全能现场主管十项管理技能

全能现场主管十项管理技能制造企业工厂管理系统企业实现利润增加的途径利润附加价值成本利润附加价值成本利润附加价值成本利润附加价值成本一线管理技能的转变课程目录全能现场主管六个终极目标全能现场主管五个核心要素全能现场主管能力素质模型全能现场主管日常管理技能全能现场主管品质管理技能全能现场主管效率管理技能全能现场主管成本管理技能全能现场主管安全管理技能全能现场主管士气管理技能1234567910全能现场主管交期管理技能8技能全能现场绩效管理方案设计附第一部分现场管理的六个终极目标士气morale品质quality效率efficiency交期delivery成本cost安全safety第二部分现场管理的五个核心要素设备材料方法环境人第三部分全能生产主管的能力素质模型分析一.什么是现场

以生产.品质.仓储.设备等直接部门的工作为中心,进而扩展到间接事务部门工作的范围.二.现场的使命现场生产的任务完成生产任务维持并提高产品品质标准遵守并缩短交货期维持并降低标准成本保持生产设备正常运转防止劳动灾害发生彻底执行5S三、一线管理人员应具备的素质涵养智、信、仁、勇、严智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。具体表现四、一线管理人员类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待属下唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理属下，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质（生产技能），是你的责任。---松下幸之助

随时提醒自己：

一位好的一线管理人员一定是一位好的一线培训老师管理者的任务就是以有体系的业务管理为基础,与下属和相关人员一道,全力以赴达成目标.五.不同层级的一线管理者应该具备的技能管理者技能具体内容高层观念技能•从企业整体的角度看问题•认清部门之间是否密切合作•与外界的关系中层人际技能•如何与上司、同事、下属沟通？•怎样了解下属的想法•表达的艺术基层专业技能•丰富的专业知识•对专业问题的分析能力（四个知道）•熟练的专业技术六.现场主管的特征现场管理的对象是工作与员工；是真正的“父母官”；技术所占的权重较高，是业务的尖子；现场管理人员需具备较强的人际协调能力；现场管理人员也需要计划，但主要应用管理的执行及控制的职能上。（3）对自身的责任（1)对公司的责任（2）对员工的责任七.现场主管的责任

