集团型企业管理模式探讨

集团型企业管理模式探讨

第一页，共八十三页。课程安排集团型企业的管理模式管理制度控制

组织结构控制

业务流程控制问题解答第二页，共八十三页。集团型企业有哪些特点

？规模大业务范围广组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，地域分布广，内部经济关系复杂，关联交易多管理幅度大加大了管理与内控的难度！第三页，共八十三页。企业经营的目标利润最大化企业价值最大化股东利益最大化第四页，共八十三页。集团型企业三种基本管理模式1、集权制企业集团的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司生产经营和各种资源都由母公司统管2、分权制母公司统一领导，实行分级经营、分级核算，母子公司都是独立核算，有独立的经营管理自主权第五页，共八十三页。集团型企业三种基本管理模式3、统分结合体制由集团统一核算，下属单位分级管理的形式，母公司对整个集团的经营状况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母公司与子公司拥有各自不同的权限第六页，共八十三页。集权制的利弊

利：1、决策成本低2、管理效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调弊：1、风险大，决策的正确与否完全取决于决策者的业务判断力和决策水平，若母公司决策失误，可能对整个企业集团的业务发展产生不利影响，甚至走向衰败2、子公司主观能动性的发挥受到一定影响3、决策周期较长，无法对市场做出快速反应第七页，共八十三页。分权制的利弊

利：1、能更快地适应市场、技术等外部环境的变化，2、有利于调动子公司员工的工作积极性弊：1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略效能被削弱的局面2、母公司对子公司只看结果，不计过程，管理容易失控，使预期目标无法实现3、子公司若违规操作，母公司未能及时发现和纠正，将对整个集团的声誉造成影响第八页，共八十三页。一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合

母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的内部条件和外部环境等因素而定第九页，共八十三页。内部条件1、子公司基础管理工作是否完善（后台管理）2、子公司的数量和总公司的管理幅度3、子公司对于总公司总体战略的重要程度第十页，共八十三页。外部环境五种基本竞争力量1、行业中是否出现了新的进入者2、市场上是否出现了本企业产品的替代品3、客户的需求与购买力有何变化4、供应商是否改变了供货条件5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略第十一页，共八十三页。中国企业分权改制的几个误区1、战略思考简单化2、转型过程简单化3、激励模式简单化4、监管方式简单化

第十二页，共八十三页。战略思考简单案例一：

固宁公司原为行业领先企业，2003年，公司将原有的10个业务部门分别改制为子公司，并授予子公司完全独立的经营自主权，总部的相应功能一次弱化，相关部门撤并总部给业务部门放权之后，公司整体效益不增反降，工程质量降低，客户满意度下降，企业竞争力明显衰退第十三页，共八十三页。战略思考简单战略调整能力弱化固宁公司在进行改制时，全部按产品类型进行业务定位，未从业务模式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为分权后的发展困境埋下了伏笔在环保/安全业务市场上，“设备总承包”为主要业务模式，由各子公司单独进行单个产品营销和生产的经营模式，根本不适应设备总承包业务的开展为了抓住这一业务机会，总部决定成立设备承包部，但由于过分分权，各子公司在产、供、销三个环节上的配合很差，设备承包部成立两年仅拿了两个单值不足5000万元的项目，且全部以亏损告终，而各子公司因其核心技术人员及其它所需资源的限制，仅能承接有限的业务，规模小，竞争力不强第十四页，共八十三页。案例二申力集团年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，将7个车间重组为5个独立的事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应职能和权利下放事业部，总部仅保留了办公室、人事部和财务部，事业部自主经营，自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%

分权后不久，各事业部在市场机会诱惑下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水等，结果，集团原来的技术/产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力第十五页，共八十三页。转型过程简单组织退化管理粗放总部功能一次性弱化对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排组织结构的退化直线职能制作坊式的联合体子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态第十六页，共八十三页。激励模式简单经营者行为短期化公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，缺乏内在激励。事业单元/子公司“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽第十七页，共八十三页。监管方式简单品牌监管/战略监管乏力“事业部做大了，企业也就做大了。”“子公司做大了，总公司也就做大了。”分权管理，并不意味着总部/总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产和销售功能；对子公司的监管功能，反而更应强化许多中国强分权企业，对公司的监管只是一般性财务监管/人事监管，而对于具有更加重要意义的品牌监管和战略监管，缺乏有效的关注和执行第十八页，共八十三页。控制是所有大企业面对的共同问题企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，那么，企业如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面呢？融资权、重要人事权一般不下放欧洲企业用文化整合的手段较多美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段第十九页，共八十三页。在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴

