河南开普化工企业发展战略规划

走变革与提升之路北京南洋林德投资顾问有限公司

2001年12月北京河南开普化工股份有限公司企业发展战略规划咨询研究报告第一页，共一百七十七页。1目录序言………………………3第一章开普化工企业总体发展战略

第一节开普化工目前战略态势分析…………………4

第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件……12

第三节开普化工企业发展战略调整目的………………22

第四节开普化工总体战略方向与目标…………………25

第二章业务发展战略：主业的加强与扩展

第一节开普化工现状产业链透视………29

第二节主导产品的行业与市场发展潜力………………37

第三节竞争分析与业务定位…………40

第四节向下游延伸的产品策略…………43第三章市场营销战略：构造现代营销体系

第一节化工产品市场营销特点………48第二节开普化工目前的销售体系………50第三节现代市场营销体系的主要内容…………………53

第四节开普化工市场营销运作策略……………………59第二页，共一百七十七页。2第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整………65第二节企业总体运作框架内部疏理…………………75

第三节核心组织机构功能定位………85第四节开普化工的制度化建设………108第五章

人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系

第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题…………………122

第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划……125第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设…………139

第四节开普化工薪酬与激励系统建设…………………158

附录河南开普集团公司的变革与创新刍议……………172

第三页，共一百七十七页。3序言作为开普化工的企业战略发展与资本运作财务顾问，南洋林德今年以来对开普化工的整体经营管理情况进行了专业性调研，并在尽职调查基础上就开普化工的上市策略、经营战略、管理方略等主题提出了诊断与咨询报告。在诊断与咨询报告中，南洋林德建议开普化工对企业现有发展规划进行适当的修订、补充、充实。受开普化工委托，经过对开普化工已有发展规划的研究（包括开普化工“十五”发展远景规划和产品发展技术规划），结合专业化的行业分析与咨询研究工作，南洋林德项目组完成了围绕开普化工发展战略调整而展开的本咨询研究报告。本报告所提出的战略研究意见有三种情况，当请开普化工领导从不同角度进行参阅。一是战略方法问题（如主业拓展与市场营销），一是战略调整问题（如法人治理结构与组织架构），一是战略布局问题（如人力资源）。此外，为便于开普化工各管理层面共同关注和领会发展战略问题，项目组另行提炼编制了《河南开普化工股份有限公司企业发展战略纲要》的浓缩版本，与本报告一并提交。本报告发展战略研究范围仅限于开普化工股份公司，而不涉及开普集团的整体发展战略。但因开普集团与股份公司之间必然的变革互动关系，报告以附录方式就集团公司整体变革须注意的要点问题亦提出了咨询意见。第四页，共一百七十七页。4

第一章开普化工企业总体发展战略

第一节开普化工目前战略态势分析

第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标第五页，共一百七十七页。5我国多数传统国企所面临的主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率第六页，共一百七十七页。6抓住新的市场机会促进学习实施变革

解决经营管理问题企业竞争只有起点，没有终点

开普化工的经营管理创新和变革是长期的任务开普化工持续快速发展目标第七页，共一百七十七页。7战略总揽：历经三十余年发展，开普化工的资产和产品均已达一定规模，并已经形成了比较系统和成形的经营管理模式1992年企业初创阶段第一次创业1967年1990年1988年1987年河南化工厂企业规模定向募集设立总股本7195万元国家股5115.9万法人股66.12万元内部职工股2012.58万元1993年2000年欲通过IPO上市融资，为未来发展添加推进剂，因种种原因未果，带来一些负面影响第一次股改对产品结构的调整和产量的增加是本阶段的发展诉求，国家直接投资的减少是企业不得不另辟融资渠道的动因之一国家投资六千万，兴建河南化工厂根据国家指令性计划进行生产和销售，是“厂”而非“企业”；国家重要化工基地之一，企业发展主要依靠国家扶持开普化工股份公司1996年开始步入市场经济时代。当潜在竞争对手实力尚弱小时，借助原有市场和业绩惯性仍可保持快速增长？谋求上市给开普化工带来的阵痛在随后几年中开始显现兼并中牟失败新项目投资不理想时间轴第二次创业第八页，共一百七十七页。8蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期开普化工目前所处的企业生命周期段开普化工处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定开普化工企业发展战略规划调整的起点第九页，共一百七十七页。9由盛年期进入成熟期的开普化工整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发展周期第十页，共一百七十七页。10开普化工现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑开普化工的现在开普化工的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作第十一页，共一百七十七页。11资本经营的目标寻找新兴产业领域商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业

寻求新的融资通道，降低融资风险进入资本市场，进行单纯意义的投资，以获取投资利润回报资本经营产品经营由产品经营过渡到产品经营与资本经营并举是开普化工今后发展过程中的必然选择实业领域资本领域资本经营的主要目的在于打通融资通道、进入资本市场和新兴产业第十二页，共一百七十七页。12

