市场竞争策略

全国通用教材

市场营销学

（第三版）成素巧徐州医学院药学院江苏恩华药业股份有限公司第一页，共六十九页。2第六部分市场竞争策略第二页，共六十九页。3科特勒论营销－－竞争部分获胜的公司往往在引导着他们的竞争者效仿竞争者的公司往往是一般的公司忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司第三页，共六十九页。4我们必须明确的几个问题谁是我们的主要竞争者？怎样确定竞争者的战略、目标、优势与劣势，他们的反应模式是什么？怎样设计竞争情报系统？作为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，应怎样定位？怎样平衡顾客与竞争导向？第四页，共六十九页。案例李维斯（Levi-Strauss)2003年的销售额从1996年的71亿美元跌至40亿美元，部分原因是激烈的市场竞争，它的牛仔裤品牌，正受到各方面的冲击，在高端，它受到时髦、高档的一线品牌的冲击（如KalvinKlein);在低端它受到低价商业品牌的冲击，李维斯受到多方面的打击，决定转向是很困难的，为了更好参与竞争，公司在折扣店推出了低价产品系列，在高消费商场推出了较昂贵的产品系列，然而，很多营销专家想知道，这样做是否太迟了，李维斯能否恢复它的原有定位？5第五页，共六十九页。6五种竞争力量行业内的竞争潜在进入者替代品供应商购买者第六页，共六十九页。7

行业及产品发展趋势分析PORTER分析工具第七页，共六十九页。竞争决策的过程识别公司竞争者分析竞争者设计竞争情报系统决策竞争战略在顾客导向和竞争者导向中平衡8第八页，共六十九页。91.识别公司竞争者公司实际和潜在的竞争者是广泛的一个公司可能被新出现的竞争者、对手或新技术，而非当前的竞争者打败巴诺公司和博得图书连锁店亚马逊在线“竞争近视”已经导致一些公司倒闭了公司应当从行业结构和业务范围的角度识别竞争者行业竞争观念业务范围导向与竞争识别第九页，共六十九页。10行业竞争观念行业－－是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群决定行业结构的主要因素：行业分类的依据销售数量及产品差异化程度进入与流动障碍退出与收缩障碍全球化经营的程度纵向一体化程度成本结构第十页，共六十九页。11销售商数量及产品差异化程度完全垄断独家（电力或煤气），缺少替代品，追求最大利润，提供较少服务，设置竞争壁垒垄断少数几家企业，从高度差别化到标准化的产品，纯粹垄断（石油），差别垄断（汽车），在一种主要产品方面寻求领先地位垄断竞争能从整体中区别出其产品或服务特色的公司，竞争者趋向于他们能够更好地满足顾客需要的细分市场（美容院）完全竞争许多公司，相同产品或服务第十一页，共六十九页。进入、流动、退出障碍进入与流动障碍对资本要求高规模经济专利或许可条件缺少产地、原料或供应商有信誉要求退出与收缩障碍对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务过分专业化的设备、技术陈旧引起的资产利用率低缺少可供选择的机会高度的纵向一体化感情障碍如果不能退出，可缩小规模12第十二页，共六十九页。进出障碍和盈利能力低且稳定的回报低且有风险的回报高且稳定的回报高且有风险的回报13退出障碍低高进入障碍高低第十三页，共六十九页。成本结构每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合，有的原料成本高，有的营销成本高公司会把主要的注意力放在最高成本上纵向一体化程度可以更好地控制成本和增支流更好地控制价格，获得高额利润如果不科学，维持成本较高全球化经营程度有的是地方性的有的是全球性的14第十四页，共六十九页。业务范围导向与竞争者识别

企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同

产品导向和竞争者识别技术导向与竞争者识别需要导向与竞争者识别顾客导向与竞争者识别15第十五页，共六十九页。举例－－如何识别竞争者？第十六页，共六十九页。172.分析竞争者战略目标优势与劣势反应模式第十七页，共六十九页。18判定竞争者的战略一个战略群体就是在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业不同战略群体的进入与流动障碍各不相同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争一个公司必须不断地观测竞争者的战略富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略第十八页，共六十九页。19判定竞争者的目标竞争者的目标是追逐利润每一个竞争者都有其目标组合目前获利的可能性、市场份额、现金流量、技术领先、服务领先了解竞争者的加权目标组合，将帮助公司预测竞争者会做出何种反应竞争者的目标是由多种因素决定的一个公司必须监视它的竞争者的扩展计划第十九页，共六十九页。20评估竞争者的优势与劣势竞争者能否执行其战略和达到其目标取决于每个竞争者的资源和能力一个公司在其目标市场中占据着六种竞争地位中的一种主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难以生存型第二十页，共六十九页。21SWOT分析－内外因素综合分析第二十一页，共六十九页。22如何使用该工具SWOT分析工具适合于任何行业中的任何企业。只要将从内、外部环境分析所发现的内容用简洁的语言写在所指定的区域中，并按照箭头所指的方向进行努力，该工具的威力就会很自然地发挥出来。SWOT分析的目的是确认企业当前的战略与特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。另外，通过SWOT分析可以了解内部环境与外部环境共同作用，明确自身的战略地位，为企业下一步选取什么样的战略奠定基础。如果用一句话来概括如何使用该工具的话，不妨可以这样思考：将你所发现的自己的或他人的优势、劣势、机会与威胁用简单的文字写在工具所提供的相应的空格里，那么一切都将浮出水面。第二十二页，共六十九页。23SWOT分析总结

