企业文化与执行力

企业文化与执行力

第一页，共七十五页。学习的三重境界第一境界：知识第二境界：方法第三境界：视野第二页，共七十五页。企业文化的概念和层次执行型文化的建设步骤与经典案例为什么要建设执行型文化引例：万科A分公司经理炒人事件本课分四个部分：第三页，共七十五页。1引例:万科A分公司炒人事件第四页，共七十五页。如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?如果你是王石，会怎么办？案例讨论：将在外，君命有所不授第五页，共七十五页。跨区域公司所面临的永恒管理问题本地化与专业化的矛盾条块管理的矛盾突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题—天高皇帝远，将在外君命有所不授）地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。第六页，共七十五页。万科公司地域管理分布示意图深圳北京上海沈阳大连成都武汉北海鞍山天津南京长春万科跨地域经营管理格局：以深圳为中心的珠三角区域；以上海为中心的长三角区域；以北京为中心的环渤海区域。第七页，共七十五页。万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理办公室资金结算中心企业策划部人力资源部财务管理部监事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会房地产开发控股企业18家参股企业2家投资控股企业3家零售控股企业1家其他控股企业5家审计室职委会（对外称工会）第八页，共七十五页。第九页，共七十五页。中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：在集团公司的统一框架之内，区域化与专业化相结合的管理模式。“12567”：一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；六个专业公司：绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、

SINOSTAR贸易公司；七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、信息与公共关系部、房建部。第十页，共七十五页。万科A分公司销售经理炒人事件（一）万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉。第十一页，共七十五页。集团人力资源部A分公司总经理、副总销售经理销售主管职员集团职委会集团董事长第十二页，共七十五页。万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？如果你是这个分公司经理会不会同意炒这个人？第十三页，共七十五页。引例：万科A分公司销售经理炒人事件（二）公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团董事长王石先生处。第十四页，共七十五页。你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？一边是损失掉一个不听话的主管一边是损失掉一个战功卓著的销售经理如果你是王石，如何解决这个问题？第十五页，共七十五页。企业文化的概念与层次2第十六页，共七十五页。战略和文化是企业的两个轴文化回答的是“我是谁”企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，协助人类”战略回答“我该做什么”做什么才能实现使命“汲取植物精华，创造生命奇迹”（康恩贝公司）“一心一意做药，一心一意卖药”（康恩贝公司）默克：改善人类健康P&G：Touchinglives,improvinglife迪斯尼：使人们快活第十七页，共七十五页。《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的（visionary），即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。举例：默克公司关于“河盲症”药品研发案例。比喻：母狮子对小狮子说的关于“幸福就在你的尾巴上”的寓义。历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团。利益集团，行而不远；唯有理想，才能基业长青。第十八页，共七十五页。战略和文化是企业的两个轴战略回答“我想成为什么？”“谋定而后动”“做中国房地产业的领跑者”（万科的战略目标）文化回答“怎样才能成为”“上下同欲者胜”“追求有质量的增长”严格、规范、谨慎、诚信、创新HRM是两个轴的连结点第十九页，共七十五页。战略原点、终局与路径原点终局路径选择（战略路径的选择来自于文化理念）顺池之路路之科万顺池之路：先做大，后做强。万科之路：先做强，后做大。（稳扎稳打，万科追求有质量的增长）超过25%的利润不做。----王石第二十页，共七十五页。文化是比战略更为本源的东西万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。----郁亮做简单而不是复杂；做透明而不是封闭；做规范而不是做权谋；做责任而不是暴利。

----万科20周年时的四句话第二十一页，共七十五页。企业文化的定义

500年中国历史，30年外国历史，164种文化定义社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

——国内学者的观点

第二十二页，共七十五页。占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的企业文化冰山图第二十三页，共七十五页。企业文化睡莲图态度信念价值观潜在的具体行为可以观察的第二十四页，共七十五页。企业文化洋葱图共有理念核心价值观标识辞条行为、习惯第二十五页，共七十五页。企业文化四层次模型社会层表象层（行为层）制度层精神层既要倡导雷锋精神，又要有让雷锋不吃亏的制度。但现实中常常有鼓励A行为却奖励B行为的现象，即上述模型中几个层面相互脱离，出现“两张皮”。（举例：见义勇为）第二十六页，共七十五页。企业文化四层次模型企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。

主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。

是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层(核心层)