第一章开普化工企业总体发展战略

第一节开普化工目前战略态势分析

第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件

第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标第十三页，共一百七十七页。13战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境国际性的分工协作日益加强，各国都在发挥比较优势中国正越来越成为国际工业产品的加工制作中心，西方国家正在转移对环境有潜在危害的化工生产基地，尤其是向劳动力密集而廉价的发展中国家或地区转移未来相当长时期内，中国将会成为重要的世界性化工生产基地中国在世界经济中的地位日趋增长，增强国外化工企业在中国的投资信心尤其是加入WTO后，世界范围化工产业链的重组和调整必定会将中国纳入到重要的一环，世界各大化工巨头纷纷将眼光移向中国例如，德国拜耳集团在2008年之前将向上海化学工业园投资34亿美元，主要用于建立一体化聚合物生产基地。该项目是上海化工园区第一笔外国直接投资，是德国公司迄今为止最大的对外投资项目之一，也是拜耳公司138年以来最大的单项资金支出项目中国未来经济将继续保持持续快速增长。我国现已正式加入WTO，传统的计划经济体制羁绊大大减弱，加上广阔的消费市场，是未来经济快速发展的重要前提第十四页，共一百七十七页。14中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段体制上由计划经济大踏步地转向市场经济，经济政策上由原来重视数量的膨胀向提高效益和优化结构的方向转变由此而使中国未来经济将在产业布局、运作效率和经济效益更加优化合理的前提下，整体质量和数量都得到不断改善国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展为了振兴中西部经济，缩短中西部地区与东部地区的发展差距，国家加大了对中西部地区的投资力度，相应出台了一系列优惠政策，中西部地区的经济发展将逐渐进入快车道开普化工地处中原地区，完全有可能利用地缘优势，及时抓住中西部地区的发展机遇，进行企业的战略性调整第十五页，共一百七十七页。15战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈机会威胁中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶段对基础化工产品的需求处于缓慢上升态势对行业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒与外合作的环境将不断改善在中国进入WTO后，国外化工巨头将会以雄厚的资金、技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达到迅速抢占中国化工产品市场的目的国内竞争对手以多业态、大区域的方式抢占先行者优势国家政策变化和当地政府在资源配置上可能的限制（如强调环保投入）第十六页，共一百七十七页。16战略调整的企业条件：开普化工的战略优势与弱势优势弱势几十年的化工行业经验一定的技术储备相对合理的产品结构和生产工艺属中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力国企员工固有的奉献精神相对便宜和丰富的劳动力资源缺少下游产品支持，没有能够形成完整的产品链生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成经济规模市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后产权结构不尽合理，综合管理水平较低，激励机制不到位，缺乏竞争机制“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重第十七页，共一百七十七页。17战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系经营战略信息技术

业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行开普化工未来的管理必须在确认自身发展战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，全面提升管理水平第十八页，共一百七十七页。18

经营战略信息技术

业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划，指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为企业经营战略是用来达成目标的导向企业经营战略需根据企业内部形势和外部环境而构思企业经营战略必须和有效的执行结合在一起，不是空中楼阁第十九页，共一百七十七页。19外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴SWOT分析经营战略架构图了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有这一体系的企业有更高的成功机率制定经营战略的意义第二十页，共一百七十七页。20经营战略信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程重组的意义：精简机构，明确职责，加强风险管理和控制，质量持续改进，降低成本，消灭官僚主义根据企业经营战略，为提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，在业务流程调整设计过程中，应考虑以下因素:达到更高的效率(时间上)；提供更好的质量(质量上)；增强成本竞争力(成本上)第二十一页，共一百七十七页。21由领导层直接推动的变革动力开普化工主要领导对企业发展战略的提升与定位有着深刻认识开普化工中层管理干部对企业变革有着相应的心理准备相对成熟的经营管理基础尽管各方困难不少，但公司经营目前仍处于稳定盈利阶段多年来形成的基础管理优势依然可以保证企业正常运转战略意识与风险抵御开普化工现有的“十五”规划已经为企业打下了较好的产品战略基础开普化工已经具备的企业规模和经营实力在一定时期内还可以抵御一定的变革风险，机会与风险并存可能出现的变革阻力：旧的习惯难以改变；旧的观念难以更新；利益的重新分配打破原有平衡激励机制不到位变革力量的来源：要让股东、管理者、员工都成为变革的力量开普化工高层领导是变革的思想推动者开普化工中层干部是变革的实施者企业、员工、股东是变革的受益者战略调整的变革基础：谋求变革的内部环境第二十二页，共一百七十七页。22

第一章开普化工企业总体发展战略

第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件

第三节开普化工企业发展战略调整目的

第四节开普化工总体战略方向与目标第二十三页，共一百七十七页。23开普化工战略提升事关企业发展诸多重大问题战略提升未来试图发展成为什么样的企业现有产业链业务各自发展前景如何下一步的产业发展调整方向在哪里如何打通长期稳定的融资通道如何实现企业的跨越式前进?????第二十四页，共一百七十七页。24开普化工调整企业发展战略的意义提出开普化工实现企业长久、稳定、快速发展的基本方向发展战略不仅考虑开普化工短期利益，更重要的是关注开普化工未来发展注重企业整体能力的提升，为开普化工实现长久、稳定、快速发展明确方向提高开普化工资源的利用效率明确发展方向后，便可以将开普化工的有限资源在使用时间、使用方式上进行有效规划，从而提高资源的利用效率，减少机会成本，获得更好的收益，实现企业价值最大化降低开普化工的决策风险通过对企业所处外部环境、内部条件进行科学系统的分析与研究，真实客观地了解自身的优势和劣势，及面临的机遇和威胁，做到“知己知彼”，为开普化工的重大经营决策提供战略依据，避免企业在未来发展中决策的随意性，降低决策风险第二十五页，共一百七十七页。25

