2023/4/2072

为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2023/4/2073

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2023/4/2074二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2023/4/2075

雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2023/4/2076

1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”

雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2023/4/2077三、本田的反击

面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”

在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2023/4/2078

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。

1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2023/4/2079

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。2023/4/2080四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。

根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。2023/4/2081

1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”

对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制