1、母公司将子公司的投资决策权高度集中西门子集团的“黄金财政”原则：一切财政决策都要从全局考虑德国赫希斯特集团规定子公司所有资本性支出都要上报母公司审批2、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从第二十页，共八十三页。3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系第二十一页，共八十三页。中国企业建立高效总部的障碍1、CEO的战略规划与决策能力总部对子公司所从事的行业是否了解？总部是否熟悉子公司的业务模式？总部能否判断出子公司的预算是否合理？2、企业的基础管理设施是否到位内控制度是否健全？财务管理是否到位？3、企业的整合能力母、子公司是否有着共同的企业文化和价值观？第二十二页，共八十三页。集权还是分权?竞争优势业务组合组织结构第二十三页，共八十三页。集团型企业如何建立一套行之有效的内控系统？1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、切实可行的财务预算第二十四页，共八十三页。小结:集团型企业的特点战略“金字塔”集团型企业的三种管理模式如何建立一套行之有效的财务管理与内控系统？第二十五页，共八十三页。管理制度控制第二十六页，共八十三页。管理制度控制的基本原则

1、合规性原则企业经营首先要合法、合规。

2、一致性原则（1）与企业的价值观、经营战略保持一致（2）与企业的业务循环保持一致3、统一性原则（1）与企业的经营目标要统一（2）与企业的业务模式要统一（3）与企业的绩效考核系统要统一第二十七页，共八十三页。管理制度控制的基本原则

4、严谨性原则

管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内第二十八页，共八十三页。管理制度控制的基本原则5、明确性原则

管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依第二十九页，共八十三页。管理制度控制的基本原则6、务实性原则制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节

很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障

第三十页，共八十三页。世界上有两种制度：一种是写在纸上的制度，另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！第三十一页，共八十三页。如何将管理制度印在员工心里？1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制3、对员工进行培训4、审计和奖罚

-让员工知道违反制度的代价第三十二页，共八十三页。母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？1、管理制度对接2、梳理业务流程3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控4、加强集团内部审计第三十三页，共八十三页。小结:管理制度控制的六项基本原则如何将管理制度印在员工心里？母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？第三十四页，共八十三页。

组织结构控制第三十五页，共八十三页。组织结构控制的原则1、目标统一2、分工协作3、权责一致

第三十六页，共八十三页。员工总经理市场部销售部生产部员工员工营销总监制造总监主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工员工员工员工员工员工主管主管员工职能型组织结构第三十七页，共八十三页。产品部/事业部型组织结构CEO地区国家经营及职能部门全球产品部执行委员会总部职能部门关注产品特性第三十八页，共八十三页。跨国公司地区型组织结构CEOＡ地区国家经营及职能部门执行委员会ＢＣ总部职能部门生产/营销全部或部分产品关注地区市场特性第三十九页，共八十三页。Staff部门经理部门经理部门经理StaffStaff员工AStaffStaff员工CStaff员工B相关工作在部门间的协调工作过程中需配合的员工跨部门协作的困难第四十页，共八十三页。矩阵型组织结构Staff总经理部门经理部门经理项目总监Staff员工StaffStaff项目/产品经理员工项目/产品经理项目/产品经理相关工作在部门间的协调有利于部门间/岗位间的沟通/协调（大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉第四十一页，共八十三页。总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目自成系统结构变为横向/多功能:多为IT行业的跨国公司采用项目型组织–多功能团队结构行政/IT财务人力资源第四十二页，共八十三页。集团型企业如何实施有效的组织结构控制？第四十三页，共八十三页。一、合理划分母公司与子公司的权限筹资活动投资活动生产经营活动利润分配活动第四十四页，共八十三页。1、集团的财务政策2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况3、制定相应的管理指标：收入利润指标费用预算指标应收账款周转天数存货周转天数生产管理指标人力资源指标总公司如何监控子公司的经营活动？第四十五页，共八十三页。二、财务人员的委派与管理1、集中管理方式各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司2、双重管理方式各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司第四十六页，共八十三页。3、重点管理方式各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象第四十七页，共八十三页。三、财务机构的设置母公司财务机构的职能母公司作为集团战略决策中心，其财务主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层制订经营计划，合理配置资源，探讨具有独特竞争优势的业务模式，并建立相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理整体风险子公司财务机构的职能（见附表）第四十八页，共八十三页。