一线领导者团队沟通者信息传递者解决问题者创意带头者资源分配者指挥控制者主管扮演的角色八.现场主管扮演的角色■现场主管的‘是’与‘不是’（1）是劳心者,不是劳力者.（2）是领导者,不是人手.（3）是管理,不是做‘头儿’.（4）是团队业绩的负责人,不是只注重个人.第四部分全能现场主管的日常管理技能日常管理的范围工作教导工作交接作业指导设备保养工作计划早会管理模治具管理“5S”管理工作报告一．工作教导１．工作教导四步伐Ｘ说给他听Ｘ做给他看Ｘ让他做，你在一边看Ｘ指定协助人员2．新工入职三级训练Ｘ公司级（厂级）训练Ｘ部门级（车间级）训练Ｘ班组级训练员工三级训练表员工三级训练表员工姓名分配部门分配班组公司级训练训练内容：训练人部门级训练训练内容：训练人班组训练训练内容：训练人备注３．多能工训练多能工训练计划表姓名一月份训练工位训练时长１周２周３周４周多能工训练实施表姓名工位训练人结果实际时间员工签名ＯＫＮＧ多能工训练应考虑的因素流程式多能工训练考虑生产缓冲期有效利用加班时间先从相应岗位训练展开再到不相应岗位以上下游就近岗位作为支点开端持续不断的循环性二．早会管理１．早会队形１０人以内队形２０人以内队形３０人以内队形４０人以内队形２．早会内容早会宣导单部门别班组别班组长昨日工作回馈总体效率达成分析总体品质异常分析责任人效率最高人员品质最好人员“５Ｓ”最好人员样品规格名称今日工作安排生产产品安排人员安排人员品质重点样品名称其它事项审核：宣导日期：３．早会宣导技术＜１＞点名考勤技术＜２＞表扬员工技术＜３＞惩罚员工技术＜４＞工作调派技术＜５＞早会抽问技术＜６＞样品宣导技术三．作业指导１．如何编制作业指导书作业指导书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人２．如何编制检验规范产品名称XXX制造工序XX检验项目检验标准尺寸外观功能特性其它产品示意图产品限样四．设备保养一级保养二级保养三级保养日常保养检修保养维修保养作业人员保养技术员技师维修员设备编号开关安全装置零件电水气油温度声音气味无振动无磨损润滑擦试操作方式责任者监督者异常说明日期123456．．．．．．设备名称每日设备点检表（卡）五．工作交接１．工作交接的时间２．工作交接的方法（当面＼未当面）３．新产品生产交接方法４．异常交接处理５．工作交接内容生产数量工令交期料号规格表面处理安排(未完成)量完成数补料情况差数设备状况异常原因处理结果时间材料5S状况人员状况生产部接交组长课长交接组长每日工作交接表六．工作计划１．产品生产计划２．生产时间计划客户加工时间（天）交货期（天）A35B48C27D56E14按最短加工时间排计划３．额外计划现场改善计划设备调整计划员工培训计划物品请购计划（消耗品）．．．．．．七．模治具管理１．现场模治具清单序号模治具名称模治具编号模治具类型存放地点适合产品型号１２３４５模具：检具：模具：检具：模具：检具：模具：检具：模具：检具：２．模治具异常履历表序号模治具名称模治具编号异常日期异常症状处理措施１２３４５八．工作报告１．报告方式（口头＼书面＼其它）２．报告内容（什么情况须报告）３．报告时机（紧急＼一般）４．如何写工作报告＜１＞工作改善报告格式呈示报告人报告日期报告主题报告内容现状改善方案Ａ：Ｂ：Ｃ：建议方案＜２＞表彰／惩罚报告呈示报告人报告日期表彰／惩罚人姓名入职日期员工岗位表彰／惩罚人事实经过说明发生时间发生地点发生经过导致结果建议处理理由奖惩分明九．“５Ｓ”管理品管圈QualityControlCircle5S整理、整顿、清扫清洁、素养精益生产LeanProduction推行5S管理塑造一流企业形象项目查检内容配分得分缺点事项整理1.

是否定期实施红牌作战?(消除不必要品)？5

2.

有无不用或不急用的夹、工具？4

3.

有无余料等近期不用的物品？4

4.

是否有不必要的隔离间影响现场视野？4

5.

作业场所是否明确的区别清楚？3

小计20

整顿1．库、储存室是否有规定？4

2．料架是否定位化，物品是否依规定放置？4

3．治、工具是否容易取用？5

4．治、工具不颜色区分？4

5．材料有无配置放置区，并加以管理？5

6．废弃品或不良品放置是否规定？3

小计25

清扫1．作业场所是否杂乱？3

2．作业台上是否杂乱？3

3．产品、设备有无脏污？3

4．配置区域划分是否明确？3

5．作业区或下班前有无清洁？3

小计15

1.“５Ｓ”检查表2.纳入正常一线管理活动5S管理常态化1、红牌作战月2、目视管理月3、素养活动月4、……………3.“5Ｓ”管理的拓展整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：养成习惯，提高素养安全：消除阴患，确保安全节约：杜绝浪费，降低成本服务：诚实守信，把握全局客户满意：认真负责，服务周到第五部分全能现场主管的品质管理技能精品课程市场是海企业是船质量是帆今天的质量明天的市场基于质量取胜的一线管理海尔质量观一.质量管理的三个历史衍变阶段(1920-1940)

质量检验阶段---QC优点：不合格产品通向市场之路被切断局限性：能够“把关”，不能“预防”1(1940-1960)