第一章开普化工企业总体发展战略

第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的

第四节开普化工总体战略方向与目标第二十六页，共一百七十七页。26调整企业发展战略的原则平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使开普化工按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把开普化工打造成为具有一定抗风险能力的化工行业优势企业企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把开普化工的价值建立在股东、员工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，开普化工才能实现企业价值最大化实事求是原则。开普化工未来外部环境的变化具有不确定性，开普化工发展战略必须充分考虑到化工行业和中国加入WTO和全球化竞争的趋势，研究对开普化工产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，使开普化工的发展和整个行业市场保持基本同步，避免过分超前和错失良机适度超前原则。开普化工战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性的提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。第二十七页，共一百七十七页。27开普化工未来发展总体战略目标未来长期目标争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团近期目标在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发市场营销战略：扭转过去单纯“重生产、轻市场”的思想，树立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系，根据市场环境和竞争特点，围绕产品、价格、分销渠道和促销措施制定相应的应对策略第二十八页，共一百七十七页。28人力资源战略：彻底摒弃计划体制下的人事管理办法，树立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，优化人才队伍，疏通引才渠道，合理规划人力资源结构，建立有效的激励和约束机制法人治理结构和组织结构按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系，力争产权结构多元化，规范股东会、董事会和监事会的运作适当调整组织结构，以适应发展战略的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当”的效果资本运营战略盘活现有资产，适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上（短期主要是主业和由主业延伸的产业链）通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升第二十九页，共一百七十七页。29第二章业务发展战略：主业的加强与扩展

第一节开普化工现状产业链透视

第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略第三十页，共一百七十七页。30HCL气吸收硝化H2还原燃烧烧碱系列氯烃系列液氯苯汽缸油氯化苯盐酸苯胺硝基苯氨基苯甲醚硝基氯化苯邻硝基氯化苯净水剂氢气氯化硝化开普化工现有产品食盐电解可展延的产品节点开普化工产品关系图第三十一页，共一百七十七页。31化工产业链获利能力化工原料基础化工产品有机中间体产品有机聚合物其他行业所用化工产品高中低开普化工的现有产品主要集中为竞争者众多的大路产品，获利能力中等偏下第三十二页，共一百七十七页。32化工产业链化工原料基础化工产品有机中间体产品有机聚合物其他行业所用化工产品氯碱：烧碱、液氯、盐酸有机中间体类产品：氯化苯、对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯、硝基苯、苯胺开普化工主要产品系列基本上完全延续了原有河南化工厂的产品线，单从产品工艺流程上看科学合理，形成自我封闭配套系列，但未能形成高盈利的价值链，因此未来的改造方向应在原有基础上增加对市场潜力看好、获利能力趋强的产品开发上去，目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展，长远来看要着眼于精细化工产品的开发原料：工业盐、原苯第三十三页，共一百七十七页。33一个公司能够长远发展和做大做强需要拥有三个层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展所需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主现有业务明星业务候选业务第三十四页，共一百七十七页。34三个层面业务的核心，是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展并部分替代第一层面业务，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润第二层面发展壮大新兴业务第三层面开创未来业务机会，埋下业务种子企业的发展现有业务明星业务候选业务第三十五页，共一百七十七页。35根据开普化工的实际，第一层面业务为传统产业，第二层面业务为新兴产业，第三层面业务为资本运作价值时间第一层面传统产业第二层面新兴产业（新品开发）第三层面资本运作现有业务明星业务候选业务第三十六页，共一百七十七页。36严格意义上讲，开普化工目前只拥有第一层面的传统产业，如果第二、三层面不能及时转化为现实业务，将会失去未来盈利的机会

如果问号业务不能及时变成现实业务，将会失去未来发展的后劲，更不能实现跨越式的企业发展。第一层面传统产业第二层面第三层面？主业延伸产品？其他可选现有业务明星业务候选业务第三十七页，共一百七十七页。37第二章业务发展战略：主业的加强与扩展

第一节开普化工现状产业链透视

第二节主导产品的行业与市场发展潜力

第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略第三十八页，共一百七十七页。38序号产品名称国内市场容量（万吨）市场占有率（％）1烧碱650国内0.93，省内212液氯约1601.863盐酸约4200.974氯化苯208.35硝基氯苯188.466苯胺147.68开普化工未来业务定位的指导思想：用有限的资源，做自己最擅长的事，塑造自身的核心能力，在竞争中领先对手，保持企业的持续发展对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一家实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一家自身弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。开普化工主导产品现状情况第三十九页，共一百七十七页。39金牛产品明星产品

瘦狗产品问题产品行业发展潜力市场地位高低中中低高烧碱液氯盐酸氯化苯硝基氯苯苯胺开普化工现有产品发展潜力分析：力求业务组合合理，将金牛产品和问题产品转化为明星产品，培育企业的核心产品竞争力第四十页，共一百七十七页。40第二章业务发展战略：主业的加强与扩展