制度层（中间层）行为层（表层）内部整合与外部适应

是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）第二十七页，共七十五页。中地海外尼日利亚公司企业文化公司理念：与人为善与人合作公司目标：百年基业创建一流管理理念：情感管理与制度管理并重工作作风：快速简洁全面合理公司信念：精诚所至金石为开公司氛围：理解尊重协同并进第二十八页，共七十五页。中地海外尼日利亚公司企业文化人才理念：责任第一能力第二质量理念：质量不能使公司一荣俱荣但会使公司一损俱损公司策略：相时而动依势而行价值追求：员工使企业繁荣企业让人生多彩第二十九页，共七十五页。价值观体系：价值观是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先排序。价值观的核心词即是“排序”。管理者切忌只讲辩证法，没有重点论。做好价值观管理，做到纲举目张。管理者要学会通过价值观管理实现纲举目张。海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。海尔的出口理念：先难后易。（先打入欧美）华为的出口理念：先易后难。（先占领第三世界国家，如非洲等）P&D的核心价值观：PVP：Purpose,Value,Principle.improvetheliveoftheworld’sconsumers.

改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的。万科的核心价值观：“创造健康丰盛的人生”。（体现了一种以人为本的文化）第三十页，共七十五页。Visionwithoutactionisdaydream！Actionwithoutvisionisnightmare！Japaneseproverb战略与执行思难行易vs.思易行难第三十一页，共七十五页。战略执行共识协同激励战略执行体系的三大文化支柱愿景价值观战略沟通欣赏与协同意识流程与授权控制绩效管理激励体系第三十二页，共七十五页。为什么要建设执行型文化?3第三十三页，共七十五页。为什么要建设企业文化？文化是战略的有效保障和执行媒介文化是形成核心竞争力的重要环节文化管理是制度管理的补充和延伸文化是对组织成员的有效激励手段文化是创造力的源泉和变革的基础第三十四页，共七十五页。什么是核心竞争力？相对竞争优势：海尔：服务DELL：直销万科：物业（万科在房地产界第一个成立物业管理公司，第一个尝试“样板房”，提出了社区、园林以及标准化工程）北大光华管理学院现任院长张维迎描述核心竞争力为“买不来，拆不开，偷不走，学不会”。资本？技术？资源？规模？人才？渠道？企业家？文化，思想观念？上述哪项是核心竞争力？第三十五页，共七十五页。答案：文化，思想观念。老庄“无用之用乃为大用！”第三十六页，共七十五页。制度与文化文化是制度管理的补充制度是文化中精神层面的保障文化建设首先要建设能执行制度的文化制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)文化降低制度执行成本，降低推行难度文化是加入的“水”文化管理是制度管理的补充。制度层是文化中精神层的体现和保障。第三十七页，共七十五页。组织的驱动模式文化管理粗放管理纪律管理目标传导机制压力传导机制第三十八页，共七十五页。万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度万科的观点：总部控制了人事权不等于控制了结果－“自己人做大也可以不听话”制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。程序错了，结果再对也不能“下不为例”这种行为在组织行为学上称为“程序公平”。（公平分为“结果公平”和“程序公平”，其中“程序公平”更为重要。有制度的按制度办，没制度的按文化办，制度错的先按错的制度办，不合理的制度修改后再执行修改后的。

----柳传志中国的企业文化建设，首先是要建设能认真执行制度，倡导组织理性的文化。第三十九页，共七十五页。制度的完善和更新业务类：越复杂、详细，越好。管理类：由薄变厚，再由厚变薄。阶段性地产生，阶段性地消失，与时俱进，转化为员工的自觉行为。（靠奖励是得不到组织公民行为的）摆脱组织对“能人”的依赖，发育组织理性和组织能力。企业家封顶现象与换代之劫。第四十页，共七十五页。潇洒的“甩手掌柜”王石