统计质量控制阶段---SQM优点：既能把关，又能预防

局限性：过分强调数理统计方法，忽略了生产者的能力和技术（误以为品质管理是统计专家、数理专家，影响了它的普及）。2(当代）

全面质量管理阶段-----TQM全员参与全部文件化全过程控制预防为主，下工程是客户优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户需求。3二.何为品质工程部门设计出市场需求的产品，就是品质，每个设计人员均按照规定标准设计，就能得到品质．生产部门制造出符合技术要求的产品，就是品质，每个员工做好每道工序，就能得到品质．品质部门严把检验关，就是品质，每个产品都经过规定检验，就能得到品质．销售部门客户喜欢的产品，就是品质，每个销售人员让客户获得上帝的感觉，就能得到品质．三.品质不良十大病因品质依赖于品质部门的检验没有品质预防管理品质标准不建全或不统一没有进行品质日清管理只求结果，不重过程内部品质管理因素

产品库存损失没有进行品质变更有效管理供方品质能力不强客户投诉品质追溯不到位供方与顾客品质因素产生品质问题的五大要素分析品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法四．品质四大成本透视1．鉴定（评价）成本3.预防成本2.内部故障成本4．外部故障成本1.鉴定（评价）成本为了确定产品和服务是否达到预定的要求，防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本原辅材料的检验与测试包装检验鉴定作业的监督产品验收过程验收计量（检验和测试）设备和外部的批准2．预防成本质量工程质量培训质量计划质量报告供应商的评价与选择质量审核现场试验设计评审3．内部故障成本废料返工停工（由于缺陷）重新检验重新测试改变设计货物交付给客户之前，由于产品和服务不符合规格或顾客的要求而发生的成本4．外部故障成本产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的需要，需要赔偿损失而发生的成本。产品未达到应有的质量水平而失去的销售机会质量低劣造成的退货与折扣保修费修理费产品存在的问题、顾客欠满意进行投诉而发生的成本由此而失去的市场份额所形成的损失五.品质预防的六大方法品质先前管理会议量规仪器及现场检治具测量产品限样确认生产工序防呆装置固化品质标准品质过程测量品质异常履历表客户代码产品名称生产单位生产日期异常原因处理对策一线制程品质防呆管理

断根原理保险原理自动原理

相符原理

顺序处理

隔离原理

复制原理

层别原理

警告原理

缓和原理例:1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机动车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)六.生产”三检制”标准化管理生产”首件”生产”自检”生产”互检”海尔”OEC”管理1.制程品质“首件管理”何谓“首件”管理从“5W2H”的角度全面解析“首件”管理WHOWHENWHEREＷＨＡＴWHYHOWHOWMUCHWHY-为什么要做”首件”好的开始是成功的一半确认产品标准.决定产品是否可以量产一开始就做对的事情为正常生产制定标准\确立限样质量提升与持续改进的根本WHEN-在什么样的情况下要做”首件”每日上机生产”首件”生产现场换模换线后”首件”生产现场作业人员岗位调换后”首件”生产作业条件重新设定后”首件”生产现场品质问题处理后”首件”生产现场机器故障修护后”首件”生产现场模治具修护后重新上模生产”首件”更换工作环境后“首件”八大首件时机WHERE-在什么地点做”首件”生产场所界定“三现”问题处理方法现场\现物\现状办公室内讨论是不能解决所有问题的案发现场就是最有说服力的现场