第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力

第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略第四十一页，共一百七十七页。41开普化工现有产品发展潜力与方向分析问题产品：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率，但目前市场份额较低的业务。公司需要考虑是否增加对此业务的投资，以促使其向明星业务转化明星产品：问题业务成功了就转变为明星业务，明星业务是高速增长市场中的领导者，但未必财源滚滚，必须保证投以保持市场领先地位，但常常有利可图，是公司未来的现金牛业务现金牛产品：市场增长率不大，原来的明星业务仍保持较大的市场份额，就变为现金牛业务，为公司带来大量的利润，无需投入太多资金来扩展市场规模瘦狗产品：指行业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务，如果不能向产业升级的方向发展，一般需要收缩和退出烧碱：是开普化工主打的基础化工产品，年生产能力7万吨，采用的隔膜法生产技术在国内比较普遍，获利能力较强，但由于市场竞争和生产规模的限制，致使发展潜力受阻氯化苯：是开普化工产业链上的产品，尽管本身的市场趋于饱和，行业增长率不大，但由于属可以展延的节点产品，因此意义重大，需要保持一定的产能，稳住市场，同时发展向下延伸的产品液氯和硝基氯苯：获利能力不强，属瘦狗产品，如果仅从获利能力看应考虑退出，但因其为产业链向下延伸的节点产品，故仍应在一定时期内进行观察苯胺和盐酸：均属于问题产品，获利能力很强，发展潜力大，应重点扶持，努力将其转化为明星产品第四十二页，共一百七十七页。42开普化工产品经营战略目标的实施要围绕“三个创新”展开创新一：观念创新。突破传统行业的限制，突破地域观念的障碍，突破计划经济思维的禁锢；从与化工产品相关的行业角度来审视未来的业务定位与发展，以全球化分工与合作的视野来规划企业的未来产品，以市场为出发点调整企业的业务流程和组织架构，以适应市场竞争和开拓新业务领域的要求创新二：管理创新。突破体制的羁绊，突破传统习惯的局限，克服决策僵化随意的倾向。通过产权制度的优化带动企业运作机制的科学化，向跨国企业、优势企业学习先进经验，改变固有的思维模式，推动企业重大决策的规范化和民主化创新三：技术创新。突破目前自身小而全的技术研发思路。由于开普化工有效研发力量的保有不足，应尽可能采取合作研发方式，由市场需求牵动研发项目，借助研发工作来推动产业升级，提炼企业技术创新能力和新产品开发能力在“三个创新”的实践过程中，将会带动企业整体向着以市场为导向，管理规范，决策有效，业务清晰，运作有序的方向上发展，企业的核心能力将会逐步确立，市场竞争力得到进一步增强，企业才有可能真正走上自我完善、自我发展的良性循环轨道第四十三页，共一百七十七页。43第二章业务发展战略：主业的加强与扩展

第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位

第四节向下游延伸的产品策略第四十四页，共一百七十七页。44紧跟技术发展方向，着眼市场需求，拓展新产品业务开普化工要进一步提升企业的业务能力和竞争实力，必须在技术上走在行业的前列，走技术创新和机制创新道路，在现有的主业延伸线上，培育新产品，此类产品的推出一方面必须与国内外的市场需求紧密的结合起来，不能为了开发新产品而开发，而是能为企业创造价值和提高企业的整体竞争能力上作贡献；另一方面，开普化工开发的新产品必须代表产业的未来方向，具有高起点、高技术难度，是其他竞争对手难于模仿的新型材料、产品，这也是开普化工未来业务的替代之一继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品。优先发展苯胺及对（邻）硝基氯苯及其引伸加工产品。进行产品结构战略性调整，发展化工信息产业，以信息化带动工业化，实现公司全方位跨越式发展公司3—5年的产品战略目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱综合生产能力最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四的优势地位；第二，完成计划内重点技改项目和部分新产品开发项目第四十五页，共一百七十七页。45开普化工须明确认识，新产品的设计开发程序是一个系统性工程活动寻求新想法决定哪些创意值得一试开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动为继续发展，对项目进行优先性排序在小规模范围内推出产品融合新的想法考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否决定最佳的生产模式安装设备全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排把公司作为一个整体来确定经营重点产品设计明确公司的经营重点产生新“创意”产品概念/原型的开发划分项目优先程度考察市场产品鉴别并决定是否采纳生产投放市场监督效绩第四十六页，共一百七十七页。46新产品开发：将产品开发过程与市场需求相结合现有产品工艺的改进和衍生产品的技术实现在某一个分销渠道中占主导地位的产品新兴分销渠道的出现，使得新产品有更大的运作空间在可延伸的产品链中寻求与现有客户需求或潜在需求的结合点业务系统市场技术第四十七页，共一百七十七页。47稳定一头，拓展一片：产品拓展走行业联合之路是未来成功的捷径为了迎接“WTO”带来的挑战，开普化工应摒弃过去小而全的自我封闭发展方式，转而在整个行业中寻找自己的合作伙伴开普化工的产品业务一方面需要供应商以优惠的方式及时提供合乎要求的原料，另一方面必须保证销售通道畅通，回款及时，能够形成正常的资金流动闭环，否则，一旦某个环节出现问题就会给企业的正常运营带来困难“稳定一头”：鉴于市场竞争的加剧，为了保证企业持续稳定的增长，开普化工首先要考虑与供应商建立牢固的业务伙伴关系，条件成熟时甚至联合办企业，形成稳固的业务同盟，一方面获得稳定的原料供应，另一方面规避一定的经营风险“拓展一片”，主要是指开普化工在未来五年内，要在现有的产品链上集中主要资源发展优势产品，通过资产经营和资本运营的方式，将一些市场潜力较好、具有更新换代能力的产品剥离出来，与外联合，以新的企业组织形式拓展新产品的发展空间。不同的产品可以选择不同类型的合作伙伴，企业的组织形式也可不同，只要秉承“双赢”的原则和有利于开普化工品牌的提升与整体竞争能力的提高，就可以放开拓展一片第四十八页，共一百七十七页。48第三章市场营销战略：构造现代营销体系

第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略

第四十九页，共一百七十七页。49化工产品营销特点客户：非最终消费者，中间制造商销售量：多是大批量销售通道：直销厂商为主，其中：零售－>经销商，批量－>中间制造商促销：专业报刊宣传、展销（示）会、行业研讨会、品牌宣传、媒体广告影响因素：信誉、价格、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持市场竞争：多种形式，尤其以价格、客户关系、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持客户关系：一旦服务跟上，容易形成稳固的长期合作关系；潜在客户的开发：新业务的产生，从竞争对手中以优越的条件夺得营销团队建设：公司的核心业务团队之一，研究市场特征，发现市场机会，建立营销策略，组织营销实施销售人员条件：复合型人才，较强的市场意识，懂行业、了解客户需求，具有良好的沟通能力和销售技能产品的同质性：不同企业的同类型产品功能上没有差异，影响其质量的主要因素是服务开普化工需持续不断地研究化工产品的营销特点第五十页，共一百七十七页。50第三章市场营销战略：构造现代营销体系