有关王石的一系列数字：7+2、52、6100“7+2”：登上世界7大峰及南、北极；“52”：52岁登顶珠峰，为登顶珠峰最年长者；“6100”：青海滑翔伞最高纪录保持者。第四十一页，共七十五页。煎鱼：中国厨师：煎至金黄色西方厨师：两面各煎两分钟一点题外话：中国烹饪与西方烹饪我们该建立何种管理思维体系？两者有什么差别？您更倾向哪种烹饪教学方法？第四十二页，共七十五页。中国厨师直奔结果，每个人判断标准有差异，也无规定的程序，因此不具备可复制性。西方厨师控制程序，具有标准化、程序化、可复制性的特点，同样一道煎鱼，一个烤鸡翅，它可以做到世界任何一家连锁店做出来的一模一样。这也是麦当劳、KFC等能够遍地开花，成为世界知名快餐企业的一个重要原因。中餐文化源远流长，博大精深，但至今却没有一家中餐企业能达到这样的企业发展目标。比较分析：第四十三页，共七十五页。中国的优秀企业及其企业文化海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。－－张瑞敏实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。－－张瑞敏企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。－－王石我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。－－解栋第四十四页，共七十五页。员工的文化需求－－目标明确＋心情愉快金钱报酬高薪分红奖金福利人力资本的四种回报成长机会晋升培训肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性责任感使命感激励员工的手段有哪些？第四十五页，共七十五页。1、金钱报酬、成长机会和肯定与赞赏都属于“外在的激励”（1）用钱激励的劣势

A.人工成本刚性----收入只能涨不能降；

B.激励的时效性很短，平均为2周时间；

C.马斯洛的需求层次理论的解释。（2）成长机会单纯利用晋升的手段，很可能造成组织臃肿。（3）肯定与赞赏来自上级、同事的肯定与赞赏。

2、内在的满足----内在的激励（或叫内在动机），是真正有效的激励。有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感。一群调皮小孩往老头房顶扔石头的故事----“内在激励”转变为“外在激励”管理不要走极端。“德高明者走中庸”第四十六页，共七十五页。启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没。思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗？是怎样被修改的？“绩效管理”不能变成“绩效主义”案例：“绩效主义”毁了索尼因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“最大的工作激励就是工作”。（制度，监督、考核、竞争机制都很重要，但这都是外在的；内在的认同、自觉执行及责任感更加持久有效。“以人为本”）第四十七页，共七十五页。赫兹伯格的双因素理论----保健因素和激励因素不满意--------------------------------满意不满意----没有不满意满意----没有满意（保健因素）（激励因素）保健因子激励因子

公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工作本身人际关系、上司责任工作环境进步学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素。第四十八页，共七十五页。几种理论：波特与劳勒理论马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论内在激励----------------------外在激励自我实现自尊自我他人----------爱----------安全生理激励因子----------------------保健因子第四十九页，共七十五页。企业文化与员工的人生价值和精神归宿通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”

人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬第五十页，共七十五页。企业文化与基业长青冯仑说:伟大是熬出来的,战略是一种锲而不舍的承诺。（冯仑的《野蛮成长》）路遥说:只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业葛罗夫说:只有偏执狂才能生存松下说：企业是一种宗教事业（松下幸之助被誉为“经营之神”）汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”第五十一页，共七十五页。创新、变革与文化3M公司的创新文化产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”

“15％规则”逆向战略计划法视而不见原则第五十二页，共七十五页。文化的内生性及其变革文化是内生秩序，而非外生秩序企业文化建设有“有无”之说，企业文化只有“强弱”、“优劣”、“与战略是否匹配”之说强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准文化的变革须遵循“解冻－重构－再冻结－持续改进”的进程第五十三页，共七十五页。执行型文化的功能外部适应适应时代发展、行业特征及竞争局势树立企业形象及产品品牌内部整合服务于管理服务于员工第五十四页，共七十五页。企业文化建设中的一些常见误区只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合，造成文化表里不一将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽视其长期积累和持续改进将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改变，走向惩办主义单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力文化=/=服从文化）第五十五页，共七十五页。执行型文化建设步骤与案例4第五十六页，共七十五页。执行型文化的建设步骤战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；调研与诊断分析阶段，对现有流程、组织结构及原有企业文化进行全面测评审视，编写企业文化诊断报告书；规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：精神层的提炼与提升制度保障－各项业务制度与管理制度的梳理与完善企业文化活动设计－文化的落地实施与内外部传播何谓“文化落地”？文化落地即指落实到每个组织流程的细节。跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段性成果及时进行测评与纠偏。第五十七页，共七十五页。战略定位我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤差距分析----过去的经验是否足以支撑我们走向明天？以未来战略为标准审视以标杆企业为标准审视文化是战略的保障和执行媒介第五十八页，共七十五页。精神层的提炼与提升价值理念的提炼与提升的原则大家文化大家建的原则，员工只有深入参与，系统思考，才有可能真正接受与执行发动和引导广大员工从美的未来战略出发，完成企业文化思考，实现思想再造归纳、总结、提炼、提升，文本定型将分散的观点经过科学分析，定型为规范的文本形态将原生的现象、案例，经过深入挖掘，升华为理论阐述结合差距分析，在传统文化基因的基础上注入新的元素参照之一：企业文化评价结论参照之二：广大干部职工的意见、建议参照之三：国内外企业文化研究领域最新研究成果参照之四：标杆企业的文化精髓与建设经验第五十九页，共七十五页。科学与艺术