WHO-“首件”应该由谁来做生产基层管理人员(班组长\线长\拉长)生产中层管理人员(生产部门主管)品质基层管理人员(QC＼IPQC）品质中层管理人员（品质班组长＼QA)生产一线实操作业人员HOW-应该如何来做“首件”产品名称XXX制造工序XX检验项目检验标准尺寸外观功能特性其它产品示意图产品限样首件检验依据“首件”检验作业流程工序首件生产自主检查对策处理OKNG“首件”检验作业方法严格依照首件八大时机作业检查，并且连续５支以上首件检查若发现不良异常时则立即停机并于第一时间通知现场主管处理异常对策确认后方可正常生产首件检验结果须纳入检验记录表单内并标示生产基层班组长＼QC＼操作人员全程参与首件检验确认表＜一＞操作员产品工序标准确认生产班组长QCXXXXXXXXOKＶNG王X张X工序确认表首检检验确认表＜二＞操作员产品流程标准确认生产班组长QCXXXX１OKＶNG王X张X２３流程确认表产品名称XXXX流程工序注意事项１组装XX２清洁XX３焊线XX４压机XX５XXX６XXX７XXX８XXX９XXX综合版产品首件确认单立项产品品质标准点检表方便作业人员操作标准统一化产品名称生产日期流程工序点检项目标准生产者判定1X1、2、合格不合格2X34567“首件”检验之根本确保“5W2H”检验环节的必要性首件不是作业人员自己的事遵循PDCA的问题分析原则彻底根除与预防异常再次发生首件记录可具“点检性”确保“八大时机”的首件可操作性好的开始是成功的一半2.制程品质“自检管理”

