华能人力资源管理体系设计方案

宁波华能国际贸易有限公司人力资源管理体系设计方案2002年3月第一页，共一百四十五页。目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系第二页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘人力资源规划招聘第三页，共一百四十五页。人力资源规划的作用和基本问题作用人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程基本问题现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？第四页，共一百四十五页。公司战略、计划现有哪些人才？需要何种人才？绩效评估人力资源资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合?为保证“空降部队”与现有人力的合作，要确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？工作分析人力资源规划要支持公司战略和计划第五页，共一百四十五页。人力规划程序图现有业务人员需求现有人员人员使用情况人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年龄职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划第六页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘人力资源规划招聘人员编制职务分析第七页，共一百四十五页。人员编制的制定原则与确定依据按照业务需求和经营计划制定，实行定编定岗

编制要经过严格的审批程序和科学的编制制定

避免因临时性工作增加盲目增加编制，而临时性工作结束后工作岗位任务不饱和，导致人力资源成本不合理增加制定原则确定依据因员工调动、退休、晋升、业绩不佳待岗等原因导致缺员

突发的人员需求公司发展导致编制扩大储备人才第八页，共一百四十五页。年度人员编制流程中心总监财务部总经理人员编制计划汇总、审核人力资源部经营预算审核审批执行第九页，共一百四十五页。临时人员编制流程中心总监财务部总经理临时人员编制申请审核业务必要性人力资源部审核财务可行性审批财务委员会审批是否应该增加预算增加预算是是第十页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘人力资源规划招聘职务分析人员编制第十一页，共一百四十五页。职务分析的内容做何事如何做为何做所需技术与经验第十二页，共一百四十五页。职务说明书制作用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作第十三页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘招聘人力资源规划第十四页，共一百四十五页。传统与现代人力资源管理的招聘、甄选的比较传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景），缺乏科学的甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上以社会标准代替企业标准现代人力资源管理的招聘与甄选人力资源规划确认对企业内外人才的需求根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容第十五页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘招聘人力资源规划招聘来源职务分析第十六页，共一百四十五页。招聘来源包括内部招聘和外部招聘，内部优先招聘来源内部招聘外部招聘招聘会内部员工推荐校园招聘猎头公司广告…第十七页，共一百四十五页。不同类型的人员，外部招聘途径不同人员类型招聘途径管理人员专业人员职能人员主要途径是猎头公司或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等第十八页，共一百四十五页。员工内部招聘流程应聘人用人部门主管总监人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收没有有所在部门审批第十九页，共一百四十五页。员工外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管总监审核审核第二十页，共一百四十五页。人力资源规划与招聘招聘人力资源规划甄选招聘来源第二十一页，共一百四十五页。人才素质测评工具结构化面试16PFLGD合格人员效度信度无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）第二十二页，共一百四十五页。结构化面试方法图示进行方式方法介绍根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为1.5小时4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问第二十三页，共一百四十五页。结构化面试试题种类情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣第二十四页，共一百四十五页。结构化问卷销售人员例

1、请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）测评要点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维） 估计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位的业绩情况,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？测评要点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 估计时间：15分钟3、你对外贸行业的市场前景如何看待？有什么打算？测评要点：专业知识、计划性、权属感 估计时间：10分钟4、你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？（如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？）测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 估计时间：10分钟5、估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：5分钟6、在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？测评要点：风险意识、应变力、责任感 估计时间：5分钟7、如果全国的外贸情况在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 估计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？测评要点：组织协调、人际交往 估计时间：5分钟9、如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？测评要点：计划性、综合分析、风险意识 估计时间：8分钟10、假设中国加入WTO，你认为对中国外贸行业有什么影响，对华能有什么影响？测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：8分钟11、国外的供应厂家原定的售价是50万每套，实际销售时只卖到30万每套，可能的原因是什么？测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：5分钟12、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评要点：权属观念、专业知识、计划性 估计时间：5分钟第二十五页，共一百四十五页。结构化面试表例第二十六页，共一百四十五页。16PF测试第二十七页，共一百四十五页。无领导小组讨论

面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。第二十八页，共一百四十五页。LGD主要测评因素讨论中对问题有系统深入的认识和理解综合分析能力影响力说服技巧团队合作应变能力测评因素健谈讨论中发言的时间比例讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；讨论中逐渐支配讨论情境；讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论达到一致结论的目标讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对第二十九页，共一百四十五页。LGD测试题例