第一节化工产品市场营销特点

第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略

第五十一页，共一百七十七页。51未能形成整体营销体系?开普化工缺乏业务定义？现代营销理念严重滞后缺少专门的市场营销部门专业化的市场营销人员不足未能形成以市场为导向的经营战略对市场营销人员的激励和约束政策不明第五十二页，共一百七十七页。52?公司业务概念仅仅停留在提供化工产品阶段，没有上升到基于公司战略的价值定位重生产和技术、轻市场与营销的传统意识仍然统治着公司大部分管理人员和员工，突出表现为不屑市场开拓，对给予市场开拓人员的激励措施采取嫉妒和排斥心理组织结构中没有市场部、也没有营销部，销运部的部分职能不足以代表市场营销部门的全部工作以往的战略都是基于在现有产品和技术基础上的改进，没有根据市场的需求和竞争态势定位未来业务领域严重缺乏市场营销人员，公司的高层管理人员相当一部分时间是在直接跑市场对市场营销人员的激励和约束机制未能建立起来，缺乏对市场营销人员业绩的有效评估，对市场营销人员的奖励也只是一时一策，没有系统性和连贯性产品、价格、销售政策、销售通道的缺少明确的方向和策略具体表现形式第五十三页，共一百七十七页。53第三章市场营销战略：构造现代营销体系

第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系

第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略

第五十四页，共一百七十七页。54建立为客户“提供价值”的营销理念，摒弃传统的“提供产品”的观念开普化工在塑造现代市场营销体系之前，首先应建立这样的观念：任何业务的目的都是要向市场传递价值，实现利润，并非简单的由生产到销售的过程，将营销视作最后销售环节的事情——这种传统认识是建立在假定对市场和竞争了如指掌的基础之上。实际上，现在的经济已经告别了短缺经济而进入到买方市场，竞争激烈，企业无法确切知道市场接受什么，自己的业务在市场中的接受程度如何，因此，对传统营销观念的改造，是实现企业成功转向现代市场营销体系的首要环节一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是简单制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。以市场需求为依据的导向是为客户或潜在客户创造价值的理念2.销售产品1.制造产品广告促销产品设计采购定价分销制造服务销售传统的生产销售程序第五十五页，共一百七十七页。55在现代营销价值理念的指导下制定开普化工新的营销战略关键活动目标制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣传这一价值系统地研究客户和潜在客户按关键特点将客户细分精心设计公司/产品对客户的价值定位根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价，以获取最大的价值管理产品包装管理广告活动管理公关活动3.宣传价值1.选择价值2.提供价值包装了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关第五十六页，共一百七十七页。56开普化工确定销售战略的基本要素市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员的角色明确界定的目标客户和重点客户针对重点客户/细分市场的明确的销售目标完善而表述清晰的价值定位明确界定且达成一致的销售人员角色以及销售方法第五十七页，共一百七十七页。57业务领域企业名称价值定位国际化工巨头：拜耳集团专业精神尽心尽意医药保健

•医药•保健消费品

•诊断产品

•专用产品•精细化学品农业

•农作物保护

•动物保健聚合物

•工程塑料、聚氨酯、合成橡胶及橡胶助剂、涂料及颜料、纤维开普化工基础化工产品、有机中间体（现阶段和今后一定时期产品）、精细化工产品（未来拓展方向）？是否可以大胆假设开普化工的企业价值定位为：“专业化工，创新生活”？佳能公司复印机、打印机我们帮助改进办公效率杜邦公司从基础化工，化工中间体到精细化工和其他材料科学创造奇迹开普化工的企业价值定位是什么?第五十八页，共一百七十七页。58以不同价值的需求区分客户类别进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征客户归类、分析针对开普化工的不同产品类别，确定对应的目标客户群和主要客户对象深入分析开普化工的现有产品和未来可延伸的产品与服务开普化工产品的目标客户定位是什么?客户所在行业领域：化工、轻工、纺织、医药、农药、染料、助剂客户所在地理区域：省内省外交通条件第五十九页，共一百七十七页。59第三章市场营销战略：构造现代营销体系