何谓“自检管理”自主检验管理作业人员对自己生产的产品严格依照品质标准和检验频率进行的自我检查真正全面品质管理的体现张瑞敏制程品质“自检管理”流程首件生产量产自主检查对策处理OKNG制程品质“自检管理”的参与者一线直接操作人员现场基层、中层主管现场QC人员及基层品质管理人员全员品质管理制程品质“自检管理”作业方法作业人员确认首件无误后则可正常生产，量产后作自主检查自主检查方法严格依照检验规程及作业指导书之内容进行点检自主检查合乎标准则正常生产自主检查若不合乎标准则立即通知现场主管及QC人员作及时处理品管人员建立品质异常履历表，改善完成后方可继续生产制程品质“自检管理”之依据检验规程产品名称规格、型号NO检验项目抽样方案检验设备方法分项判定标准1尺寸次/1H卡尺、内爪12（+2-1）MM编制年月日审批年月日制程品质“自检管理”之依据作业指导书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人产品图示检验频率依照产品生产工艺特性而定一般均为30分钟或60分钟一次自主检查每次均在3支或5支、10支以上不等自主检查每一支产品就是一个产品完检的过程应配套必要的检测器具检验实施步骤作业人员在首件检查后正常量产过程中实施阶段为次/30分钟或次/60分钟的自主检查作业人员将自主检查结果纳入“自主检查表”记录范畴，以作为品质过程检验依据现场班组长人员实施次/60分钟或次/120钟的巡回检验签名确认与督导现场QC人员在产品量产过程中作不定时不定岗的巡回检验记录确认检验实施表单自主检查记录表生产者日期产品规格说明”V“代表检验标准正常“X”代表检验标准异常作业人员每30或60分一次，组长每60或120分一次XXX时间9：009：30记录VV组长巡检XXX时间9：0010：0011：00记录VX尺寸过大V组长巡检QC人员巡检记录表产品巡检记录表生产单位单位主管生产日期姓名产品规格时间结果时间结果XXXXXX8：12OK14：08OK自主检查之根本立足点切勿“形式化”切勿“走马观花”？检验对照标准依据“文件化”检验所备资源“统一化”确保记录的真实性巡回跟踪是关键品质分数列入绩效考核范畴3.制程品质“互检管理”“四不”制程品质管理不收不良品---我的立场（杜绝不良进入）不做不良品---我的责任（制造产品前题）不送不良品---我的保证（下工程是顾客）不制造尾数---我的精神（做事有始有终）“四不”品质管理的关系不制造尾数不做不良品不收不良品不送不良品作业者不收不良品作业人员在拿取每一个产品时应先做检验后再行本工程加工作业检验方式为基本目视外观和结构杜绝“明知不良还要加工作业”之习惯在加工前发现不良时应做隔离放置并加以标示以加工前的检验结果衡量上工程作业品质和本工程的能力考评主动发现给予肯定及奖励不做不良品熟悉本工程作业品质标准熟悉本工程作业规范落实“首件”检查与“自主检查”会使用简单检测量规仪器掌握工作技巧与工作方法工作细心，不做“马虎先生”品质在我心中，安全在我手中不送不良品下工程是我的顾客本工程不良应及时处理修护，不“混水摸鱼”不良品轻拿轻放，排放整齐不良处理时间一般在正常工作时间内，不托至明天处理不良品放置于不良区并加以标示计算不良数量和现象，寻找不良原因本人未能处理时寻求主管协助不制造尾数按数结单尾数是诸多不良产生的根源混淆不良、漏装、漏工序作业、不良顶数不良品专人负责处理不良品修护后100%须经QC人员检验制定产品尾数点检表制定产品防呆治工具产品尾数入库单据“四不”管理根本员工个人绩效与班组平均绩效挂钩班组长绩效为团队平均绩效结果的好坏取决于“首件”和“自检”目标一致原则，教育为先，指导胜于批评七．一线不良品管理明确相关责任人职责分析不良品发生原因执行改善对策与防治不良品1.不良品处理流程流入标示隔离处置检验流出不良区2.不合格品处理单产品名称规格型号责任部门批次数量责任人不良简述处理意见QC：年月日纠正措施班组长：年月日预防措施班组长：年月日结果验证QC：判定：八.现场品质追溯按职能追溯按订单追溯按流程追溯按进度追溯标识与记录第六部分全能现场主管的效率管理技能效率的认识一.现场效率低下的十大拐点人工成本与生产效率不成正比设备损失及稼动率低下物料延期及周转期长临时插单与急单的影响没有找到有效的改善方法主观性拐点因素6.未使用IE技术进行改善7.生产现场职能化8.没有目视管理或没有提取生产关键指标9.没有有效的生产效率考核体系10.生产现场标准化不明确客观性拐点因素二.提高劳动效率的六个关键要素1.产能分析六个方面(人员效率最大化)人员规格（BOM）及流程（工序流程图)设备总标准时间和每个制程的标准时间材料场地三.效率提升四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活四.流程改善四个原则事项指示举例删除排除不经济的作业取消不必要的外观检查放弃不必要的作业采用连续作业，废除搬运合并集中作业将多处作业集中起来组合作业将印和印泥放在一起同时作业一边加工一边检查替换重组转换顺序将检查工序放到前一个工序交换作业方法将手搬运改为用手推车用其它东西代替更换材料简化使作业变得更单纯减少多余功能使作业变动更简单将作业分开，使之简单化使作业数量变得更少将零部件标准化，减少种类实战训练：切铜管流程改造点数并放到物料箱运至加工车间材料入库运到切断机旁材料出库拿单根铜管放到切管机切铜管运至加工车间材料入库并上架电子点数滑道装箱切铜管原方案改进后方案五.现场妥善排班的方法一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。排班案例(1).人员动作经济分析双手作业代替插秧式作业站立作业代替坐式作业(2).人员配置结构化一人多机作业多能工训练(3).主管协调有度六.人员动作经济原则七.人机有效配置实战训练：电器生产线人员排班工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545加工36安装38配置40组装42目检45调试86检查88组合40包装35海洋电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：工时单位：秒线别：A2日期：2006/6/12说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名七.如何进行现场作业切换切换时间：是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间切换时间停产时间调整时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间程序基本步骤时间比率％合计外程序停产、准备与清理时间50％70％装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间15％内程序试生产和调整时间30％30％1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。传统切换的基本过程八.实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初区分内程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第二阶段将内程序转化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段对内程序和外程序进行优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台切断机研磨机检查台仓库套入检查台检查台改善前改善后效率改善案例分析改善前、后方案整理表对比项目工序数量（前/后）时间（分）距离（M）人数加工2/275/75