试题一：大海逃生试题二：部门资金分配一艘海轮在广阔无边的大海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人，一名海员，一名年老寡妇，一名孕妇。他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带公司重要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世的丈夫留给她的传家之宝，另外救生艇上还有指南针、淡水、面包、汽油、急救包。半天后，救生艇出现故障，他们必须开始丢弃东西。请讨论：．他们应按什么顺序将物品丢弃？．孕妇的巧克力是不是应该和大家分享XXX公司现正在制订明年的计划，公司董事会决定利用现有资金明年在某一方面有所突破。公司的六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部负责人在讨论中分别认为：人事部认为:企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这样才能调动员工的积极性，明年企业才能有所突破。销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点的建设之中，加大对经销商的激励，使企业的销售额能在短期内迅速提高。市场部认为：企业的产品在原有市场上受到巨大竞争压力，公司应利用这笔资金加大广告投入，开拓新市场，这样企业在明年才会有突破。生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提高产品质量，这样企业明年才会有所突破。规划部认为：企业应在市场有潜力的省份投资设厂，这样就可以使产品本地化，更好地提高市场占有率，企业明年才会有突破。财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险储备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这样企业才能在明年有所突破。请讨论：公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？第三十页，共一百四十五页。LGD评分表第三十一页，共一百四十五页。测评小组成员构成主管总监、主管部门经理、部门员工1至2人人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人注：部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组第三十二页，共一百四十五页。专业知识技能测评操作技能知识组织现场操作，由各用人部门提出标准，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的现场操作测评，提出评价意见。各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的考试评卷，提出评价意见。第三十三页，共一百四十五页。目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系第三十四页，共一百四十五页。通过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的公司发展A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将华能公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是华能的机会B有个人的发展目标,希望并相信随华能业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与华能的需要相符C无个人的发展想法,华能很稳定安逸,在华能混下去BBBBAAAACCCC第三十五页，共一百四十五页。职业发展规划的含义和特征职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。它是人力资源开发与管理的深化与发展，核心是最大限度地发展本公司的人才。目标良好的职业发展规划应具备的特征可行性：要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做为检查行动的依据。适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。第三十六页，共一百四十五页。职业发展规划是个人成才的有效方法成就事业需要树立明确的目标，这样才能向着目标方向努力，才能有意识地收集有关素材，创造有利条件，使事业尽快取得成功职业发展规划可以使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展困阻，避免人生陷阱，获得事业的成功第三十七页，共一百四十五页。职业发展规划是组织开发人才的有效手段帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确的人生目标全员培训，不可能让所有的员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才的方法让员工的发展与组织的发展相一致，让员工的职业生涯目标与组织发展战略相吻合在员工发展与自我成才的过程中，组织提供必要的信息，创造成才的机会，开辟员工发展的道路实现双赢政策推行全员培训，全面提高员工的素质。第三十八页，共一百四十五页。职业发展规划是组织留住人才的最佳途径人才才能发挥获取报酬社会角色人才流失的原因报酬太低，人才难留才能得不到发挥，专长得不到利用社会角色问题，人们往往认为职称与职务的高低，是一个人能力大小、贡献多少的体现，如果不能量才使用，给予适当的职务或职称，人才是留不住的人才可以比喻为三条腿的圆凳上坐着的人，圆凳的任意一条腿出现问题，凳面上的人就会滑下来，即人才流失通过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧，成功地把握自己，真正的体现自己，使自己的才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿通过职业发展规划，员工可选择适合自己发展的职业，正确设定自己的人生目标，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，稳住“社会角色”这条腿当一个人的才能得到了发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，待遇和报酬也必然相应提高，即通过职业发展规划，稳住了“获取报酬”这条腿第三十九页，共一百四十五页。制定职业发展规划的原则清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当挑战性原则：目标或措施应具有挑战性变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整一致性原则：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用第四十页，共一百四十五页。通过职业发展管理促进员工和组织共同发展员工个人发展目标组织发展目标职业发展目标自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人不断成长组织不断发展目标：追求自我实现把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求组织发展需求第四十一页，共一百四十五页。职业发展管理的任务职业生涯目标设定配合与甄选绩效评估职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。职业生涯发展根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。第四十二页，共一百四十五页。职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（一）任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色设定职业生涯目标确定职业生涯努力方向，实现个人的理想剖析自己分析有关因素规划自我发展目标为员工提供有关信息协助员工剖析自己帮助员工确定目标职业发展规划指导分析员工发展目标的可行性配合与选用配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工提供自己的真实资料争取获得晋升界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件甄选候选人，提出建议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠告确定甄选升迁标准对候选人进行考核、面视绩效评估指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度自我评估请求和接受回馈提供回馈和教导以正视或非正式的方式进行评估监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平训练主管人员和评估员工第四十三页，共一百四十五页。职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色个人职业生涯发展创造良好的环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展的责任寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息界定和沟通完成发展性的计划组织并指导有关职业发展问题讨论提供真实的反馈信息提供有关生涯发展方面参阅资料鼓励和支持员工的生涯发展提供有关职业发展方面的参阅资料及信息训练主管人员如何带领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会为员工提供轮岗的机会及时通报职位空缺情况制定并公告有关职位的标准及要求职业生涯发展评估每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合并确保组织效能持续增长进行自我认识和自我评估研究分析自我发展存在的问题根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工与其他主管沟通信息确认机会和问题推动员工生涯规划的实施训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能密切的融合接受评估意见必要时调整工作与职业发展目标根据评估结果，提出调整意见并实施对调整方案进行备案协助主管完成员工的工作或发展目标的调适第四十四页，共一百四十五页。宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才新员工业务骨干技术骨干管理骨干总经理副总经理总监部门经理主管员工管理通道资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员业务通道技术通道注：包括销售和采购人员注：包括技术、开发、质量管理、检验人员注：其他人员第四十五页，共一百四十五页。通过目标的设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一部门经理为本部门员工职业发展辅导人职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向通过业务考核，对被辅导人进行能力评估确定职业发展辅导人确定目标与发展方向能力评估确定能力开发需求组织培训新员工上岗