第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容

第四节开普化工市场营销运作策略第六十页，共一百七十七页。60集中资源将足够的时间用于产品营销明确需要多少资源将资源和机会合理搭配(例如，首先集中于主要的机会)将尽量多的时间用于实际销售提高营销效率的最佳做法组织结构予以保证建立合适的销售激励机制第六十一页，共一百七十七页。61建立有效营销体系的首要工作是市场营销组织机构的建立和专业人员的配备开普化工目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的，作为面向市场经济的现代企业，必须时刻应付市场的挑战，因此，在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为核心来设置职能部门和信息传导流程考虑到开普化工目前尚没有设立专门的市场营销部门，并且实际上公司也非常缺乏经过专业化训练的市场营销人员，故在新的发展战略规划中应循序渐进地强化市场营销工作在整个公司的战略地位首先应从组织结构上进行完善，将公司目前与营销工作有关的导向性职能集合在一起，设立市场营销部，由负责公司运营的副总经理或直接由总经理领导人员配置。目前开普化工参加销售工作的人员主要来自于销售部和生产管理部门，将来应考虑从多方渠道物色专业营销人员，研究市场潜力，开发销售通路，执行公司营销战略，制定具体营销方案，加强与现有客户的沟通，挖掘潜在客户，及时向公司决策层反映生产供需信息，向研发和生产部门提出改进产品结构和质量的建议，与财务决策部门研究定价策略和销售信用政策，参与应收帐款的管理等第六十二页，共一百七十七页。62开普化工市场营销体系的四要素(4P’s)策略产品策略（PRODUCTS）：纵向一体化策略，在现有主营产品之延伸线上，增加投资水平与企业融资能力适应的、市场看好和盈利水平较高的、接近终端消费者的产品为主攻方向价格策略（PRICES）：按产品分客户制定不同的价格，价格处于行业中等偏上水平，大体与企业形象和产品服务的品质相匹配。对于竞争激烈的传统产品，可实施低成本策略，使价格具有竞争性，稳住市场；新开发的产品可以考虑适度的撇脂策略，以较高的价格迅速回收产品开发成本分销策略（PLACEMENTS）：以区域和主要大客户为核心建立分销代表处，及时收集处理市场信息，维系客户关系。分销渠道为：零售借助于化工领域的分销商；大宗批发和厂家直销可以借助大区销售代表处；对分销商可以采取必要的折扣和奖励策略，以激励其对开普化工产品的销售业绩促销策略（PROMOTION）：以广告和公关为主，塑造品牌形象，建立品牌忠诚度；广告的投放以突出开普化工整体营销价值观为主，可侧重于行业报纸与杂志，同时也可以借助电视台经济栏目制作软性广告，宣传企业和产品；另外可以借助参加展销会、研讨会，制作宣传册，在重要公共场所树立标牌等手法，突出企业名称和价值理念4P’s第六十三页，共一百七十七页。63一个中心，三个基本点：建立开普化工产品营销通路的骨干网开普化工的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家公司有机中间体的产品市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业开普化工的产品销售分直销和代销两类，直销主要面向大客户和大宗批发；代销主要面向零售，通过分销商销往各地营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络。根据开普化工不同产品的特点，营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射第六十四页，共一百七十七页。64开普化工产品营销通路骨干网第六十五页，共一百七十七页。65第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整