公司最具有价值和最可利用的优势和市场机会是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

公司所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

第二十三页，共六十九页。24如何善用公司的优势和市场机会

根据上表中列出的公司主要优势和市场机会，制定出相应的行动或措施：

#1优势或机会：行动或措施：

#2优势或机会：行动或措施：

#3优势或机会：行动或措施：

#4优势或机会：行动或措施：

#5优势或机会：行动或措施：

······

第二十四页，共六十九页。25如何改善公司的劣势和避开外部威胁

为了改善和避开上表所列出的公司的劣势和外部威胁，将采取下列的行动或措施：

#1劣势或威胁：行动或措施：

#2劣势或威胁：行动或措施：

#3劣势或威胁：行动或措施：

#4劣势或威胁：行动或措施：

#5劣势或威胁：行动或措施：第二十五页，共六十九页。举例－－B产品的SWOT分析Strength优势：Weakness弱势：第二十六页，共六十九页。27举例－－B产品的SWOT分析Opportunity机会：Threat威胁：第二十七页，共六十九页。28知己知彼，百战不殆第二十八页，共六十九页。市场份额心理份额情感份额29每个公司在分析竞争对手时，必须分析的三个变量为了改变市场份额，

许多公司针对最成

功的竞争者开展定

点超越；在分析竞争者的劣

势时，要设法辨认

其业务市场所做的

假想有哪些已经不

能成立；如果我们知道竞争

者的错误，我们就能超过它第二十九页，共六十九页。市场份额举例－－咪唑安定市场份额2001-2010数据来源：PDB第三十页，共六十九页。31评估竞争者的反应模式从容型竞争者没有迅速反应或反应不强烈需要清楚其从容不迫的原因选择型竞争者只对某些类型的竞争做出反应凶狠型竞争者对所有竞争做出迅速而强有力的反应进攻羊比进攻老虎要好些随机型竞争者捉摸不定小公司第三十一页，共六十九页。布鲁斯·亨德森的“竞争平衡”理论32如果竞争者的条件几乎相同并以同一种方式谋生，他们间的平衡是不稳定的如果只有一个竞争因素，那么竞争平衡是不稳定的如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡竞争性变量起决定性作用的数目越少，竞争者的数目就越少任何两个竞争者之间的市场比值为2:1时，这可能是平衡点第三十二页，共六十九页。333.设计竞争情报系统建立系统明确目标专人负责收集资料实地调研二手资料合法性评估与分析有效性可靠性传播与反应送到决策者借助精心设计的系统选择竞争者以便进攻和回避进攻回避第三十三页，共六十九页。选择竞争者－－顾客价值分析通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势34识别顾客价值的主要属性评价不同属性重要性的额定值对公司和竞争者的不同属性的性能进行分等的重要度评估本公司与竞争者的属性的性能对比监测不断变化的顾客属性第三十四页，共六十九页。选择竞争者－－竞争者分析在公司进行顾客价值分析后，可在下列的竞争者中挑选一个进行攻击强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者“良性”竞争者与“恶性”竞争者35第三十五页，共六十九页。举例－－B产品的细分市场分析第三十六页，共六十九页。4.决策竞争战略根据公司在目标市场中所处的地位，把他们分为领导者挑战者追随者利基者3740%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者10%市场利基者第三十七页，共六十九页。市场领导者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额38大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司，该公司在相关产品的市场中占有最大的份额在价格、新产品、分销、促销方面对其它公司起着领导者作用；领导者要想持续卓越，必须找到扩大总需求、保护现有的市场份额和努力进一步扩大市场份额。第三十八页，共六十九页。扩大总市场处于统治地位的公司，通常在总市场扩大的时候得益最多；一个领导者应该寻找其产品的新用户、新用途和更多的使用新用户－－可以在三个群体中寻找新用户想使用但未使用者（市场渗透战略）非使用者（新市场战略）其他地区（地理扩展战略）新用途新的适应症新的使用方法更多的使用蒙牛的策略使用计量更多39第三十九页，共六十九页。