与发展目标相对应，找出需要开发的能力人力资源部组织针对性培训第四十六页，共一百四十五页。建立健全管理职务任免办法职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度对有突出贡献者实施破格晋升担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上

上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上

具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力

晋升条件降职条件年度考核成绩为“差”的

或连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“基本合格”的

或连续两年年度考核为“基本合格”的

第四十七页，共一百四十五页。成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）积分=A+B+C+D+EA:考核加分A=Ai考评成绩优秀良好每季度加分Ai105B:职务加分部门经理以上主管加分B52C:资历加分C=C1+C2工作经验在华能工作5年以上或从事本行业10年以上在华能工作3年以上或从事本行业6年以上在华能工作1年以上或从事本行业2年以上C25分3分1分学历、知识博士硕士本科本科以下C1201052第四十八页，共一百四十五页。D:业务能力加分业务能力D销售人员累计销售额〉=元，回款率〉=%；对顾客需求信息非常了解，与主要的客户建立良好的长期关系；透彻了解公司产品市场的发展趋势和竞争情况，对营销战略的正确制定起到重要作用累计销售额〉=元，回款率〉=%；对顾客需求信息比较充分了解，与主要客户建立良好关系；充分了解公司产品市场发展趋势和竞争情况，对应销战略的正确制定起到一定作用累计销售额〉=元，回款率〉=%；对顾客需求信息比较了解，与主要客户建立良好关系；了解公司产品的市场发展趋势和竞争情况累计销售额〉=元，回款率〉=%；对顾客需求信息有一定了解，与主要客户建立了关系；了解公司产品采购人员掌握十分丰富、充分的供应商信息，严格筛选供应商，与主要供应商建立的长期稳定的关系，严格控制采购成本，采购十分及时，透彻了解公司采购产品的行情，对公司核心竞争力的形成起到重要作用掌握丰富、充分的供应商信息，严格筛选供应商，与主要供应商建立的稳定的关系，严格控制采购成本，采购及时，充分了解公司采购产品的市场行情掌握较丰富、充分的供应商信息，比较严格筛选供应商，与主要供应商建立的比较稳定的关系，采购成本控制比较严格，采购及时掌握一定的供应商信息，通过比较筛选供应商信息，与主要供应商建立了关系，采购成本控制比较严格，采购比较及时分值2515105E:外语加分外语水平精通外贸英语，英语谈判能力很强熟练运用外贸英语，能够独立进行涉外谈判具备外贸英语运用能力，能够参加涉外谈判分值E1062成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）第四十九页，共一百四十五页。业务职务积分标准职务名称基本任职资格积分标准（建议值）三级业务员在别人的指导下承担具体的市场销售或采购工作15二级业务员具有一定的实践经验，能够独立承担市场销售或采购任务，一般不需要指导30一级业务员有一定的行业专业知识和较丰富销售或采购实践经验，可在一定程度上指导他人业务的开展，并能独立承担较大的合同40高级业务员有系统的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备丰富的实践经验，可指导他人业务运作，并独立承担公司重要的合同，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到一定的指导、策划作用，为公司做出重要贡献55资深业务员有精深的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备极为丰富的实践经验，并能够领导或独立承担重大的市场开拓工作和大型合同，透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到重要的指导、策划作用，为公司核心竞争力的形成做出卓越贡献70第五十页，共一百四十五页。成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审积分=A+B+C+D+E+FA:考核加分A=Ai考评成绩优秀良好每季度加分Ai105B:论文加分B=Bi市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇Bi13520C:职务加分C=Ci部门经理以上项目经理每月加分Ci10.5D:资历加分D=D1+D2工作经验5年以上1到5年1年以下D2每年3分每年2分1学历、知识博士硕士本科本科以下D1201052E:外语加分E=Ei外语水平全国6级或国家高级工程师外语考试全国4级；或国家工程师外语考试分值Ei105F:业务能力加分F=Fi业务能力责任能力知识能力分值Fi6—20分6—20分第五十一页，共一百四十五页。技术人员责任能力评分标准责任能力分值全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策20指导产品技术方向，大项目总体设计18一般项目总体设计，大项目子项目设计16小项目总体设计，主持工艺、技术改进14产品单项功能设计、开发12独立单项功能开发；担任较低级技术员工的导师10辅助单项功能开发8辅助技术性工作6第五十二页，共一百四十五页。