第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设第六十六页，共一百七十七页。66开普化工目前的法人治理结构特征开普化工股本总额7195万元，其中国家股（开普集团）占5116万股，绝对控股比例高达71％，是老国企股份制改造普遍“一股独大”的又一实例反映，大股东享有绝对的控制权力，在集团利益与股份公司利益发生冲突时，平衡天平颇易倾斜如其它国企改造设立的股份制公司一样，开普化工的监事会基本上形同虚设，既缺乏必要的实际运作规程，其组成成员之文化水平和专业素质也很难担负起有效监控公司运作、降低公司经营风险的“监事”职责开普化工的董事会目前也还是一种比较典型的“法规型”董事会模式，即其最初的设立主要是为了满足法规（《公司法》）要求。董事会成员不少都在党委系统或经理班子中担任实职，角色的定位很难适应董事会作为公司经营管理最高决策层的要求开普化工的经理班子同样存在比较明显的结构性缺陷，最突出的一点是严重的知识结构与人文文化趋同，职业化经营管理水准颇嫌不够总体来说，开普化工的法人治理结构国企色彩浓厚，整体控制基本上沿袭了计划经济下的领导体制，包括企业重大决策事项都由所谓的“党政联席会议”最终决定第六十七页，共一百七十七页。67开普化工现状法人治理结构关系股东大会经理层董事会党政联席会议监事会开普集团第六十八页，共一百七十七页。68开普化工法人治理结构调整基点：法理回归股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构第六十九页，共一百七十七页。69开普化工对以下概念性问题并不存在障碍，关键的是要在实际操作中明确公司法人治理结构各层次的角色和职能分工法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体经营活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制第七十页，共一百七十七页。70在可能的条件下逐步实现股权多元化，建立股东内部制衡机制基于历史原因，开普化工的股权集中度很高，开普集团对股份公司拥有绝对的控制权。考虑到集团自身担负的职责不尽相同，这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展，故建议开普化工在可能的条件下应积极寻求股权多元化途径，引进外部新股东，真正建立起股东内部的权力与利益制衡机制开普化工实现股权多元化的可能途径开普集团国有股权有偿转让：尽量降低集团单一持股比例份额，所获得的现金收入可以用来处理集团其它经营事宜开普集团国有股权等价置换：寻求与其他产业互补型企业的相互持股，此也同时作为开普集团资本运作的手法之一用开普集团国有股权偿付债务：在降低集团持股比例的同时借机引入有利于股份公司整体经营的股东（例如，可以依此方法处理与郑州财务开发公司的历史性债务关系，引进财务公司作为非银行金融机构股东）积极引进外部战略投资者作为新股东：不求数量（投资额），但求质量（股东性质），以尽量避免出现内部人控制问题适度增加员工持股数量，以股票期权等方式规范（职工应真正作为投资者身份的股东，而不是形式上的股东）和扩大内部职工股比例第七十一页，共一百七十七页。71按规范化要求实现集团与股份公司之间的“三分开”国家证监会1998年10月6日发布证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》中，针对我国国有企业的特定情况，明确提出了对拟上市公司和上市公司实施人、财、物“三分开”的要求，其主要目的仍然是为了保证股份公司的规范化运作开普集团与开普股份之间存在“三分开”不彻底的情况，部分环节还比较严重。由于开普集团所需要肩负的众多社会负担和经济负担，已经在一定程度上影响了开普股份公司经济效益的提升和整体运营能力的发挥。从有利于开普化工长期、健康发展的角度考虑，真正解决“三分开”问题已是不容轻视的问题开普化工实现“三分开”的主要原则国有资产安全原则。即在形式上和操作上都需要防止国有资产流失的可能保持稳定原则。稳定是改革的前提与基础，真正使集团与股份公司“三分开”必然会涉及到大量内部平衡问题，须尽可能避免由此带来的社会问题先易后难、逐步实施原则。譬如，可以考虑先从财务运作与财务管理的彻底分开着手，而将牵涉到个人利益较多的人员分开问题放到稍后处理第七十二页，共一百七十七页。72逐步弱化党政联席会议形式，建立专家指导型董事会“党政联席会议”是非常典型的、我国国有企业独有的决策形式，表面上看是“集体决策、人人负责”，实际上“无人能够负责、最终一把手负责”。此种形式在现代企业制度条件下已经基本失去其存在意义，最终一定会被淘汰从公司长远发展考虑，开普化工董事会运作格局应由“法规型”向“专家型”转变完善董事会工作机制，组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会，针对开普化工的长期发展战略、项目投资决策、资本运作与战略性对外合作等重大问题提供专家咨询意见，为董事会科学决策提供依据适当引进具备战略、财务、金融和管理等专项知识的高级专家担任独立董事，使董事会成员知识结构和背景多元化，提高董事会经营决策水平。按国际惯例，外部独立董事一般可以占到董事会成员的35％－60％建立和完善董事会决策责任保障体系，切实落实决策责任从基础工作入手，强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能规范决策行为，制定董事会议事规则（程序）、董事会例会制等相关制度建立分层决策体系，减少董事会与经理层的交叉任职，强化监督与制衡作用加强内部培训与横向交流，努力提高董事会成员自身素质第七十三页，共一百七十七页。73按《公司法》要求，规范开普化工监事会运作如有可能，建议开普化工适当调整现监事会人员构成，增设外部监事，选聘具有合适专长的人员（特别是财务、会计、审计、法律等方面专家）担任开普化工外部监事，增加监事会工作的科学性和客观性严格依照《公司法》规定，强化监事会监督职能，完善相关制度，从根本上认识监事会在现代企业法人治理结构中的重要作用，促进公司运营和管理水平的提升完善公司运营监督体系，将事后监督向事前监督与过程监督转化，必要时增设专职监事，从运作上保证监事会职能到位，巧妙处理“老三会”问题处理好董事会、监事会与国企党委会的关系基于国有企业的特定环境要求，可以通过党政交叉任职来优化公司管理层结构，党委成员可以通过法定途径进入董事会、监事会，董事会、监事会的成员也可以通过民主程序进入党委会必须明确董事会作为股份公司唯一的决策中心之地位，及监事会法定监督之权力，至少在股份公司的层面保证按企业化要求运作。例如，对中层管理人员的使用应依人力资源管理体系来进行，而尽量不再延续简单的“党管干部”第七十四页，共一百七十七页。74优化开普化工经理层结构之同时，加强对经理层的激励与约束创造条件强化总经理作为公司经营班子首脑的角色，使公司最高领导进一步从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现了现代企业制度“三权分立”的科学性开普化工由于历史原因而形成了目前董事长的实际管理幅度部分涵盖总经理职能的格局，此虽然在一定时期内满足企业特定情况需要，但从长远来看仍然应创造条件将两者的职能彻底分开，直至建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，开普化工经理层的激励环节还相当薄弱整个管理层、特别是公司主要领导基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业长远发展，必须在大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正开普化工可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在经理层大力推行之第七十五页，共一百七十七页。75第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整