保护市场份额阵地防御侧翼防御先发制人的防御反击式防御运动防御收缩防御40第四十页，共六十九页。扩大市场份额在许多市场上，份额上的一个百分点就价值几千万；据研究，盈利率是随着相关市场份额线性上升的，也有市场份额小，但盈利率很高的企业扩大市场份额方面不能盲目反垄断经济成本需要有正确的营销组合，错误的营销组合，未能增加他们的利润41第四十一页，共六十九页。42数据来源：PDB镇静催眠药市场份额第四十二页，共六十九页。市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个总体进攻战略选择特定的进攻战略43第四十三页，共六十九页。确定战略目标和竞争对手可以攻击市场领导者擒贼先擒王这是一个高风险和潜在高回报的战略可以攻击中等规模的公司攻击其弱点可以攻击本地的小公司大鱼吃小鱼44第四十四页，共六十九页。选择一个总体进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻45第四十五页，共六十九页。选择特定的进攻战略价格折扣廉价品声望商品产品扩散产品创新改进服务分销创新降低制造成本密集广告促销46第四十六页，共六十九页。市场追随者战略追随者不承担创新费用，可获得更高的利润；追随者是挑战者的主要目标追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长路线追随战略可以分为四类仿制者紧跟者模仿者改变者47第四十七页，共六十九页。市场利基者战略市场利基者是指专门为规模较小的或者是大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务公司市场利基者所担任的特殊角色最终用户专业化纵向专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品专业化产品特色专业化定制专业化质量价格专业化服务专业化渠道专业化48第四十八页，共六十九页。5.在顾客导向和竞争者导向中平衡竞争者为中心的行动方向形势竞争者在×××地方压垮我们竞争者的分销覆盖面威胁我们的销量竞争者降价，我们失去3%的市场份额竞争者提供新的服务，我们的销售正在减少反应我们撤出×××区域在×××区域增加广告降价增加促销预算49第四十九页，共六十九页。以顾客为中心的行动方向形势总市场每年增长20%质量提高细分市场每年增长30%新的顾客越来越多顾客喜欢我们提供的新的服务反应由广告促销到改进质量避免降价和妥协提供更好的服务50第五十页，共六十九页。竞争导向的优缺点优点：公司处于反击导向，训练市场人员保持警惕，注意自己的弱点和竞争者的劣势缺点：公司表现出过多的反应模式，千万不能被竞争对手牵着鼻子走；经常不能按照自己既定的策略走；永无终点。顾客导向的优缺点优点：能更好地辨认新机会和建立长远意义的战略方案缺点：对竞争对手的关注不足今天的公司，既要注意顾客，而要注意竞争者51第五十一页，共六十九页。项目介绍市场评估项目方案我们在哪里？

我们要去哪里？

如何知道到那里？

我们如何去？案例分析市场分析设置目标制定策略实施控制A产品的竞争策略的制定过程第五十二页，共六十九页。我国抗精神病药市场的特征市场潜力大07年全国市场容量预计为6亿元人民币市场还在扩大（市场本身的增长；发病率增加）发展尚未成熟全国3000万患者，有效治疗率不5%2005年精神障碍用药在国内整个市场的份额仅为1.58%在精神障碍用药中，抗精神病药的份额不足1/4区域用药集中在广州、上海和北京等大城市（68%市场）专利产品占主导地位外企产品拥有国内抗精神病药近80%的市场，市场集中度高，品牌效应明显第五十三页，共六十九页。我国抗精神病药市场容量（增长数据摘自南方医药经济所2007年预测）第五十四页，共六十九页。抗精神病药各产品市场份额从销售金额看，传统药受新型药挤压明显缩小，新药占据绝对份额06年奥氮平销售额已赶超利培酮，跃居首位喹硫平市场迅猛扩大，份额增长最快数据来源:PDB第五十五页，共六十九页。第二代抗精神病药销售量市场份额

数据来源:PDB第五十六页，共六十九页。非典型抗精神病药市场概要第五十七页，共六十九页。非典型抗精神病药日治疗费用分布差好产品日治疗费用市场服务、推广优势A产品（15.8元/日）中20元10元第五十八页，共六十九页。A产品®重要竞争产品的确定A产品®2.1.3.潜在竞争对手因为对其进入市场的策略不明确，重点关注第五十九页，共六十九页。A产品®竞争优劣势分析第六十页，共六十九页。A产品®目标市场医院病人类型第六十一页，共六十九页。市场机会分析病人流向分析（PatientPlow)患病率5.31‰就诊率30%治疗率50%城乡人口比例：3/4难治性分裂症比例30%