技术人员知识能力评分标准知识能力分值广博的知识面，深厚的理论基础；对行业技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展20广博的知识面，良好的专业理论基础；对行业技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展18良好的专业理论基础；对行业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策16良好的专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对技术方案14熟练技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件12具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具10熟悉简单产品部件设计8具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能6第五十三页，共一百四十五页。技术人员职务积分标准职务名称基本任职资格积分标准（建议值）技术员具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力30助理工程师具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改进、项目开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司形象的宣传40工程师具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）60高级工程师有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）80资深高工正承担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认专家、学术带头人，或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的工程设计经验且负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施100第五十四页，共一百四十五页。目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系第五十五页，共一百四十五页。培训是改善员工绩效，使员工具备华能需要的知识和技能，改善员工态度的有效办法导致员工绩效问题的经常性原因:缺乏对工作结果的反馈;没有明确的工作职责;缺乏必要的知识和技能没有适当的奖励体系;工作态度问题解决办法:培训改善管理第五十六页，共一百四十五页。经常鼓励职工积极参加学习和培训预先制定培训后希望达到的标准积极指导员工的培训和学习培训和学习应该是主动的而不是被动的参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感采用适当的培训方式和方法培训方式要多样化对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则第五十七页，共一百四十五页。制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训工作程序培训需求分析第五十八页，共一百四十五页。培训的组织组织实施人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据华能‘培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过华能培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考协助各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训

第五十九页，共一百四十五页。培训需求来自于两个方面，一是绩效改善需要，二是与企业发展一致的员工发展需要上级明确绩效问题上级搜集相关的信息上级分析问题原因人力资源部审核、制定培训计划下级填写培训申请表上、下级共同讨论确定培训需要了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为培训计划制定的重要参考创造上下级之间思想交流的渠道和场合，促进集体协作为企业的职业生涯开发规划提供素材第六十页，共一百四十五页。公司经理教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化帮助经理掌握一些必备的基本技能使新上任的经理迅速了解战略、方针、目标、关系基层管理人员多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法专业人员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识一般职工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能按时有效地完成本职工作不同类别人员培训需要不同第六十一页，共一百四十五页。培训公司环境上岗项定期专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训上岗培训是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训员工培训的内容包括上岗培训、定期培训和专项培训，培训方式包括内部培训、外派学习和轮岗专第六十二页，共一百四十五页。公司培训战略及规划在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训其它方法个别指导开办讲座会议小组培训案例研究角色扮演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法公司概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文建议员工培训的方法有很多第六十三页，共一百四十五页。通识训练部门内工作引导部门间交叉引导介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求公司理念；企业文化；发展战略；基本政策；组织结构；历史沿革；公司规章制度；产品介绍；基本礼仪；品质意识每位新员工在进入公司后必须经过