第一节法人治理结构的适度调整

第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设第七十六页，共一百七十七页。76开普化工组织结构的适度调整有效的公司组织架构应具有以下特征有利于公司资源的合理配置有利于核心能力的培育与保持加快决策速度与保证决策的科学性提供企业内员工个人的职业发展机会增强对不断变化环境的适应能力有利于整体控制及整体协调针对开普化工的发展战略目标及以上有效的公司组织架构之基本要求，建议从决策层、执行层和操作层这三个层面对开普化工组织结构进行适度调整，调整应遵循的原则包括目标一致原则。组织结构的调整要为开普化工战略规划和经营目标服务精干高效原则。在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，可以将职能单一的部门合并后强化综合功能职能分工与合作原则。重视部门间的配合，加强横向协调，以提高管理效率第七十七页，共一百七十七页。77统一指挥原则。保证命令和指挥统一，杜绝多头领导，实行直线职能制管理集权与分权相结合原则。按管理层面的不同，科学地使用集权和分权手段责、权、利相结合原则。建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权利要相匹配，责任制度的贯彻必须同相应的经济利益结合起来稳定性与适应性相结合原则。组织的稳定性和适应性是对立统一的，在开普化工进行组织结构调整时应将二者有机地结合起来决策层逐步取消党政联席会议，明确公司董事会的最高决策权力聘请外部专家成立专家委员会，加强董事会决策的科学性执行层重新明确董事会领导下的总经理经营管理负责制，制定和实施相应的总经理工作条例、总经理办公会制度等规章总经理以下设四位副总经理级别的职能总监，分别分管计划财务、市场营销、生产营运、人力资源四大组织模块将股份公司目前各科室（部门）予以适当的合并调整，并重点强化计划财务部、市场营销部、人力资源部三个核心部门的职能操作层：各生产车间（分厂），由运营总监分管，形成相对集中的、以市场为导向、以发展规划为指导的一体化生产体系第七十八页，共一百七十七页。78企业组织问题不只是架构问题公司组织架构取决于公司总体战略企业目标总体战略公司文化结构人员管理程序报酬系统组织架构平衡关键在于公司的要素第七十九页，共一百七十七页。79股份公司管理层支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务生产部门基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利生产部门1生产部门2生产部门3生产部门4……企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。开普化工管理层的管理活动和存在价值集中体现于对市场部门的各项支持活动通过完善股份公司管理层对各生产单元的支持活动，能有效提高公司基本活动的整体运作效果开普化工的完整企业价值链构成第八十页，共一百七十七页。80开普化工管理层支持活动指导活动控制活动1、战略规划2、市场研究3、政策分析4、技术研发5、经营风险6、公共关系7、资源整合8、人力资源9、企业文化1、法人治理2、人事任免3、投资决策4、产权管理5、财务预算6、财务审计7、收益分配各生产部门基本活动开普化工对生产部门支持活动的核心在于“指导”和“控制”第八十一页，共一百七十七页。81股份公司支持活动股份公司组织架构管理层部门1部门2部门3活动1活动2活动3活动4活动5活动6活动7活动8活动9部门职责岗位设置人员要求运作流程制度体系综合反馈结果评价生产部门基本活动功能覆盖运作到位生产部门基本活动通过组织架构调整与职能的规范，使开普化工管理层对生产部门的指导与控制功能到位第八十二页，共一百七十七页。82组织结构调整后开普化工管理层应具备的核心功能投资管理财务管理战略管理宏观经济研究产业研究：行业研究；竞争对手研究；产品战略目标研究资源分析：追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源战略制定：战略期望；战略评价；战略调整开普化工管理层核心功能资产运作：资产置换；资产并购；资产分拆投资运作：项目分析；项目审核；项目实施产业整合：资产整合；文化整合；经营整合构建完整的财务管理体系，保证对大额资金使用的事先控制、事中监督、事后审核强化财务监控功能，贯彻财务分析、经营分析、企业价值分析和内部审计将财务管理工作直接与重要的生产保障环节挂钩，形成财务控制链，最大程度地降低运营成本第八十三页，共一百七十七页。83董事会总经理总工程师财务总监副总经理董事会秘书档案室压力容器设计科环安处质监中心规设处工程处生产处技术处机动处计控处企管办销运处供应处仓储处供销公司证券部财务处清欠办公室劳动工资处办公室外贸部销售一科销售二科原料科经营管理科铁运队小车管理办各生产车间开普化工现状组织架构第八十四页，共一百七十七页。84总经理财务总监营销总监营运总监行政总监计划财务部采购储运部专家委员会投资管理部研究发展部品质监控部生产指挥部市场营销部综合事务部人力资源部决策层执行层操作层功能实现职能部门职能副总开普化工组织架构调整框架思路董事会董事长各生产车间（分厂）最高决策综合信息处客户管理处公共关系处生产协调处相应于各个职能部门的各项具体操作功能分解并对现有各部门的职能进行对应的合并与归整第八十五页，共一百七十七页。85第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整

第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理

第三节核心组织机构功能定位

第四节开普化工的制度化建设第八十六页，共一百七十七页。86企业组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统管理企业文化管理企业文化：一套共同的价值观、信念和规范建立管理系统：包括计划、组织、管理开发和控制建立经营系统：包括会计、制度、采购、广告、招聘、培训、销售、生产、运输和相关系统获得资源：由于企业的飞速发展，使企业的资源被利用到了极限，例如厂房、设备、资金和人力资源，尤其对管理层的变革需求将变得十分紧迫开发产品和服务：产业化的过程不仅包括设计一种产品，而且包括生产这种产品的能力识别市场对一个产品或服务的需要，确定企业的市场和潜在的有利位置第八十七页，共一百七十七页。87开普化工组织架构调整后的功能归整开普化工实施规范化股份制改造以来，曾根据不同时期的需要对公司组织管理架构做过一些局部调整，总体而言基本上还是以原来工厂体制为基础如果开普化工按本研究报告建议进行组织架构调整，则宜注意报告所提出的调整方案主要是管理思路的体现，具体部门设置可根据实际操作需要再行仔细研究需与组织架构调整同步研究的工作是各职能部门的功能定位，并通过其反映前述开普化工的企业价值链关系部门职能的表述。部门本职：反映部门的本质职能；主要职能：指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。其特点是不因时间的推移而变化、不因上级变更而变化、不因部门负责人变更而变化；监管职能：指可以在不同部门之间改变责任范围的职能，它往往属于边界或相关职能。监管职能的内容可以由管理层按一定程序进行增减部门之间的职能和管辖范围界定。职能部门的职能互不重叠。“政出多门”是管理的大忌，“一事无二管”主要指时间上不重叠和范围上不重叠；职能部门的职能互相衔接（无空白），企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白；在职能和管辖范围界定过程中，无争议时直接明确界定方案，有争议时请共同上级裁决后做出界定方案第八十八页，共一百七十七页。88开普化工经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。如南洋林德诊断报告所分析的，开普化工是处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业组织架构调整后，开普化工经理层组成成员包括：总经理、行政总监、财务总监、营销总监、运营总监。虽然具体管理分工不同，但他们在实施企业发展战略过程中都需要经常性地共同面对这些变革课题：应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?第八十九页，共一百七十七页。89开普化工经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即经理目标要靠别人来实现，经理的个人行为不能直接实现决策目标，亦即领导行为与决策目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人“动员能力”如何将在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为有着几十年历史的老国企，开普化工经理层思维需要从传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提