业务程序控制第四十九页，共八十三页。业务程序控制的基本原则1、与企业战略目标保持一致2、责任与权限相匹配3、有效利用企业资源4、防止岗位利益冲突5、可实施高效运作6、自动反馈和及时纠正第五十页，共八十三页。业务流程控制的实质业务流程控制程序的设置过程，也是分析预测企业运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失方法和措施的过程第五十一页，共八十三页。什么是不确定性?未来发生的事情无法预料或与预料的不一致，存在着偏差完全不确定/部分不确定对未来的结果以及各种可能发生的结果及其概率均不可知，完全无法对未来做出任何推断（海啸）对未来的结果不确定，但未来可能发生的结果及其概率是已知的/可以估计的，可以对未来的状况做出某种分析和判断（陕西、辽宁矿难）第五十二页，共八十三页。系统性风险与非系统性风险由整个系统的运行状况决定，是系统中各种因素相互影响、共同运动的结果由每个个体的自身状况决定，与个体的抗风险能力相联系第五十三页，共八十三页。如何识别对企业运营

有重大影响的风险？对未来可能发生的风险进行定量分析，通过评估风险发生的概率及其影响程度来识别/判断影响企业健康的潜在风险，以便在日常管理过程中，对那些影响企业运营的重大风险进行有目标的实时监控第五十四页，共八十三页。风险评估矩阵

需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险

概率影响程度低中低中高高分析每个风险因素并落位第五十五页，共八十三页。企业风险评估由于各企业自身的抗风险能力和市场地位不同，同样的风险对不同企业而言，发生的概率不同，所造成的影响也不同有些是直接经济损失，有些会影响企业未来的成长与发展，有些甚至威胁到企业的生存有些风险可以控制和转移，有些风险发生时并不影响企业的运营，但对企业的长久生存与发展却是一种威胁第五十六页，共八十三页。财务主管

-风险管理者角色的回归

60-70年代：帐房先生

80年代：决策参谋

90年代：资本英雄

21世纪：虚张声势、好大喜功招摇过市的骗子

财务工作者的道德自律与职业风险第五十七页，共八十三页。如何在压力之下守住企业的大门?

良好的职业道德强烈的风险管理意识扎实的专业基础知识快速的学习能力

-不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨敏锐的业务判断力

-不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点第五十八页，共八十三页。内部控制的定义由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条第五十九页，共八十三页。COSO框架的具体内容监控控制活动风险评估控制环境信息与沟通

信息与沟通第六十页，共八十三页。诚信与道德准则员工的胜任能力管理理念和经营风格组织结构授权及职责人力资源政策及实施董事会的关注和监督控制环境的7个要素控制环境:是内部控制的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控第六十一页，共八十三页。内部控制的基本方式组织结构控制授权批准控制会计记录控制资产保护控制职工素质控制预算控制内部审计控制第六十二页，共八十三页。建立内部控制系统应遵循的原则有利于企业战略目标实现原则风险预控原则相互制约原则凭证制度原则成本效益原则-从实际出发，既不繁琐、亦不失控

第六十三页，共八十三页。内部控制的局限性受成本效益原则的局限内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效第六十四页，共八十三页。设置业务流程控制的基本步骤

第六十五页，共八十三页。一、识别风险采用排除法，通过对可能发生的风险进行定量分析，确定需要控制风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常管理中，对影响企业运营的重大风险进行有目标的实时监控

第六十六页，共八十三页。二、评估风险利用风险评估矩阵，通过评估风险发生的概率及其影响程度来识别判断影响企业健康运营的潜在风险

第六十七页，共八十三页。三、梳理业务流程四大循环：采购付款流程销售收款流程生产流程筹资、投资流程第六十八页，共八十三页。1、供应商信息管理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地

采购付款流程第六十九页，共八十三页。2、请购管理物料需求固定资产请购单供应商信息库供应商生产计划采购部订单各部门请购销售订单物流部车间MRP销售部第七十页，共八十三页。3、询价管理信息库PO报价单查询打印/发送询价单供应商自动创建供应商列表请购单采购部NoYes第七十一页，共八十三页。4、接收管理No退货Yes检验转移车间仓库供应商费用接收交货第七十二页，共八十三页。收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发票第七十三页，共八十三页。二维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价三维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量四维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量开票数量<=接受数量发票–与采购订单匹配

二维、三维及四维匹配第七十四页，共八十三页。采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单6、付款审批第七十五页，共八十三页。1、客户信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款流程第七十六页，共八十三页。客户订单录入物流部发运需货