岗位职前教育第六十四页，共一百四十五页。新员工报到人力资源部员工所在部门公司部门发放员工手册部门内工作引导补强训练通识训练部门交叉引导合格合格是否需要交叉引导合格重新引导开具培训证明培训记录归档重新引导是是否否否是职前教育流程第六十五页，共一百四十五页。中高层管理人员的培训上岗培训应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能定期培训企业管理知识技能培训战略规划能力提高培训领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训品牌管理培训质量管理培训华能内部典型案例分析学习第六十六页，共一百四十五页。销售人员的培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用定期培训业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德专项培训新业务技能、新营销理论适应性培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析培训华能内部典型案例分析学习第六十七页，共一百四十五页。采购人员的培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、谈判技能、应用文写作、计算机应用定期培训业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德专项培训新业务技能、新采购理论适应性培训库存控制手段培训统计分析培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习第六十八页，共一百四十五页。技术人员的培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能定期培训公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训专项培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习第六十九页，共一百四十五页。职能人员的培训上岗培训应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能定期培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习第七十页，共一百四十五页。对掌握某些复杂专业技术不利，可能使之降低会停止发展对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率未能及时参加轮换的员工可能情绪收到影响常常由于业务上的需要不能如期执行轮换影响职工收入或使工资计算复杂化各部门有本位主义思想，不愿放走骨干新职工巡回实习培养多面手轮换培养管理骨干轮换活跃思想轮换其它轮换容易出现的问题职务轮换制度第七十一页，共一百四十五页。外派培训申请程序

各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准后，费用纳入联社教育培训经费。培训费用超过3000元以上者与公司签订培训合同，培训结束后应在公司工作两年以上，否则向公司支付相当于培训费用的违约金成绩呈报

参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档记录。外派受训人员返回后，应在一定时期内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师，由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中第七十二页，共一百四十五页。培训评价培训层次培训内容反应层学习层行为层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识结果层组织是否因为培训经营的更好了评价方式问卷笔试绩效考试由上级、同事、客户和下属进行绩效考核差错率销售额质量第七十三页，共一百四十五页。培训费用管理设立培训专项经费，年度总经费预算报主任办公会审批,由人力资源部控制使用凡涉及费用的培训活动，主办部门根据年度培训计划报人力资源部，人力资源部根据公司规定报销培训费用计划外培训应由主管领导向人力资源部提出申请，获得批准后执行。xx元以下由人力资源部经理审批，xx元以上由主管总监审批培训费用包括：1、培训者授课费、工资或津贴；2、音、像、图片、资料费；3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等；4、培训设备购置费；5、其它一切实际发生费用。第七十四页，共一百四十五页。目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系第七十五页，共一百四十五页。考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果第七十六页，共一百四十五页。考评的目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息,以做出正确的人力资源决策第七十七页，共一百四十五页。考评的目的另一方面是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进中曲满意度的另一重要因素满意感第七十八页，共一百四十五页。总经理发起考核体系的制定和修改直线经理负责人员和业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议总经理、直线管理者和人力资源部门在考评过程中的责任第七十九页，共一百四十五页。考评体系考评概述考评内容考评程序考评结果第八十页，共一百四十五页。考核的频率：日常考评和年度考评分类内容用途日常考评总经理、高层管理人员不考评作为计算每月的绩效工资的依据其他人员：每季考评绩效年终考评中高层管理人员：年底考评绩效和能力作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。其他人员：年底考评绩效、态度和能力第八十一页，共一百四十五页。考评机构、考评时间机构成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成：总经理、副总经理、助理总经理、中心总监、人力资源部经理由人力资源部负责组织实施时间季考评于次月初五日内完成；年考评于次年一月十日前完成第八十二页，共一百四十五页。华能考评总体维度考评维度绩效态度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息态度决定了能力向绩效转化的可能性从工作过程展现的能力角度评价，侧重发展性信息任务绩效周边绩效管理绩效服从安排遵守制度考勤能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价工作过程是否符合公司规章制度工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握是否遵守考勤纪律工作中是否服从指挥第八十三页，共一百四十五页。总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度一般员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效10%80%10%季80%年70%季10%年15%季10%年15%任务绩效周边绩效管理绩效中层管理人员绩效能力季60%年50%季20%年20%季10%年15%季10%年15%任务绩效周边绩效管理绩效高层管理人员绩效能力70%10%10%10%第八十四页，共一百四十五页。管理绩效定义预算控制情况下属行为管理关键人员流失率费用预算及成本预算是否超过原定目标，按90%以内、90%-95%、95%-100%、100%-105%、105%以上分五档根据下属迟到早退、其它违纪情况考核根据下属关键员工非因公司原因流失人数计算第八十五页，共一百四十五页。周边绩效指标定义指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度第八十六页，共一百四十五页。员工态度定义考勤