2/2搬运5/422/1785/6510/8检查3/225/25

6/4停滞3/1130/0

3/0合计13/9252/11785/6521/14叠衣服第七部分全能现场主管的成本管理技能一.一线管理必备的成本意识通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。假如车间的地板上掉落10元人民币，是否有人会不捡？价值10元的材料掉在地上命运如何呢?如果是价值10元的时间，又会怎么样呢?二.企业成本项目分解总成本销售费用一般管理费用制造成本销售员工资、广告费、运费、差旅费等咨询认证费、教育培训费、办公室人员工资、厂房租金、修缮费、办公费材料费人工费制造管理费主材料费、辅助材料费、消耗品费、备品费等，通常30~70%，平均50%工资、福利、津贴等，通常6~25%，平均10%试验费、折旧费、水电费等，通常5~20%，平均10%三.降低成本的循环效应降低成本10%=增加利润1—3倍增强产品价格竞争优势，扩大销售量规模迅速扩大扭亏增盈，良性循环做好准备，在突然到来的价格大战中占据主动或主动出击，以低价击败竞争者②成本优势③竞争力扩大①降低成本④市场份额扩大预算差额分析法投入产出分析法排列图法（８０／２０法则）三种基本方法：四.成本对象识别降低成本的第一个重要步骤：“识别并确定重点成本对象”

五.生产现场的隐形成本\显性成本过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵七种浪费现象消除浪费原辅材料的浪费工资费用的消耗辅助费用隐形成本显形成本

六.如何从生产中控制成本显性成本：在计划中控制从人、机、料、法、环的五个方面去寻找浪费的情况隐性成本：从生产现场去发现、控制、解决提高现场主管的管理水平七.如何从现场中发现浪费人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量…10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？八.成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人九.消除生产系统损耗消耗品使用再生品利用制定使用期限,以旧换新,节约使用!物料件损耗关键性方法回收品,不可回收品,危险品分类!制定损耗率,成品与零部件相匹配！作业标准化，作业自动化！消耗品使用记录表部门班组班组长领用人签名消耗品名称规定使用寿命实际使用寿命领用日期判定正常:异常:正常:异常:正常:异常:正常:异常:现场回收桶使用可回收物品不可回收物品可回收物品危险品第八部分全能现场主管的交期管理技能设备的产能：日产能＝日开机小时×小时产能人的产能：日产能＝日有效工作小时×小时产能流水线产能:日产能＝日有效工作小时×小时产能月产能：月工作天数×日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）一.生产能力计算以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人.部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产量标准直接工时注塑1011052101000实际上注塑每周计划开工5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产量标准工时为10×5×2×10=1000工时决定1周计划产量二、计划产能分析

有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产量标准直接工时注塑100090%90%810机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为1000×90%×90%=810工时决定1周有效产量三、有效产能分析种类说明作业主作业对完成主体作业有直接贡献，直接对价值形成和目的达到有作用的作业附属作业对价值的形成和目的达到起间接作用，但属于作业的一部分，有规律地进行准备和收尾为完成主体作业而进行的准备、收尾搬运等，一般对于一个批量的生产发生一次宽放作业宽放没有规律，偶然发生的作业现场宽放与目的无关的作业，因为管理或其它现实原因而产生生理宽放因为生理需要而产生的宽放疲劳宽放为恢复疲劳而产生的停止、休息等非作业因为作业人员个人原因和怠工而产生的无效动作四.标准产能考虑因素紧要比=生产紧要比生产时间交货期限紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产五、标准生产排期案例分析客户加工时间（天）交货期（天）A35B48C27D56E14按最短加工时间排期生产排期的优先原则先到先服务规则最短加工时间规则交货期最早规则最短松弛时间规则1、根据客户订单先后顺序，进行排序加工时间由短到长进行排序交货期从早到晚进行排序1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差六.生产制程分析与解剖第九部分全能现场主管的安全管理技能一.现场险情辨别可能产生危害人身财产安全的源头险情例子