精神作风战略愿景文经营管理理念行为规范使命核心价值观化品格战略导向型企业文化体系精神作风战略愿景文经营管理理念行为规范使命核心价值观化品格管理理念战略愿景文经营理念行为规范使命核心价值观化品格战略导向型企业文化体系第六十页，共七十五页。文化象征—载体与具象化表达水的精神：1、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路2、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质第六十一页，共七十五页。制度层调整与优化业务流程清晰合理是企业文化有效实施的前提核心业务流程的梳理与优化（WBS流程设计）主要管理流程的梳理与优化绩效管理体系与激励机制是企业文化建设的有力保障没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为以新的核心价值观体系审视、梳理并调整公司原有制度第六十二页，共七十五页。制度建设正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相补充的同时，首先强调建设“能真正认真执行制度的文化”从战略、流程、组织结构、工作说明书、绩效管理与薪酬体系开始系统化推进制度建设，以保持制度的整体性与系统性从战略与价值观的角度重新审视与梳理公司所有规章制度，去粗取精，大胆舍弃过时的和不能得到真正落实的制度，确保梳理精简后的制度合理可行在制度建设上要注重全员参与，鼓励全体员工参与文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性制度的弹性与人性化应体现在设计阶段，在执行环节则应不折不扣，以提高制度的公信力与严肃性。严格杜绝以情越法，严格杜绝领导者例外行为对制度权威性的破坏第六十三页，共七十五页。加强尼日利亚公司规范有效的员工队伍管理1、加强公司人力资源部门的组织建设，实现人力资源专业化管理。2、增强成本意识，制定科学合理的人岗匹配制度，完善岗位职责，建立职位说明书，使合适的人在合适的岗位上发挥最佳功效，减少用人成本，提高人的使用效率，避免“忙的忙死，闲的闲死”。3、建立危机意识。包括公司在市场经济竞争中和员工岗位竞争中两个层面。认识到危机不仅意味着有“危险”，还有“机会”，要在逆境中树立信心，不断创新，同时在竞争中实现“优胜劣汰”。4、完善绩效考评体系。5、完善相应的培训制度，成为学习型企业和学习型员工，不断更新知识，不断创新发展。6、改善员工福利。最近已经提高了休假、探亲等福利水平。第六十四页，共七十五页。尼日利亚公司执行力现状分析一个企业组织，经营班子、中层干部既是领导者，又是执行者，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。要提高公司执行力，就要把工作重点放在核心或骨干团队上。1、表现（1）执行高度：执行相应的工作时，标准不一，有的偏离标准，越走越远；（2）执行效率：执行相应的工作时，可能出现的外部因素变化，导致了工作进展缓慢，或者迟迟拿不出明确的解决办法；（3）执行力度：执行相应的工作时，虎头蛇尾，没有成效或没达到预期效果。（执行不力，最终会导致制度成为一纸空文。）2、原因分析各单位因自身特点的不同，使得影响执行力的因素也不尽相同。通常的共性原因有：缺少科学有效的监督机制；员工素质欠缺；管理力度不够，考核制度不科学；上下级、部门间缺乏及时沟通；等等。

缺乏及时有效的沟通、监督是关键。随着集团公司下达的营业额、利润率指标等的不断提高，任务的不断加重，公司在落实过程中偏重于指标的完成情况，无意中忽略了管理力度的加大，导致一旦问题难以自身克服，则需要花费更大的精力和成本去解决。如何建立各层次间的有效沟通和监督，是公司目前亟需研究的重点问题。其目的还是提高执行力。第六十五页，共七十五页。问题的提出与解决观念与态度细节决定成败－立于创意，成于细节协作精神客户意识－对客户的关注程度，决定我们的事业高度制度与流程管理流程流程的关键控制点企业文化的深层假设－这是不是个问题其他的企业怎么样要不要超越客户期望市场形势大好的情况下还要不要精益求精第六十六页，共七十五页。企业文化物质层（行为层）规划工作场所的布置：开放空间、非正式沟通场所报栏、宣传窗、内部网先进分子代表性重大活动和仪式集体活动LOGO/VI体系第六十七页，共七十五页。员工行为规范态度习惯行为ACTION行为循环思维态度无法衡量