迟到、早退、旷工、事假、病假等出勤情况服从安排

服从公司职位调配、直接上级工作安排遵守制度因违反公司有关规定而记录在案的行为次数第八十七页，共一百四十五页。能力素质所包含的指标领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力客户服务能力沟通能力能力素质第八十八页，共一百四十五页。不同人员能力素质指标不同

中高管理层职能管理人员技术人员销售人员操作人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力

领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理

沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听

判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

第八十九页，共一百四十五页。总经理由董事会和下级考核总经理副总、总监董事会考评考评业务指导主要维度：80%绩效（任务绩效—最重要的财务指标是否决性指标、管理绩效），10%能力主要维度：10%能力考评结果应用：决定奖金的的发放考评频率：年底一次第九十页，共一百四十五页。对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：绩效（周边绩效）主要维度：能力素质考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：中层每季一次，高层年底一次第九十一页，共一百四十五页。对技术人员采取直接上级和同事考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效、态度、能力主要维度：能力考评结果应用：季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，整体考评与职称评定、晋升/晋级挂钩考评频率：每季一次，年底一次第九十二页，共一百四十五页。对职能人员的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导职能人员考评主要维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），年底一次（全部）业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），年底一次（全部）考评结果应用：业务人员考评与每月提成挂钩，职能人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩第九十三页，共一百四十五页。对销售人员的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），年底一次（全部）考评结果应用：业务人员考评与提成挂钩第九十四页，共一百四十五页。考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果第九十五页，共一百四十五页。举例：中高层人员季、年度考核流程自我评价被考评人同级人员直接上级人力资源部评价直接下级汇总评价汇总评价隔级上级考评委员会审批审核第九十六页，共一百四十五页。考评程序程序考评期初被考评者上级与被考评者商定绩效目标考评期末考评主体给被考评者评出考评分数人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导员工对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理第九十七页，共一百四十五页。考评第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周边绩效目标能力发展目标根据公司总目标或部门进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键第九十八页，共一百四十五页。考评第二步：上级与下级回顾目标业绩目标根据公司经营状况变化情况或部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准要点：及时沟通，及时调整；计划性；不要忘记临界条件！！第九十九页，共一百四十五页。考评第三步：被考评人自我总结针对计划目标总结考评期间工作，提出自我评价意见要点：认真检查，如实评价；认识问题是提高的第一步；第一百页，共一百四十五页。考评第四步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考评人上级根据期初任务目标，逐条与被考评人认定完成程度第一百零一页，共一百四十五页。考评第五步：上级评价被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次要点：根据考评指导严格评分；深刻理解指标及标准含义；避免偏差第一百零二页，共一百四十五页。考评中应该尽量避免的偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应第一百零三页，共一百四十五页。考评第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过公司规定优、良等次数量范围要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。第一百零四页，共一百四十五页。考评第七步：审批考评委员会审核所有考评结果，总经理审批通过要点：是否超过优良指标；业绩评价是否明显偏离标准第一百零五页，共一百四十五页。考评第八步：反馈直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同第一百零六页，共一百四十五页。反馈考评结果反馈的重要性绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作,考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考评考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效第一百零七页，共一百四十五页。考评反馈的过程员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考评为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈反馈的知觉行为意向意向反思第一百零八页，共一百四十五页。考评反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考评结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义第一百零九页，共一百四十五页。考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果第一百一十页，共一百四十五页。考评结果结果分级：各类人员日常考评及年终考评结果均分为五级，分别是优、良、中、基本合格、差。优——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。中——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。差——不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。第一百一十一页，共一百四十五页。中层以下干部由主管副总经理在分管部门范围内考虑分布（中层除外）中层干部由副总经理提出评价等次，总经理审核确定其比例分布副总、总工、总助由总经理提出并确定等次。考评结果人员比例优良中基本合格差正态分布模型考评结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过30%。第一百一十二页，共一百四十五页。考评结果的使用人员日常考评结果做为年度考评的重要参照因素考评结果对应不同的考评系数，人力资源部根据考评系数计算绩效工资、年终奖金依据考评结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、工资晋升、工资降档等不同的处理第一百一十三页，共一百四十五页。申诉及其处理被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。第一百一十四页，共一百四十五页。目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系第一百一十五页，共一百四十五页。华能薪酬福利体系构成薪酬福利体系岗位工资特殊贡献奖年终奖金薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资季度绩效年度绩效第一百一十六页，共一百四十五页。全员年薪制薪酬结构（除销售人员外）岗位工资根据职位、任职资格对应岗位工资等级与档次（见后表）季度绩效工资=季度绩效工资*季终考核绩效工资系数年终绩效工资=年度绩效工资*年终考核绩效工资系数薪酬收入总额=年薪+基本工资+年终奖金+特殊贡献奖年终奖金=岗位工资*年度考核奖金系数*奖金分配系数员工奖金分配系数=员工奖金分配总额/∑员工岗位工资*年度考核奖金系数经理奖金分配系数=经理奖金分配总额/∑经理岗位工资*年度考核奖金系数员工与经理奖金分配总额根据年度财务指标超额完成情况由董事会制定年薪=岗位工资+季度绩效工资+年终绩效工资特殊贡献奖由总经理根据各人表现情况以红包形式支付第一百一十七页，共一百四十五页。员工考核系数对应表考核等次优秀良中基本合格差季度考核绩效工资系数1.21.110.80.6年度考核绩效工资系数1.110.80.60年度考核奖金系数21.510.5010%15%40%25%10%占员工比例第一百一十八页，共一百四十五页。岗位工资等级表：工不同职位根据岗位价值大小分别对应不同工资等级三级四级五级七级八级六级九级助理经理副经理经理管理系列岗管理会计、成本会计、绩效专员、法律事务、服务专员、品牌运作、客诉专员行政秘书、配载员、单证员、税务、供应计划员、成套内勤、、总经理秘书、平面设计人事专员、出纳、文书、司机、统计员前台业务系列岗技术系列岗二级销售员二级采购员高级销售员二级项目经理三级销售员三级采购员一级销售员一级采购员三级项目经理研发工程师质量工程师、生产工艺设计、工业设计、程序设计、网络管理质检员测试员制图员硬件维护高级工程师工程师助理工程师技术员资深销售员一级项目经理二级副总经理/总监第一百一十九页，共一百四十五页。各级岗位年薪结构年薪收入=岗位工资+绩效工资2级：岗位工资：年度绩效工资为5：53-4级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为6：2：25-6级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为7：1：27-9级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为8：1：1第一百二十页，共一百四十五页。年薪、岗位工资等级表最高年薪最低年薪一档二档三档四档五档岗位工资年薪第一百二十一页，共一百四十五页。季度绩效工资与年度绩效工资对应表季度绩效工资年度绩效工资一档二档三档四档五档第一百二十二页，共一百四十五页。营销总监按利润考核提成营销总监完成任务年薪400000年终收入=（（年薪-岗位工资总和）*任务完成系数+超利润奖）*考核系数营销总监完成利润目标任务比例系数60%以下60%--70%70%-80%80%--90%90%--100%100%以上00.60.70.80.91完成目标利润100%以上，除年薪外，按超额部分%提成。营销总监考核根据职务说明书考核指标与考核办法进行。第一百二十三页，共一百四十五页。销售人员不参与公司年终奖分配薪酬收入总额=岗位工资+基本工资+年终销售提成+特殊贡献奖第一百二十四页，共一百四十五页。销售人员提成方案一

销售人员提成方案二第一百二十五页，共一百四十五页。2002年销售任务目标总销售目标：水泵960万$各区域任务目标：东南亚部：水泵430万$中东部：中东水泵398$，非洲水泵52$，总任务450万$南美部：南美水泵80万$非标准产品不设销售目标，只有盈利率大于12%且盈利额在2万元以上合同才做。非标准产品按利润额10%提成，其中部门经理提成3%，操作业务员提成5%，辅助业务员提成2%。第一百二十六页，共一百四十五页。销售人员收入：在完成销售任务前提下本年薪根据2002经营特殊情况而定，今后随市场变化而修订营销总监：40万销售部经理：10万资深销售员：6.5万高级销售员：5万一级销售员：4万二级销售员：3万三级销售员：2万第一百二十七页，共一百四十五页。销售员收入与考核结果和量化指标挂钩，上不封顶根据公司经营情况，软性指标与量化指标权重比例各年不同2002年为7：32003年为6：42004年为5：5第一百二十八页，共一百四十五页。年终总销售奖励=年终考核提成+年终量化提成年终考核提成=（70%年薪-已发岗位总和）*考核系数*职务级别系数年终量化提成：

完成任务者=30%年薪*1.5+非标准产品利润提成+∑各比例增长数额*增长提成比例*各比例增长提成比例系数（附注：见后表）*地区难度系数

未完成任务者=（30%年薪*完成比例+非标准产品利润提成）*完成任务比例系数注：适用于销售员及销售经理销售提成：量化考核部分根据任务完成情况，超任务部分按提成比例上不封顶第一百二十九页，共一百四十五页。各系数计算方法60%以下70%以下80%以下90%以下100%以下100%以上00.50.751.251.52任务完成比例系数（任务目标内，根据与年初制定的总销售目标对比，随着完成比例的提高，量化部分所获得的比例递增）：增长提成比例系数（对增长部分，鼓励超任务越多，提成比例越高，到一限度后不再增加)：100%-110%部分110%-120%120%以上11.52职务级别系数(销售部副经理或助理单独主持工作时，系数相应上浮）：经理副经理助理两人负责部门10.80.6单人负责部门10.90.8第一百三十页，共一百四十五页。提成比例提成比例为0.12元RMB/$，该提成在销售经理与销售人员间分配，按销售部经理、销售业务员、辅助业务员业绩按下列计算：销售部经理部门业务目标增长提成为0.04元RMB/$销售业务员任务目标增长提成为：0.065元RMB/$（划分负责区域的二级以上业务员）辅助业务员业务目标增长提成为：0.015元RMB/$（未划分负责区域的业务员）备注：销售部内没有独立承担区域任务的二级以上业务员的，其部门经理任务增长提成为0.085元RMB/$；有独立承担区域任务的业务员的，销售部经理除总体任务按0.04元RMB/$计算部门销售增长提成外，其承担余下部分区域增长任务的提成比例为0.45元RMB/$第一百三十一页，共一百四十五页。标准产品销售人员提成方案一

标准产品销售人员提成方案二第一百三十二页，共一百四十五页。销售提成：根据保持量与增量区别对待实施提成注：上年销售额与新增任务额在第二年转为“上年销售额”，超任务额则可算第二年“新增任务额”，以鼓励销售员超额完成任务，而不须担心第二年过度增加任务目标。销售提成=（∑各段销售额*销售提成比例*地区难度系数+非标准产品利润提成）*完成任务比例系数*考核系数-岗位工资总和60%以下60%以上70%以上80%以上90%以上100%以上00.60.811.21.5任务完成比例系数上年销售额新增任务额超任务额销售额分段第一百三十三页，共一百四十五页。提成比例上年销售额新增任务额超任务额销售部经理部门提成比例0.02元/$0.04元/$0.05元/$业务员提成比例0.02元/$0.04元/$0.05元/$辅助业务员提成比例0.006元/$0.010元/$0.012元/$销售部经理提成按全部门任务计算；未划分给业务员的销售区域由销售经理直接负责的，该部分作为一个业务区域，按0.01元/$、0.02元/$、0.025元/$另加提成。负责部分区域市场的业务员，按划定区域目标计算提成。担任辅助工作的业务员，按其所辅助人员所管区域目标计算提成。建议：东南亚、中东可采取第二种方式，南美区可采取第一种方式。第一百三十四页，共一百四十五页。销售地区难度系数南美：1.29东南亚：1.09中东：1第一百三十五页，共一百四十五页。营销总监考核系数1.1优秀1良0.8中0.5基本合格0年度考核系数差考核等次第一百三十六页，共一百四十五页。销售人员（含销售经理级）考核系数考核等次优秀良中基本合格差年度考核系数1.110.80.5010%15%40%2